汽车销售公司绩效考核

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汽车销售公司绩效考核

一、基本情况

汽车销售公司绩效考核

1、公司信息

汽车销售服务有限公司于2014年10月注册成立，地点为西北某市。2014年正式代理销售北京现代汽车，目前展厅面积600平米，公司总人数32人。

2、行业情况

汽车销售数量持续增长，2014年第一季度、第二季度保持了增长的势头，但随着2014年底金融危机爆发后，各行各业或多或少都受到了影响，而汽车行业也不例外。但随着国家《汽车产业调整与振兴计划》利好政策的出台使汽车销售迅速开始回复。

3、汽车销售模式

汽车销售渠道主要分为总代理，区域代理，品牌专卖，特许经销、直接销售等5大销售渠道，而区域代理是主要销售渠道之一，是各汽车销售公司的主要竞争方式。

二、公司管理现状与薪酬绩效问题

依据上述行业情况和销售模式，公司处于一个较为良好的行业背景和既定销售模式，但经营业绩的好坏不仅仅取决于外部的环境，更重要的取决于公司内部的管理，而薪酬和绩效管理是一个企业形成高效团队的基础，是一个企业创造辉煌成绩核心构成。经过调查和访谈后，水木知行4S汽车销售服务公司项目组对企业的薪酬绩效现状进行了诊断，发现目前公司薪酬绩效面临的几个突出问题：

1、基础管理较弱

虽然目前4S汽车销售公司按照总公司的要求设置了六大部门，分别是销售部、市场部、客服部、财务部、行政部、服务部，但是公司各岗位职责范围不清晰，有部分岗位虚设，不能发挥其应有的作用；各部门协调运作困难，不能够协调统一。

2、人员素质较弱

各岗位与人员匹配性较差，各岗位要求任职人员多项技能同时兼备，但事实上大部门在岗人员只熟悉单项工作，对其他工作稍显陌生，这就要求公司加强培训，提高人员素质。

3、公司薪酬缺乏对内对外竞争力较弱

JYGFR公司对外没有竞争力是指同岗位与同行业其他公司薪酬相比比较低，公司所处地理位置固然对人才有所局限，但目前缺乏吸引力低薪酬使公司没有什么外部的竞争力，使较好的人才无意上门，也使现有的骨干员工有流失的危险。

JYGFR公司对内没有竞争力主要集中表现以下几个方面：

①若薪酬在各岗位上的表现与其岗位价值没有进行挂钩，没有形成真正的岗位工资制。如同一层级不同岗位员工薪酬差距不大，如果有差距，往往也是体现资历方面的因素（很多情况下就是与工龄相关），不能体现岗位的价值差别；这对那些岗位责任大、劳动强度大、对任职者要求高的岗位而言是不公平的。

②薪酬与个人贡献联系不挂钩，不能发挥薪酬的激励作用。同岗位薪酬往往拿到的工资一样，这样就会对工作认真负责的工作人员和工作不努力、不认真负责人、没怎么付出劳动的人不公平，结果将导致在职工作人员干多干少一个样，各岗位的工作人员没有约束机制而致使缺乏上进心，懒懒散散混日子。这种平均主义薪酬虽然对促进团队和-谐、增加员工凝聚力是有好处的，但平均主义分配文化会扼杀创造力，对优秀人才的培养和保留是不力的，对组织的损害是长久和深远的。公司对企业内部普通员工激励机制不健全，对普通员工激励力度不够，尤其是没有建立起将公司效益、部门效益与员工收入挂钩的机制，没有将公司命运和员工收入紧密联系，形成公司与员工休戚与共的利益共同体。

③薪酬形式单一，死板的固定工资薪酬形式对员工毫无吸引力。多样化的薪酬模式必将更能引起员工的眼球，使员工不但短期内工作努力而且会使员工有长期留下来兢兢业业的工作。

即使上述1、2问题，也不能不说与此项问题毫无相关。

4、将绩效考核认识等同于绩效管理

公司从高层到中层简单认为绩效考核就是简单的对岗位的任职人员进行完成任务的打分。实际上绩效考核只是绩效考核的一个环节而已，更为重要的是绩效计划的制定，绩效计划的跟踪，绩效沟通和绩效反馈和调整，如果绩效计划做详细和明确，并做好沟通，那么绩效考核打分自是水到渠成；所以绩效管理实际上是一个围绕组织目标而进行循环的、改善的管理过程。

5、团队意识薄弱。

员工和管理人员都对绩效管理没有上升到公司的整体和战略思考，经常觉得自己部门的工作做好就可以了，经常在和其他部门协调工作就发生这样或那样的问题，而好的绩效管理将整个公司视同一个不可分割的团体，如果将各部门分-裂开来，整个公司不仅仅会有内部扯皮，造成管理空档，更为严重的造成公司业绩的迅速下滑和公司的倒闭。

6、公司未能形成正式的考核制度和体系

目前JYGFR公司还处于初始发展阶段，欠缺完善的考核制度，没有形成正式的文稿，形成公司的法律，考核只单项的针对业务部门和服务部门，对职能部门缺乏约束力。公司的绩效考核制度一旦确立，应当将之视为公司的法律，法律有其权威性，严肃性，权威性，强制性；只有公司的每个员工尊重并严格执行、强有力的维护、并对违反规定的做出有力的惩罚，才能确立考核制度的权威和地位，最终形成以“绩效”为公司管理文化的氛围，带动公司业绩的提升。

7、考核维度较为单一，操作性差

JYGFR公司原来只针对业务部门和服务部门做了一定绩效考核指标，而对其他职能部门基本上没有做出考核指标。业务部门和服务部门数量性指标相对较容易做出，但是单一的制定结果绩效，致使考核过于片面。为了更好的实现行为和结果的挂钩，水木知行采用过程指标、否决指标、奖励指标、惩罚指标等与结果指标相配套，使考核指标体系更加完备，使考核标准更具科学性、系统性和完整性。

8、考核层次未形成递进效果。

JYGFR公司部门的指标和公司的整体业绩指标之间、岗位的指标和部门的整体业绩指标之间没有形成明确、量化的分解关系，基本上是参考本部门历史的数据，同时部门指标横向之间缺乏有机的联系。水木知行咨询公司将通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，形成公司、部门、岗位层层递进的考核体系，利用薪酬制度与岗位绩效考核挂钩，发挥每个岗位的绩效，带动部门和公司整体目标的实现，最大程度提升公司的业绩。

9、对自身的特点认识不到位

由于涉足销售汽车时间并不是很长，所以缺乏行业足够的经验积累，JYGFR公司目前的考核办法主要还是复制其他公司的，只是根据需要进行了有限的修改后就直接推行了。考核的制定和实施都有行业自身的特点和公司自身发展阶段特定要求的，企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考核流程的制定、考核形式的选择、考核周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。

三、总结上述问题，分析企业症结，明确解决思路

针对公司目前的管理现状，JYGFR公司高层领导希望通过咨询公司帮助使公司现有岗位工作规范化，使工作完成情况与薪酬挂钩，形成绩效为导向的一整套薪酬绩效管理体系。同时，要通过这一体系传递企业战略目标、明确支持企业战略的流程，解决内部公平问题后，公司高层领导还希望通过绩效管理体系与薪酬体系的有机衔接，以达到传递公司发展战略和价值理念、激发员工的工作热情、实现提高公司整体绩效的目的。

水木知行JYGFR项目组经过多次与JYGFR公司高层领导及相关部门负责人进行充分沟通，同时还与部分普通员工进行了座谈，并进行了调查和分析，从整体上把握了公司薪酬绩效管理现状，并做出了一个基本判断：公司目前主要面临的薪酬问题是内部公平问题和缺乏外部竞争力问题，必须从薪酬结构和薪酬水平调整来进行变革。项目组由此明确了项目的整体思路：通过岗位规范、薪酬定级和调整薪酬结构比例，重点解决公司的薪酬内部平衡问题和外部竞争力；同时建立绩效考核体系，加强过程控制，以绩效考核的可操作性和适用性为原则，根据公司管理要求、行业发展现状、业务特点和公司战略目标的综合分析，建立适用性强的绩效考核组织体系和指标体系，使绩效管理体系与薪酬体系有机结合、互为支撑，最终达到真正激励员工提高绩效水平、实现企业战略目标的目的。

具体来讲，整个项目过程分为以下几个方面：

1、调整薪酬结构，设计薪酬管理制度

水木知行项目组通过对岗位进行分析，对岗位价值进行排序，在参考行业薪酬水平和整个集团公司薪酬水平的基础上，建立岗位等级工资等级表。同时，水木知行项目组在充分了解员工需求的基础上，对薪酬结构进行了较大调整。对公司多数岗位实行岗位绩效工资制，岗位绩效工资制工资结构如下：工资由基本工资、绩效工资、激励工资等构成。岗位工资是该岗位的工资标准，是指正常完成该岗位工作时应得的工资报酬总和。基本工资：是岗位工资中的固定部分，按月固定发放。绩效工资是岗位工资的变动部分，由团队和个人绩效考核结果确定，经考核后按月发放。激励工资是岗位工资的变动部分，年末考核后发放。对部分业务人员实行提成工资制；其结构由基本工资及提成工资组成。

2、建立完善的绩效考核体系，制定考核制度

水木知行项目组在JYGFR有关人员的紧密配合下，共同对该公司现有组织架构和岗位体系进行了充分的沟通，规范的部门、岗位职责范围。建立考核体系首先，确定部门和公司采用年度考核，具体方式是销售部、售后服务部、公司分别与销售经理、售后服务部、总经理签订年度业绩合同，确定年度工作目标任务。之后，公司在确定年度工作计划任务目标后，对年度业绩合同第二次的分解，确定组织结构中的六大部门月度的绩效任务目标。最后，将各部门月度绩效考核目标进行第三次的分解，明确各岗位任务的月度绩效目标。公司的战略目标经过层层分解后，要求各岗位严格按照分解目标完成，使绩效管理和目标管理嵌套进一步完善。在绩效考核体系建立后，执行时则需要制度来保障，明确绩效考核的目的、原则，明确各部门在绩效考核中角色定位、权利及义务，最终实施绩效评分和计算并与薪酬体系挂钩，使每一岗位的考核得分与薪酬分配一一对应。同时进行螺旋式反馈和改进，使绩效管理呈现良性循环。

3、制作能力素质词典

水木知行JYGFR项目组在对各部门的工作流程和各岗位的工作要求进行分析讨论的基础上，提炼出公司各岗位所需员工的核心素质以及能力要求，构建了个人能力素质模型。其模型架构分为个性品质、基本技能、管理技能、专业技能四类。能力素质考核是考核员工的能力素质是否和岗位要求相匹配。

4、制作绩效考核操作表

在对JYGFR公司构建好绩效考核体系，并通过相应的制度来保障它实施的权威性，在此基础上需要解决的则是操作的可行性。通过与客户的充分沟通后，对各部门和各岗位的考核指标进行初选，设计和制定业绩考核指标库及与之相配套个性化绩效考核表单，实现整个企业战略目标的层层传递和价值创造，解决绩效考核的战略导向和激励性问题。其中绩效考核指标如结果指标、过程指标、奖励指标、否决指标等多个维度对部门及岗位绩效完成情况进行评价，得出结论。此种考核操作表结合了各种类型的考核指标的优点和操作简便性，既重视结果指标的应用，又通过过程指标的设计实现了对各种工作过程的关键节点监控。整个考核体系的重点在于考核框架体系的完整性、考核过程的组织有序性和具体考核指标的可操作性，强调操作的适用性，重视绩效管理操作人员尤其是直线管理人员对整个体系和考核指标的深入理解与具体应用，确保企业战略目标的有效传递和对员工行为的导向作用。

5、项目成果汇报

最后，水木知行JYGFR项目组就整个项目成果向NBYH中高层管理者进行了汇报，并就如何具体实施项目进行了辅导，获得了客户的充分认可。

项目成果清单

1、JYGFR薪酬管理制度

2、JYGFR绩效考核管理制度

3、JYGFR岗位工资等级表

4、JYGFR能力素质模型词典

5、JYGFR公司、销售、售后服务部年度目标责任书

5、JYGFR部门月度考核表

6、JYGFR员工岗位月度考核表

7、JYGFR经理岗位能力素质考核表

8、JYGFR考核汇总表。