绩效考核与持续改进

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绩效考核与持续改进

上篇《如何制定有效可控的计划》中谈到对计划的检查，检查的环节必不可少，虽然检查会带来痛苦，但这种痛苦就是执行的动力之一。

检查工作归纳起来就叫做绩效考核，绩效考核设置两大类指标：结果指标和过程指标。结果指标的项目就是我们在前面的文章《如何科学合理的设置销售目标》里所罗列的目标项，有四大类，包括：业绩、客户、行动量、学习成长，哪项达到了目标值就加分，哪项达不到目标值就扣分;过程指标就是计划中所列的工作事项做了没有，是否达到了计划中的要求，哪项达到了就加分，哪项达不到就扣分。

错误的绩效考核有两个最主要的误区：

一，注重结果忽略过程。不对工作计划进行审核和打分是大错特错的，一味的事后打分叫“算账”，中间过程有管理叫做“帮助”，算账的力量是负面的，帮助的力量是正面的。

二，人为主观打分，而不是数据说话。人为打分容易陷入“老好人”的误区，打分的结果是碍于面子，害怕起冲突，结果打的分不够严格，皆大欢喜，结果下个月得寸进尺，业绩越来越差，行动越来越少，反正到了月底还是这么考核。所以考核一定要基于客观数据和事实，而不是主观评价。

绩效考核是一项系统的工作。首先，绩效考核需要事先设定目标值，考核双方需要上下沟通才能达成共识，不能一方自作主张，否则就会有抵触心理。其次，绩效考核需要事先制定工作计划，销售员的计划需要旁部门支持下才能完成，所以事前、事中要横向沟通。总之，沟通机制伴随着目标管理的机制，如影随形。

考核的结果，是奖罚的依据，但不只是为了奖罚，更是为了分析，比如某销售员，销售业绩超标，行动量不达标，另一名销售员，销售业绩不达标，行动量超标了，两个相抵，两人的绩效分数一样，但是分析一下，第一位能力不错，却偷懒了，下个月要提高他的业绩目标值，第二位足够勤奋，是能力不够，下个月要培训他的销售技巧。

目标管理讲到第六环，到了最后的环节，还不会结束，因为“PDCA循环”是必要的，P(plan)计划，D(do)实施，C(check)检查，A(action)改善。可以看出检查的目的是为了改善。

检查找到了结果和目标之间的差距，既然有差距，就一定有障碍，有障碍就要找到根本的原因，就是“发现问题”(回到了第三个环节)，紧接着是“重要的策略”(第四环节)，下面是“受控的计划”(第五环节)，然后又是“绩效考核与持续改善”(第六环节)，如此循环往复，问题逐步解决，目标得以实现，更高的目标等待我们去达成。循环上升，成就无限，其乐无穷。

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