超市员工培训计划书

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超市员工培训计划

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针对连锁店的特点，除文化教育外，职前培训还应该包括以下基本内容：

1.道德规范教育。员工培训除了要学习国家有关的法律制度外，还要把商业道德、服务规范、服务纪律作为培训的重要内容，做到自觉维护企业形象，遵守企业宗旨。

2.专业技能培训。包括商品的购进与销售、配送中心的操作技术、工艺流程等专业知识，以及经营管理等基本专业知识。同时需要让员工了解业务活动过程中诸如“为何要标价”、“为什么要招呼顾客”、“与顾客的关系应该如何”、“连锁店应该为顾客提供怎样的服务”等方面的知识和道理，以帮助员工树立正确的工作观念，具备一定的人际交往能力。其中尤其突出的是要树立员工的服务意识，让消费者感觉到商品的附加价值。一般的服务内容大致可分销售前、销售时、销售后三阶段：

(1)销售前，包括营业现场准备、维护商品陈列状态、保持场内清洁、必须掌握的商品知识等。

(2)销售时，接待顾客的基本技巧、向消费者微笑问好、回答提出的问题、介绍商品等。

(3)销售后，建立各种保障制度，解除消费者的后顾之忧;举办各种讲座、优惠销售等活动，建立良好的公众关系;迅速、合理、有效地处理顾客的不满和问题，都属于售后服务培训的内容。

●在职培训

员工的在职培训，就其内容和目的而言，有三种情况：

1.改善人际关系的培训

此类培训主要是使员工对下述人员关系有一个比较全面的认识，包括：员工与员工之间的关系、感情、交往;员工自身的心理状况和社会关系;员工对部门、企业整体的认同感或疏离感，以及整个集团内部各部门之间的关系等。

2.新知识、新观念与新技术的培训

连锁企业要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时向员工灌输新知识、新技术和新观念，否则员工必然落伍。

3.晋级前的培训

晋级是企业人事管理的必然过程。由于编制的扩充、人员退休、免职等各种原因，需要相应补充各类人员。为让即将晋级的员工在晋级之前先有心理方面和能力方面的准备.并且获得相关的知识、技能和资料等，企业有必要对有培养前途的员工提前实施培训。

●职务培训

职务培训主要是对管理人员的培训。管理人员是连锁企业发展、生存的中坚力量。对这些人的培训尤为重要。除注重培养管理人员的技术才干、人事才干、综合协调全局的才干以外，还需注意以下几点：

1.熟悉开展工作的环境。对于管理人员，应要求他们对于公司的经营性质、管理制度、所分配部门的工作性质有充分了解，只有如此才能有效地开展工作。

2.注重团队生活能力的培养。管理人员在团队中生活，向具有经验的老手或行家学习工作经验有助于自身的快速进步。在安排工作时，最好从基层干起，使其确切了解基层人员的状况，为将来的主管工作积累最实用的经验。　3.提出工作报告。在初期的培训工作中应要求被训练人员定期提出工作报告，以了解该人员学习的进度和深度，随时作出相应调整。

4.随时进行工作考核。除定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式做不定期的考核。这种方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。

5.合理的工作分配。在管理人员对某一工作熟悉之后，最好能安排调动其他的工作，特别是一些能力较强、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一种工作，以免浪费精力，造成士气低落和离职它就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间掌握较多的工作经验。

●不脱产教育培训

OJT是英文onthejobtraining的缩写。意指“岗位中培训” 就是在工作现场，由上级通过工作中对部下实施指导、帮助和教育等方式进行的培训。

OJT包括两个方面，一方面是按照制度进行的“OJT”，即与业务活动、员工承担的目标任务相联系的指导教育，以及与个人能力开发培养计划相连系的指导教育;另一方面是非制度规定的OJT，主要是指激励、组织和指挥过程中所包含的指导教育内容。和全面质量管理教育类似，不脱产教育培训工作持续进行，其管理过程包括PDCA循环，即“计划一实施一评价一处理” 管理循环。一个循环的结束意味着新一轮循环的开始。

一.P(计划)阶段

在计划阶段，包括如下步骤：

1.在期初，对全体人员说明目标和方针;

2.让每位部下提出各自的目标任务及自我开发目标;

3.根据部下提出目标.研究个别指导培训的内容，制定个别培训教育计划;

4.在上述基础上，上下级之间进行会谈和协商，确定每个人的目标。

计划环节的主要操作工具包括：

1.自我申报表。包括三方面的内容：

(1)过去一年本人(部下)所取得的主要成绩;

(2)对目前工作能力及环境的分析;

(3)今后一年的目标(主要工作任务、目标及自我开发目标)。

2.个别指导计划书。个别指导计划书是上级根据部下的 “自我申报”和“个别指导手册”，以及被指导者的不足之处填写指导项目和内容，如“商品手册和目录方面的知识”、“商品的品种规格”、“商品的价格带”等等。

二.D(实施)阶段

在实施阶段，包括以下几个步骤：

1.按实现目标的要求，通过日常工作进行具体的指导教育;

2.在指导过程中，上司必须把指导内容记录下来;

3.每位部下，每隔一个时期(比如一个月)，对自己的工作状况和工作完成情况进行一次检查;

4.上下级之间经常地(定期或不定期)就目标完成情况协商和交换意见。

实施环节使用的工具除了“自我申报表”外，还包括“OJT 卡”。

“OJT卡”记录的是上级对部下日常工作的指导及观察内容，它按每一位部下分别设立，一般每周填写一次，填写的内容包括两方面，优点和缺点，长处和短处，强项与弱项，以及从正反两个方面反映每个部下的实际能力与实际情况的项目。

三.C(评价)环节

评价环节对实施结果作出评价，考察培训结果如何，其步骤包括以下几个方面：

1.期末由部下对自己期初制定的目标任务和自我开发目标进行评价，进一步确定下一期的目标任务和自我开发目标; 　2.由上司对整个指导教育期进行总结，并整理有关人事考核的材料;

3.进行人事考核。

四.A(处理)环节

在处理环节，肯定成绩，并将行之有效的教育培训工作成果巩固下来;把遗留的问题转入下一个循环之中。其步骤包括：

1.根据人事考核的结果，以及部下提出的新的目标任务和自我开发目标，制定个别教育培训方式;

2.在此基础上进行上下级新一轮协商和交流，并确定下一期目标和计划。

●脱产教育培训(OEFJT)

OEFJT的英文词是“off the job training”，意思是“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的集中教育培训”。

OFFJT分成两大类：一类是分层OEFJT，它是指对不同阶层的职工进行脱产教育培训，以及对科长、班组长等的教育培训，还包括对新职工的岗前培训，对骨干员工的脱产培训等。另一类是分专业OEFJT，这是指按不同专业对各类职工进行脱产教育培训，包括对不同员工进行全面质量教育培训，以及业务教育培训和销售技巧教育培训等。

OFFJT是在企业的培训中心、职业专科学校或社会上的各大专院校及教育培训机构中进行的，涉及大量人力、物力的“投入”，因人员暂时调离岗位会对经营管理过程产生一定程度的影响，对OFFJT过程必须进行有计划的安排和管理。

OEFJT的管理过程大致可划分为三阶段：

一.OEFJT的需求评估与计划拟订阶段

此阶段是OEFJT的基础，其主要任务是，运用调查与预测的方法对企业教育培训的需求进行分析与评估，其内容包括：

1.企业组织整体分析;

2.工作分析;

3、员工个体分析;

4、培训需求调查和预测分析;

可供选择的培训需求调查与预测方法有;

1、自我考核

2、人事考核

3、人事档案

4、人员素质测评

二、OEFJT的实施与控制阶段

这是OEFJT工作的主要阶段，是实施教育培训的目标与计划，并根据目标与计划，对OEFJT教育培训过程中出现的问题及时作出调整，保证整个过程顺利开展。在OFFJT的实施和调控阶段上有两方面的工作，一是教学工作，二是教务工作。如何做好教学与教务工作，按既定的OEFJT计划与目标展开教育培训，是成败的关键。

其流程分以下几步骤：

1.教育培训方案的选择;

2.教育培训的实施;

3.确定教育培训的设施、课程设置、教育方法的运用等;

4.调控。

三、OEFJT结果的评估和反馈阶段

这是OEFJT工作的最后阶段。这一阶段的重点是建立教育培训效果评估指标及指标体系;对教育培训的成效进行检查和评价;把评估结果反馈给有关部门，作为下一轮目标与计划制定的依据之一，以完善OEFJT的教育培训体系和内容。

此阶段的工作实际上有两个重点，一是回答各种培训计划是否具有成效;二是回答各种培训是否达到了预期目标。

通常采取四种标准对OEFJT结束后的教育培训效果进行评估，回答上述两个问题：

1.反应标准。用于对表面效果的测评，诸如询问那些参加培训归来者对此次教学培训的效果如何、培训是否有用、是否真正学到了东西等。

2.学习标准。通常通过各种试卷或考试方式，直接测量受训者所学到或掌握的知识量。

3.行为标准。即对受训者工作行为、工作能力和工作态度进行考核，分析判断教育培训前后的变化程度。