业务薪酬制度

业务人员的薪酬制度

业务薪酬制度

2014-12-08 15:48

业务代表是企业的一线人员, 合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性, 原先干多干少一个样, 干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多, 干少拿得少的制度彻底更替, 至于业务人员到底该拿多少?企业在发薪水的时候究竟发多少?这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。

"买力"和"卖力"市场永远是矛盾的,但决非不可调和,而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系,它是留住人才,维持企业发展的原动力,笔者根据多年服务众多企业的经验,总结出六套薪水制度,其中前三种薪水制度比较常见,而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。

1, 高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪, 以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励, 该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多,国内某家电企业在上海的业务代表底薪为 4000,提成为 1%。属于典型的高底薪+低提成制度。该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表, 也容易稳定一些能力相当的人才, 但是该制度往往针对的业务代表学历,外语水平,计算机水平方面有一定的要求,所以业务代表不容易轻易进去,门槛相对高些。

2, 中底薪+中提成

以同行的平均底薪为标准, 以同行的平均提成发放提成, 该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多, 该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展,主要受中国传统的中庸思想所影响,比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。

3, 少底薪+高提成

以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准, 以高于同行业的平均提成发放奖励, 该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多, 该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性,而且企业也无须支付过高的人力成本,对于一些能力很棒,经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。

最具创新的是国内某保健品企业,该企业走的是服务营销体系,其薪水制度为:该城市最低生活保障(450 元)+完成业务量制定百分比(10%)

这种薪水制度,往往造成两种极端,能力强的人常常吃撑着,能力弱的常常吃不着。分解任务量这是一套比较新的薪水发放原则, 能够公平地给每个业务代表发放薪水, 彻底打破传统的底薪+提成制度。

某公司共 10 个业务代表,在 2014 年 4 月份制定的销售任务 50 万,那么每人的平均任务是 5 万,当业务代表刚好完成属于自己的任务额 5 万的时候,就拿到平均工资 3000 元, 具体发放方式有一个数学公式可以计算:平均薪水完成任务任务额=应得薪水。按照上面的例子来计算,当一个业务代表完成 10 万的销售,那么应该得到的薪水就是 6000 元。这种薪水制度去繁就简,让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员,并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。

5, 达标高薪制

顾名思义,这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度,对于业务人员来说,有一个顶点可以冲刺,这个顶点并非遥不可及,应当让 10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。

某销售公司采取达标高薪制,给业务代表开出的薪水是 10000 元/月,销售人员必须达到 20 万的销售业绩才能拿到这 1 万元的薪水, 业务代表平均距离 20 万元中间的差距, 按照 8%扣除,譬如完成了 10 万,实际薪水只能发放 2000 元。

具体发放方式有一个数学公式可以计算: 最高薪水—(最高任务额—实际任务额) 制定百分比=应得薪水。这里的"制定百分比"非常关键,应略大于最高薪水最高任务额。

6, 阶段考评制

该薪水制度采取的也是底薪+提成制度, 也是常规按月发薪水, 但有一项季度考核指标, 采取季度总结考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水的时候,提成不完全发放,譬如提成只发放 3%,剩下的 5%要到三个月后,按照总业绩是否达标进行综合考评,然后再发放三个月的累计提成薪水。

该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后, 或提前预支下个月的业绩, 并且有效减少有能力的业务人员干不满 3 月就走人情况发生。对于业务人员来说, 每三个月都有一笔不少的"额外"薪水,相当于一年多发了 4 次薪水,从心理的暗示效应说来说,对业务人员也是一种不小的鼓励。当然,薪水制度远远不止以上六种,无论哪种薪水制度,留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的, 对于一个企业来说, 绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说, 只有发对了薪水或没有发对薪水之分。对于一些人才流动性大, 业务人员普遍对薪水怨声载道, 员工普遍缺乏工作激-情的企业来说,适当变化一次薪水制度,也不失为一种行之有效的方法。

较有效的业务薪金方案

比较有效的业务员薪金结构是:月基本薪金+月市场建设奖金+季度销量奖金+年度考核奖金。确立当月基本薪金后,当月重点考核该业务人员在市场建设方面所做的工作,例如客户的开发与回访的频率,出现问题的及时处理,客户管理,促销活动的执行等。市场建设类工作在当月可能对销量产生不了直接影响, 所以再对该业务人员的本季度累计销量进行考核奖励, 让业务人员感觉到前期市场建设所带来的回报。当月市场建设加上季度销量的良性循环,促使业务人员的思维方式向长远性与整体性提升。

另外就是巧妙利用福利品。很少有经销商在工资之外给业务员发放福利品, 要发也只是把仓库里的损耗品发一点儿, 或者直接给员工增加百十来块钱。其实每月坚持发点儿福利品, 折射出来的却是管理之道。很少有员工对自己的工资满意, 福利品可以从非现金的物质收益角度进行弥补。另外,发福利可以迎合业务员的单位自豪感。

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