服装商品部绩效考核

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服装商品部绩效考核

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　　产品开发部设计部只能绩效考核方案

　　【关键】：

　　一、岗位(部门)划分;

　　二、岗位(功能)责任;

　　三、绩效考核标准;

　　四、绩效考核方式;

　　五、(季度、年度)周期综合考核结果汇总;

　　六、各岗位适应程度分析、调整;

　　七、下个(季度、年度)周期考核计划制订。

　　项目一、产品开发部(设计部)必要岗位职能划分(见表A-1)

经理（设计总监）

经理助理

此职位可选择

副经理（技术主管）

首席设计师（男装）

首席设计师（女装）

纸样师

工艺员

裁工

车板工

技术助理

设计师

平面设计师

设计助理

设计师

平面设计师

设计师

设计助理

　　表A-1

　　项目二、产品开发部(设计部)具体岗位责任划分(见表B-1—B-3)

岗位名称	管理权限及管理责任	主要职责
经理（设计总监）	管理权限：受总经理委托，行使对产品开发业务的指挥、调度、审核权和对本部门员工的管理权。管理责任：对产品开发部工作职责履行和工作任务完成情况负主要责任。	1.负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，各季产品的开发并组织实施,对公司各品牌产品的畅销负重要责任； 2.每年在第一季前应制定第二年的产品风格及结构，三月份交营销总监审核，营销部、产品部、开发部三方共识进行投入设计及试制； 3.每季新产品样板必须提前半年试制完成交营销部审核； 4.负责对部门内人员进行培训、考核； 5.负责开发部日常工作的调度、安排，协调本部门各技术岗位的工作配合； 6.负责纸样、衣样、制单工艺技术资料的审核确认、放行； 7.负责组织力量解决纸样、车办工艺技术上的难题； 8.负责与营销沟通，提高所开发的产品的市场竞争能力； 9.负责与生产部门沟通，保证所开发的产品生产工艺科学合理，便于生产质量控制，有利于降低生产费用； 10.负责组织本部门员工对专业技术知识和新工艺技术的学习，不断提高整体技术水平； 11.负责制订本部门各岗位的工作职责、工作定额、工作规章制度，并负责检查、考核。
副经理（技术主管）	管理权限：受经理委托，全面负责分管板房的日常工作管理任务。管理责任：对板房工作职责履行和板房的工作任务完成情况负主要责任。	1.负责制定板房生产作业计划并组织实施； 2.负责对板房人员的培训、考核； 3.负责板房日常工作的调配、安排、协调本部门各技术岗位人员以及同设计人员的工作配合； 4.负责解决纸样、车板工艺技术上的难题； 5.负责对生产质量的前提控制； 6.负责纸样、样衣、工艺生产单和其它工艺文件的审批、确认、放行。
首席设计师	管理权限：受经理委托，全面负责分管设计部门的日常工作管理任务管理责任：对设计部门工作职责履行和设计部门的`工作任务完成情况负主要责任	1.负责制订设计作业计划并组织实施； 2.负责设计人员的培训、考核； 3.负责设计部门的日常工作调配、安排、协调本部门各人员以及同板房的工作配合； 4.负责组织解决设计存在的薄弱环节； 5.负责把握公司品牌服装的风格与定位，并着重提前开发每季度的服装款式； 6.负责组织本部门人员对市场的调查及提前掌握每年的流行趋势，以确定本品牌服装的设计方向； 7.负责跟踪所开发的产品与市场流行趋势相吻合； 8.负责对设计师所设计的图纸进行审核、确定、放行。

　　表B-1

岗位名称	直属上级	主要职责
纸样师	副经理（技术主管）	1.按设计师的要求做出新板，经审核批板后，则规范画出实样(含修剪样)； 2.负责每个新板的正确尺寸及效果的确定； 3.负责做到对不同质地、不同肌理的面料，对纸样做出不同的细节处理； 4.负责对裁板、车板过程中所发现的异常问题的沟通和解决； 5.按要求填好各新板的表格、制单等，并存档留底； 6.在工作过程中，必须直接与设计师配合，沟通解决所出现的问题。
工艺员		1.工艺制单设计要求对各个部位详细列明要求透彻到位； 2.样板、工艺单、纸样要经副经理审批，经理批准方可下到裁床和车间； 3.针对新款核查唛架，准确用料，其中会经纬纱线路、唛架空间、核查裁片（辅助副经理工作）； 4.负责各款制单，纸样存档留底，不可以散乱丢失，以备查询； 5.负责制订生产工艺流程、作业指导书；制订材料消耗工艺定额、标准工时定额； 6.开货前负责详细讲解各部位工艺要求，包括其可能出现的问题，并将其贴在样板上； 7.抽查车间成品，尾部成品尺码是否准确，杜绝错码现象。
裁工		1.负责新板面料（含新款各色面料）必须先试出各缩水率，放出硬样，确保大货尺码准确，在工艺单上注明缩水率； 2.核实样衣，纸样的块数是否一样； 3.根据纸样要求正确裁片好每一件样板； 4.核实样衣用料，做好各项要求的记录工作； 5.协助车办的配片工作及布匹的退仓处理工作。
车板工		1.必须严格根据纸样师要求，准确制-作-工-艺，及时节出新款，并要求做好工艺流程、每道工序的详细记录，并把需注意的地方作一个重点说明； 2.对自己产品必须自检自量，以最好的质量交办； 3.在制作过程中发现存异常必须及时与纸样师或主管沟通解决。
技术助理		1.资料图片的复印； 2.成品样办进出登记、签收程序； 3.面料、物料领用登记； 4.纸样的保管，样衣纸样的归档； 5.完成每月统计表； 6.负责协助板房的日常工作管理。

　　表B-2

岗位名称	直属上级	主要责任
设计师	首席设计师	1.了解市场流行趋势，根据公司品牌的风格与定位，及消费者的需要进行设计； 2.按计划负责设计完成款式效果图； 3.负责对自己设计款式的要求做好打样前所需的资料等工作； 4.对初板的审定跟踪，以及确定款式、打板； 5.配合纸样师对款式的尺寸及工艺要求的确定。
平面设计师		1.了解面料、辅料的图案、花样流行趋势，根据设计要求完成相关图案及花稿设计； 2.配合设计师进行印花、绣花、钉珠等细节设计； 3.搜集并提供各类型消费者所需的流行图案、花稿，确认具体设计布局，并进行构图、布局、效果的演示设计； 4.配合设计师进行流行趋势调查、色彩搭配统筹，及时提供相关样稿； 5.整理、分类、归纳设计稿件，形成完整的图样资料库； 6.与设计师一起研究相关产品推广宣传等设计的策划、实施方案，并提交概念设计稿。
设计助理		1.根据设计师的要求，负责描图、配色、调色等辅助设计工作； 2.收集主、辅料市场信息，受设计师指派采购合适的主、辅料； 3.设计图纸、资料收集、整理、归档、保管； 4.负责“OK样板”的登记归档和保管； 5.领导交办的其它工作。

　　表B-3

　　项目三、考核标准：

　　鉴于各部门(岗位)责任性质的不同，可参照工作结果综合业绩来进行具体考核，遵循对事不对人、对熟不对生、对全员不对个体、可考证、可计算、可度量、关键性、独立性、同质性原则来制订并执行。主要目的为了考察员工的工作态度、为人品德、以及技术能力三个方面。

　　具体考核项目及指标如下：

　　1.工作出勤率考核。(指标包括：迟到、早退、旷工、请假、加班等方面)

　　2.工作完成率考核。(指标包括：定时、定量、提前、延误、超额等方面)

　　3.工作事故率考核。(指标包括：调查事故、设计事故、技术事故、检验事故、安全事故等方面)

　　4.工作创新率考核。(指标包括：技术创新、理念创新等方面)

　　5.市场反应考核。(指标包括：款式畅销比例、款式受欢迎程度、调查准确性等方面)

　　以上考核标准，要参照实际工作流程以及工作结果，分为月、季度、年度考核。根据相关标准，各部门制订出相关奖惩办法，并报由相关主管，监督实施。最后，要适时进行考核标准的调整和修改，以便在实际工作中最适合的应用，产生有效的功能。

　　项目四、考核方式：(见表C-1—C-5)

2014年1月***公司设计部（产品开发部）员工出勤考核表（例表）
姓名	日期	出勤情况						出勤汇总		领导签字
		迟到	早退	旷工	请假	加班	出差	全勤	实际
李**	1日						广州	27天	26天	王*
	2日				√

　　表C-1

2014年第一季度设计部员工个人工作进度考核表（例表）
姓名	隶属	职务	负责项目	任务目标	工具材料配备	计划时限	实际耗时	进度汇总	领导签字
张**	板房	工艺员	A170号型女款上衣工艺制单、	A170号型女款上衣排料及工艺制单	全	7天	3天	提前完成	赵**
张**	板房	工艺员	B180号型男西裤放样及OEM制单	B180号型放样、排版、工艺制单编写	缺制单表	15天	17天	延迟完成	赵**

　　表C-2

2014年第一季度设计部员工个人工作事故考核表（例表）
姓名	隶属	职务	事故（故障）	事故起因	时间	解决办法	解决结果
刘*	设计2课	设计师	A170号型女款上衣色卡错置	设计图未注明该款服装色卡	1/2	重制设计图、标明选色色卡	已解决
责任人签字			直属上级签字

　　表C-3

2014年第一季度设计部员工突出工作成绩考核表（例表）
姓名	隶属	职务	时间	任务项目	表彰情况	获奖规格	成员
吴**	设计1课	平面设计师	2/14	广东省十佳平面设计创意大赛	服装印花图案设计团体一等奖	省级团体专业技术比赛	吴* 徐** 赵*
成员签名			比赛主办单位盖章		证明、证书	部门领导签字

　　表C-4

2014年第一季度设计部工作成绩市场报告表（例表）
款式号型	款式特征	销售区域	专卖点	销售量（件/周）	同类产品市场占有比率	消费者反应	责任对应部门	专卖点负责人
A170女上衣	长袖短款西装领外套	华中地区	湖北省武汉市汉口区硚口路专卖店	135	15%	1.色彩多样、款式新颖、做工精致 2.号型略偏小	设计一课板房	卢**
备注	此表内容由营销部相关部门填写，最终发还设计部相关部门核对汇总。

　　表C-5

　　以上考核例表内容为具体项目指标考核，主要针对设计部在工作中出现的技术问题、硬件问题、团队建设问题等方面，全局衡量设计部在全年工作安排中的长处与不足，作为领导者，可作为安排全局工作流程的参考和借鉴，不能一概定义为具体某个员工个人的能力体现。请注意适度的、及时的进行相关考核项目及指标的调整和替换，尽量避免重复错误以及能力技术安排不到位的情况发生。

　　项目五、周期考核汇总：(略)

　　一、视每个部门的工作周期决定某一项或多项考核汇总的时间及方式。如，设计部门需要时间安排流行趋势调查、面辅料甄选、款式及效果图绘制等流程环节，就需要适当的加长工作时限，根据平均时限再安排具体考核汇总的时间。

　　二、制作相关汇总表，并由集体人员汇总填写，递交部门负责人审批签字。跨部门的考核表，要求不同部门双方同时汇总并对比结果。

　　三、将考核结果通报部门负责人审批后，发至公司人事财务部门，以便决定给与的相关奖惩办法，同时该部门负责人及时提交相关改革或修正办法，进行相关考核项目的修改，并重新调整工作岗位，及时更新工作流程。如，考勤决定工资的扣发与奖励;事故考核决定该线岗位硬件的补充或调整、对应人员专项工作岗位调整等方面。

　　项目六、考核结果分析、下个周期考核内容制订：(略)

　　一、考核分析方向：

　　1.管理责任;5.素质拓展及技术应用;

　　2.工作硬件条件;6.考核标准的持久性;

　　3.人员素质及能力;7.考核标准的专业性;

　　4.工作强度及人员分配;8.考核标准的针对性。

　　二、下个周期考核内容的制订原则：

　　1.衡量整体、把握重心;

　　2.善用资源、合理调度。

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　　绩效考核的要点

　　一、事实考评为主，主观考评为辅

　　企业推行体系会面临的方法问题，如考核以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。

　　其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。因此，我们要用事实评价为主，主观考评为辅来实现最佳考核。

　　二、职能部门考核重点在项目成果

　　绩效管理如何与战略接口?直线部门的KPI 指标，相对而言比较容易量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分会很大，和努力程度关联性不大，因此，职能部门考核主要在于解决关键业绩与非关键业绩的矛盾，关键业绩以项目管理来考评，非关键业绩用主观来考评。

　　三、结果与薪酬级别挂钩

　　企业在制定绩效指标时，很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明年会定更高的目标，实现目标的难度会更大，第二，他做得太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。这样不能起到调动员工的积极性的作用，因此，员工制定合理目标要与工资等级挂钩，上级引导下级实现更多成果的'方向来定目标，让每个员工都是单个的经济利益体。

　　四、关键应注重方法

　　关键业绩指标考核通常采用模糊感觉判断法、360°评估和强制分布法，强制分布法在数据积累不足时，重在引导作用，可对关键业绩结果进行排名，通过排名促进内部竞争。同时，KPI操作要注意八个问题，一是评价要有具体操作刻度，二是评价的考核指标要有可控性，三是评价有失公平公正致使考核适得其反的后果，四是建立 KPI体系的思路要始终以结果为导向，五是关键业绩指标按照关联性、驱动因素及指标结构进行分解，六是数据提供来源于相关部门，不能是自已或利益相关者提供，七是通过采用比率法、层差法和说明法对KPI计分，八是关键业绩指标不要超过三个，突出关键。

　　五、存在的问题与对策

　　推行不只是人力资源部门的事情，但人力资源部要主导做好全过程的绩效沟通，分析与改进组织、领导和员工的绩效问题，明确推行的组织模式与各个部门的职责。总之，推行一要解决观念问题，二要解决制度与技巧问题，三要解决心态问题。凝聚众心，凝聚众力和凝聚众智。

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