绩效考核体系设置

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绩效考核体系设置

(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

(2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。

为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。

职场绩效考核三步走:

第一步，文化认同考核可以先行开始。主要是制定文化考核的要素，相对而言过程较为简单，企业高管团队和HR是可以比较容易的提炼出，符合企业价值观的评价要素。高管团队可能说不清能力模型要素，但他们知道在面试招聘时想要什么样的人，对这些人的素养进行描述，应该是比较熟悉的。另外再对企业历来被评为先进的员工进行分析，这些人身上都具备了哪些特质，而这些特质就是企业所提倡的。HR将外部招聘和内部先进员工二方面的特质也是就素养进行提炼，就能得出企业文化认同的评价要素。

另外文化认同考核先行，可以让绩效管理的理念，通过绩效考核实施，使各部门经理及员工都有了切身感受。通过考核的方式，部门经理和员工知道开始考核了，然后上下级进行一对一绩效面谈，回顾考核周期内工作完成情况，对工作不足之处进行分析，明确问题存在原因和改进方向，指出下个考核周期需要努力的方向，最后是双方签字确认本次绩效考核结果，经理根据本部门员工的绩效等级，进行奖金分配，并将相关文件交HR存档。通过这样的绩效考核流程循环后，绩效文化开始慢慢形成，而这恰恰是绩效管理的精髓。

第二步，对业务部门导入KPI指标。当文化认同考核开始先行实施后，HR需要开始考虑对业务部门(销售、市场、制造等部门)导入KPI的理念，将财务目标分解到相应的业务部门，此时HR需要对业务线的部门进行宣导，财务指标能否完成是企业生存的关键，因此需要对企业整体的财务目标进行层层分解，落实到部门和人员头上。

绩效产出考核先在业务部门推行，是因为相对而言，KPI与财务相关的指标比较好整理，从上到下对经营性业绩关注程度也比较高，财务指标分解相对比较容易完成。另外部门经理，经过完整的绩效考核流程后，对绩效管理循环有了较为清晰的认识，尤其是在与下属面谈时，知道如何围绕工作目标展开，这样在引入绩效产出考核的KPI指标时，与下属设定具体的KPI指标时，就会比较顺利达成共识。对在业务部门中那些从事助理、统计岗位的员工，因为工作性质，这些岗位的绩效产出与财务和经济类指标，没有关联性，因此不适用KPI指标考核，等非业务部门启动KPA考核时，可以一并纳入。

第三步，对非业务部门导入KPA。当业务部门绩效产出KPI考核开始实施，并经过了一个完整的考核周期后，HR对非业务部门及业务部门中从事非业务工作的岗位，需要考虑引入KPA考核。经营目标、客户评价、上级评价、部门职责和工作任务都是KPA事件的来源之一，对这些方面进行关键因素分析，提炼出各自不可接受事件、可挑战事件和日常事务。

通过这三个步骤，文化认同和绩效产出二个维度的考核已全面开展，企业绩效管理也从由无到有建立起来，绩效架构也是完整的。如果绩效考核周期是以季度为单位，那么建立起二个维度的绩效考核架构，全面覆盖企业全体员工的绩效体系，也只需要用三个季度就全面完成。而这其中以文化认同进行单独考核，就可以循环三次，绩效理念也就更加融入到员工的工作中。

绩效考核这三步，是逐级升级的过程，只要第一步绩效考核开始实施，企业的绩效管理就已经全面开始了，通过绩效管理的循环，在企业逐步形成了绩效文化，这就是绩效管理的精髓所在。何时可以进入下一步，取决于企业高管团队对绩效评价和中层经理反馈，HR一定要关注全过程运作，只解答问题不参与各部门的实际运用。在绩效考核周期结束，需要评估绩效效果时，HR就实际操作中存在的问题，提出相应的整改意见，并得到高管团队支持。

应注意的问题:

(一)考核目的

要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。

企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。

(二)目标责任体系

1、从目标到责任人

绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。

2、从出发点到终点

因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。

3、对目标责任的一致认可

对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。

(三)评价标准

1、成功关键因素

企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。

2、指标确定

(1)通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。

(2)指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。

(3)可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。

(4)不能量化的，描述细化、具体，可操作。

(5)经过同意制定，说服力强。

(四)考核办法

1、直线制管理考核办法

在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。

公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核;董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评;董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。

党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评;工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。

这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。

2、管理者的考核责任

主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民-主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民-主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。

3、考核办法评价

考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。

(五)考核信息反馈及成果兑现

1、考核信息反馈

(1)对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。

(2)对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。

(3)切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。

2、考核成果兑现

对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。

(六)持续性考核

绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。

绩效考核莫入“五误区”:

误区一：把绩效考核等同于绩效管理

从笔者多年的咨询经历来看，在企业内，特别是国有企业，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划;客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。

误区二：重考核，轻沟通

绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下：

绩效目标与计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。

在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效是否能得以顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供;而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识;

沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。

总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效;同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

误区三：实施主体角色错位

企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来看看在绩效管理过程中，各级员工他们究竟应该扮演什么样的角色呢?

总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的;

人力资源部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员;

直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，您们的绩效也是不可能完全实现的。所以，从现在开始您们应该立即转变思想观念，力争和您们的员工做最亲密的绩效伙伴。

员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警-察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。

因此，让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是我们实施绩效管理的最起码的基础，离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”，不见其“实”。

误区四：绩效考核只是一种奖惩手段

在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正

公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。

在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

绩效考核的误差:

1、考评指标理解误差

由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：

1)修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;

2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性;

3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。

2、光环效应误差

当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。

3、趋中误差

考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。也可使用“强迫分布法”，即将所有被考评人从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。

4、近期误差

由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。

5、个人偏见误差

考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价，而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。

6、压力误差

当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。

7、完美主义误差

考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。

8、自我比较误差

考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。

9、盲点误差

考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。

10、后继效应

后继效应亦称记录效应，即被考评人在上一个考评期内考评结果的记录，对考评人在本期内考评所产生的作用和影响。其原因是：考评人不能认真地按照考评标准、不受上期考评记录的影响，对每个被考评人独立地进行每一次的考评。解决方法是训练考评人一次只评价全体被考评人绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个被考评人的所有评价结果汇总起来。

典型的考核模式:

和自己的目标比

对每个岗位设定独立的工作目标或计划，在绩效周期末，依据各自的目标达成情况进行考核评价，计发奖金。“和自己的目标比”的考核模式，能够较好地细化责任和目标，区分不同的岗位和不同的级别，设定不同的目标，分别进行考核，体现不同岗位职责的差异性，更适合于以岗位为管理基础、倡导分工精细的工作文化的企业。在这类企业中，岗位职责稳定且明确，人岗匹配较好(即任职者通常是胜任岗位要求的)，岗位目标相对独立且明确。同时，企业的经营环境相对稳定，目标比较容易设定。通常，内部基础管理比较好的、相对成熟的大企业多选用这种考核模式。

和别人比业绩

根据共同的评价要素，对不同岗位或人员进行考核评估，相互比较，确定考核等级，计发奖金。“和别人比业绩”的考核模式，更适合于岗位职责和人员能力差不多或人岗匹配度较差的情况。这种情况下，即使高级别的人也不见得比低级别的人能干，因此更强调以产出结果论英雄。这类企业不希望在考核方面投入过多精力，只要能够评出表现明显优秀和表现明显较差的就能激励员工，无需细化每个岗位的目标计划，只需从质量、时间、效果、成本等角度，设定不同类别岗位的产出评价要素。比如职能类人员、业务类人员、生产类人员、管理者，分别设定不同的5～8项考核要素，设定每项考核要素的打分标准，之后对每个人员的工作进行评估即可。这种考核模式，类似跳高比赛，不管谁来跳，标准都是一样的，只看跳的成绩，不分级别，不考虑运动员的不同情况。通过这种考核，逐步区分优秀者，淘汰不合格者。

和别人比贡献

先设定团队的总体目标，事后总结总体目标的达成情况，团队成员都围绕团队的关键目标成果进行工作总结，主管则对每个成员为团队总成果做出的贡献度进行考核评估，按每个成员的贡献度比例计发奖金。“和别人比贡献”的模式，更适合于团队式工作和阶段性目标的情况。团队的总体目标比较明确，每个成员都围绕总体目标展开工作，强调成员间的相互密切配合。团队成员间虽然可能有能力差异，但并不代表实际工作中，能力强的就一定比能力相对差的人贡献大。比如在研发项目小组、工程类项目小组、咨询人员的项目小组中，通常是知识型工作者为主，以任职者的能力为管理基础，而非岗位。实际运作中，通常以小部门或小团队为工作单位，每个工作小组的人数通常在10人以下，成员的相互补台配合非常重要。人数较少、临时性任务较多的部门，也适合这种考核模式。比如中型企业的职能部门。这种考核模式，只规定每个成员的大致工作范围，主要以实际工作贡献来考核，能够充分调动团队成员间的配合协作。因此，创业型企业，也适用于这种考核模式。这种模式类似于足球比赛，团队的整体目标——赢球才是最关键的，球队成员的表现可以基于对团队成果的贡献，给出评分。

不同的考核模式，实际使用时的技术要点也有所区别。 “和自己的目标比”的考核模式，关键是设定好目标，需要企业和管理者较强的目标设定和管理能力。“和别人比业绩”的考核模式，关键是设计好通用的考核要素，要求管理者具有公正评估比较的意识和能力。“和别人比贡献”的模式，关键是团队总体目标的设定和考核，对下则要发挥管理者的调动能力。同一个组织，针对不同类别人员，也可组合使用不同的考核模式，比如职能部门实行“和别人比贡献”，业务人员则实行“和别人比业绩”考核。

总之，企业在进行绩效考核时，需要认真分析组织和人员的特点，在此基础上有针对性地选择、甚至创造有效的考核模式，实现提升业绩、有效区分的管理目的。

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