对绩效考核的理解

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对绩效考核的理解

一、为什么大家都不喜欢公司搞绩效考核?

1、人力资源部不喜欢绩效考核的原因：

1.1没有专业的考核人员，没有接受过专业的培训，现有人员的知识形不成系统。但是绩效考核是一项系统工程。因为绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

1.2公司的发展规划、战略目标不够清晰、明确。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。公司的现状是，绩效考核是人力资源部个别人的事，跟大多数人没有直接关系。

1.3绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。这些工作需要公司高管高度重视并亲自参与进去，但是这可能会占用公司高管一部分时间，而让人力资源部的企业管理专员去管理公司的高管是不可能的事情。所以人力资源部处于一种比较尴尬的地位。

2、公司高管不愿意进行绩效考核的原因：

2.1据介绍，凡是绩效考核比较成功的企业，考核的首要对象就是公司总经理(高级管理人员)，所以公司高管必须先学会绩效管理，才可能指导下属工作。公司高管缺的就是学习时间，绩效考核的真正意义令人费解。

2.2上级考核下级天经地义，如果让人力资源部考核公司的各个高管，高管会特别不舒坦。

3、大家对绩效考核的目的及真正意义不理解：

绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计;绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：

3.1、通过绩效管理实现公司目标

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2014年一家房产公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，该公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房(平均约20万元/套)。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。

3.2、通过绩效管理改善公司整体运营管理

对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

3.3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

因此，1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段;2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;3)考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

3.4、通过绩效管理实现“共赢”

绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

3.5、为下一期的绩效指标完成做准备

绩效管理的关键在于持续改进，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。

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