战略与绩效考核
谈战略绩效管理的策略选择
无论是在人力资源管理领域，还是战略管理领域，“战略绩效管理”的说法都经常被提到，比较一致的认识是：战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统性的工程，要求企业在全过程、全方位参与，与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系。它包括两方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开；二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。
上述战略绩效管理思想为众多企业和专家所认可，许多企业也在按照这样的指导思想组织绩效管理工作，但我们经常遇到的问题是：绩效管理如何以战略为导向？如何围绕企业战略制订绩效管理制度？几乎每一个企业的领导者和人力资源管理者都认可这个概念，但“战略绩效管理”似乎永远是水中月、镜中花，看起来很美，做起来很难。
从人力资源管理研究者的角度，我们一直也在思考这个问题，我们认为，战略绩效管理的落地必须经过这样一个流程：
图一 战略绩效管理落地流程
其中，绩效管理的策略选择是一个非常重要的阶段，也是连接企业战略与绩效管理制度设计的关键一环，脱离了这一环节，绩效管理往往难以实现与战略的“神似”，因此，在战略绩效管理的过程中，策略选择的过程不可忽视，而且需要高层的高度重视与参与。
以下我们将就战略绩效管理的策略选择提供一套可行的方法，共大家参考。
一、给企业的战略特征画图：
现实中的企业，自觉或者不自觉地选择了各种各样的战略或者战略组合，战略学者们试图用各种学派去解释和研究，在此，我们不想就战略研究的思想和方法做深入的探讨，只希望把现实中企业的各种战略选择形象地描述出来，企业要做的第一件事就是，在其中寻找与自己的战略相似的模式，这是战略绩效管理的第一步。
通过分析和研究，我们把现实中的企业战略归纳为十种类型：
战略特征特征描述代表企业
1成本领先在传统的业务领域，依靠不懈的努力不断强化成本优势，追求数一数二的市场地位美的、戴尔、联想
2产业链延伸在市场形势的要求下，向产业链的某一方向延伸正大、百安居
3利基市场服务者紧盯某一利基市场,做该市场长期、持久的产品、服务领先者
宝马、劳力士
4相关多产品通过相关的多产品、多业务系列，锁定多个客户群体宝洁、顶新
5创新激活潜在需求，把新技术变成商业谷歌、盛大、携程网、
6扩张导向以快速扩张、覆盖市场为目标，在快速发展中寻找机会，解决问题国美、顺驰
7资源主导基于独特的资源优势考虑战略问题，如：土地、政策、人力、原材料、能源，等等中石油、中铁快运
8模式复制相对成熟的运营模式，以复制模式为主的发展麦当劳、万科
9专业化服务以专业化能力服务具有专业化需求的客户安达信、金蝶软件
10客户资源开发有效利用客户资源，在同一客户群体上发展更多价值平安保险、招商银行
当然，现实中的企业可能是上述一或两种战略选择的组合，但一般是以其中一种为主导方式。
战略特征的定位，是我们设计战略绩效管理策略的基础，因为不同的战略特征所要求的关键成功因素是不同的。换句话说，我们选择了一种战略模式，这种模式必然有相对应的管控方式，以及管理要点，真正的战略绩效管理体系就是要关注和管理好这些要点。
那么，不同的战略选择所需要关注的要点是什么呢？
二、明确战略特征所对应的核心要素：
不同的战略选择，对应不同的核心竞争要素，基于上述分析，我们将企业战略所对应的核心要素归纳为八种“力”。针对不同的战略选择，企业所赖以生存和发展的，往往是其中的两种或三种力，而这些，正是战略绩效管理体系要重点关照的要素。
核心要素描述
1创新力依靠创新发现需求，形成市场，领导产业
2运营力依靠系统化的运营管理，形成稳定的规模和市场优势
3制造力依靠制造成本和效率占有竞争优势
4资源力能够把既有的资源优势有效转化为产业或经营业绩
5销售力依靠产品策划、市场活动、渠道管理、销售团队等优势取胜
6专业力依靠专业化服务能力和形象赢得客户
7整合力能够整合各类社会资源为我所用，实现快速扩张
8人才力善于发现和培养人才，并以人才作为竞争取胜的优势
具体到某种战略选择，例如：“成本领先”战略，其所关注的应当首先是制造力，其次是销售力(如：美的)；再比如“模式复制”战略，其所关注的首先是运营力，其次是资源力、整合力(如：万科)；再比如“专业化服务”战略，其所关注的是专业力、人才力、创新力(如：金蝶软件)。
三、战略绩效管理策略的制订：
针对不同的战略选择，我们通过分析可以发现其核心竞争要素，或者说，赢的关键所在，而这些才是我们制订战略绩效管理体系的基本点和出发点。
以下我们试举两例，看如何将“战略-竞争要素-战略绩效管理“有效地结合起来。
例一：依靠运营力、资源力、整合力为核心的企业，如：
房地产公司。
对于上规模、跨区域发展的房地产公司，关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立，是业绩管理的三大核心环节。
对于房地产公司，或者说依靠运营力、整合力为核心的企业，总部和分支机构的使命是截然不同的，相应地，其业绩管理的侧重点也是不同的。
总部更多地扮演战略管理中心的角色，它的主要职能包括：资金的筹措和安排，土地资源的获取和管理，项目的评估，产品和标准化体系建设，关键招标和采购，下属企业项目运作的宏观控制，人才培养，客户服务与客户关系管理，人力资源开发与管理，
审计与监控，等等，因此，其目标是多元化的，各个部门更多地扮演专业化管理的角色，企业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。
区域分公司或项目公司是利润中心，更多地扮演策略执行者的角色，其主要目标是完成经营任务，同时接受总部对于业务方向、发展模式、规范管理等方面的指导，确保与企业的整体战略方向保持一致。
在这样的前提下，对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成，而对于总部各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理，等等。
整个企业的业绩管理体系的目标是：如何通过标准化管理提高效率、降低成本，复制竞争优势，如何更加有效地提高资源的利用效率。
从企业绩效管理体系的设计风格来看，适合采用宽严相济的考核体系，对于分公司，量化指标应占多数；而对于总部，应当以战略目标的分解为目的，不必过分追求数量化。从行业的特点来看，考核周期应偏中长(例如：季度、半年)。
例二：依靠专业力、创新力、人才力为核心的企业，如：IT系统集成企业。
对于IT咨询服务企业，例如：IBM、神州数码等，其盈利模式是为企业提供专业化的IT解决方案，并通过软件和硬件的集成来实现。由于这是一个专业化非常强的领域，系统集成企业能否提出针对客户的、专业化的解决方案，就成为这类企业存在的价值和理由，也是其核心竞争力的表现。
因此，系统集成企业的战略绩效管理应围绕如何强化和表现专业化能力展开。具体来说：
第一，关注业务模式，即：如何把自身的专业化能力与客户的需求对接，形成有效的业务订单，满足客户需求的同时实现自身的业务发展；
第二，关注人才，对于上述类型的企业来说，主要是通过专家提供服务，因此，人才专业化是业务专业化的基础；
第三，关注知识管理，专业化服务的基础是知识、案例、经验的积累，如何实现知识的积累、共享，是专业化公司持续生存的关键；
从业务链条来看，系统集成企业主要分为市场销售、项目实施、后台支持、综合管控四大类部门，其管理具有如下特点：
一、一般以项目为核心，销售、实施、支持、服务都以项目为单位进行；
二、主要针对大客户服务，应高度关注客户的满意程度；
三、强调灵活的、以项目为核心的组织和管理模式；
四、淡化职能管理的色彩，强调业务流程在公司运营中的作用；
基于上述特点，系统集成企业的战略绩效管理体系由两个层面构成，公司层面，由研发、市场、实施、支持、管控、服务等环节构成；运作层面，以项目为核心进行管理。公司层面的业绩管理以市场、实施为核心；项目层面重点考核实施质量、成本、周期、客户满意度，等等。
整个企业的业绩管理体系的目标是：如何建立和保持持久的专业化优势，通过专业化服务客户，创造价值，存在和发展。
从企业绩效管理体系的设计风格来看，比较适合采用宽松的考核体系，以适应IT企业的人才特点。公司层面的考核可以定期化，项目考核应当以项目或项目节点为周期，考核周期宜偏长(例如：半年、一年)。
四、策略落实四大关键：
有了正确的策略，并不等于可以有效实施，在战略绩效管理落地的过程中，以下四个环节是关键：
一、决策层的决心。战略绩效管理的核心是关注战略，而战略与现实之间可能是存在差距的，为了战略的实现，可能要舍弃某些收益，可能要改变既得利益结构，这些对于企业都是巨大的变革，在这个时候，决策层能否下定决心，愿意付出成本，是战略绩效管理成功的关键。
二、绩效管理链条的构建。战略绩效管理不是一个人、一个组织的事，而是企业整体的责任，因此，能否通过科学的方法把战略目标分解到部门、层级、个人，自上而下形成链条，人人承担责任，也是战略绩效管理能够发挥系统作用的重要条件。
三、过程胜于结果。绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通，融合于整个战略管理和日常工作过程中，在规范操作的前提下，其对于公司运作过程的指导意义远远大于了结果本身。
四、考核结果的应用。战略绩效管理的结果不仅要应用于对被考核人的激励，还要系统应用于人才梯队建设、培训与开发、员工职业发展等若干方面，唯有如此，大家才能高度关注战略绩效管理的作用，并自觉地与自身的努力方向结合起来。
战略绩效管理是一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过策略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来，如此，才能真正实现“有组织的战略努力”。
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