绩效考核结果的运用

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绩效考核结果的运用

绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。

一、绩效考核结果运用的意义

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进;也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面它是企业提升管理水平促进绩效改进的途径之一。

对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用?实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。

对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值;能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。

对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。

二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析

(一)绩效考核结果运用的范围

绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。

1、从管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务

(1)给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效

绩效管理最直接目的是提高员工的工作绩效。因此，绩效考核结果最突出的运用就表现在为绩效改进服务中。绩效改进是绩效管理中一个重要环节。传统绩效考核目的是通过对员工工作业绩进行考核，并把结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及待续的绩效改进才是根本目的。所以，考核结果应及时反馈给员工。通过反馈，管理者与员工及时进行沟通，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作中的短板、认识解决当前存在的问题，使得员工真正认识到自己的缺点和优势，扬长避短。积极主动的改进工作。通过沟通帮助管理者建立员工之间的绩效伙伴关系。管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨改进工作绩效的手段，达到提高员工的“资质”。

(2)给上级衡量员工优缺点的途径

绩效考核结果可以帮助上级在执行管理过程中，可以依据不同的对象的具体情况并采用不同程度的强化行为、激励与指导。让员工的绩效朝着与管理者商定的方向发展。从而达到符合期望的行为发生或者增加出现的频率或者减少、消除不期望行为。

(3)作为薪资或绩效奖金调整的依据

企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这是绩效考核结果的一种普遍用途。它是为了增强薪酬的激励效果，在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，薪资的调整也往往由绩效成果来决定。

(4)作为晋升或降级等职务调整的依据

绩效考核结果可以为职务变动提供一定的信息，若员工在某方面的绩效成果突出，就可以通过晋升让他在某一方面承担更多的责任;若员工在某方面的绩效不够好，可能是因为员工本身能力不足，不能胜任工作或者目前从事的职务不适合他。可以通过职务调整，使他从事更适合他的工作;若是员工本身态度不端正的问题，经过提醒和警告仍无济于事，则考虑将其解雇。同时可以作为组织成员提高竞争意识与危机感的手段。

(5)作为发掘教育培训需求和人才培育的依据

绩效考核结果可以作为培训开发有效性的判断依据。员工绩效不佳的原因往往在于知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。企业可以能过绩效考核结果及时认识到这种需求，组织员工参加培训或者接受再教育。培训是一把双刃剑。盲目开展培训，对员工能力的提高没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。但绩效考核结果可以有效的克服盲目培训。

(6)绩效考核结果可以作为招募号甄选有效性的一个依据

根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和甄选员工时的依据，以利于提高绩效的预测效度，提高招聘的质量达到降低招聘成本的目的。

(7)作为涉及人力资源方面的法律诉讼的书面依据

绩效考核结果提供了有关于个人绩效的书面记录。这些记录能够有效的帮助企业解决劳动关系纠纷问题，保护企业免遭诉讼。

(8)有利于制定员工职业生涯规划

职业生涯规划是一个关注员工长远发展的计划。它是根据员工目前绩效水平与长期以来的绩效提高过程和员工协商制定的一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划。明确员工在企业中的未来发展途径。不仅对目前员工绩效进行反馈，还可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力的动力。

2、从个人发展的角度看，绩效考核结果为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道

无论处在哪个工作层次的员工，都有助于消除潜在的问题，并为员工制定新的目标以达到更高的绩效;有助于为员工制定发展和成长计划，有助于改善员工的工作方式为提高员工工作建立了一个合理的基础，使管理者在绩效考核中的角色由法官转变为教练，承担着督导与培训责任。建立主管与员工之间的绩效伙伴关系。表现在结合绩效考核结果的现状制定合理的绩效改进计划、实施适合个人发展的职业生涯规划、为员工晋升和培训工作的提供依据。

(二)绩效考核结果运用存在问题及分析

目前，国内企业纷纷建立了自己的绩效考核制度，绩效考核工作也搞得轰轰烈烈，但是对考核结果运用却差强人意。绩效考核结果宛如花瓶一样，虽然美丽，但它终究只是摆设。绩效考核作为有效管理工作,是过程而不是目的，关键在于考核结果的运用。绩效考核结果运用性很差，使得绩效考核流于形式。究其原因，企业绩效考核结果运用存在以下问题：

1、企业的管理者没有足够重视绩效考核结果的运用

管理者心目中的考核无非是奖优罚劣，亦即传统的红萝卜加大棒。一些企业的领导人员特别是高层领导除了对以“选拔”干部为目的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作也没有必要联系。更与企业经济效益和发展不沾边。在这种错误认识下，管理者容易在考核工作中违背本应遵循的原则甚至错误地执行考核结果;员工则会惧怕、逃避和拒绝考核。从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响到企业的士气和战略。这种错误认识的主要原因在于管理者没有明确绩效考核最终目的，也就谈不上对绩效考核结果的合理运用了。

2、绩效考核结果缺乏反馈沟通，未能实现绩效改进

如今有许多企业在进行绩效考核时都存在某些误区：只重视考核结果的获得忽视了结果的正确处理。一方面一些企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落。往往认为填写完评估表格，算出绩效考核的分数就算是绩效考核结束了。企业上下齐心协力，辛苦努力才使每个人都有了一个考核结果，却被锁进抽屉，放进了档案室尘封起来，无任何用武之地。管理者都觉得很累而且充满了疑惑。另一方面不少企业在考核结束后，仅仅是公布了一下考核结果，就开始了强制执行“机械式”的奖惩升迁，完全不考虑员工的反应。这些主要是由于企业没有建立一个良好的沟通和反馈机制或者说是广大考核者和被考核者认为没有沟通反馈的必要性或者认为考核结果与员工进行沟通太麻烦了等等原因。这就造成了在绩效管理过程中，考核者和被考核者没有进行良好的反馈沟通，仅是为了完成考核而考核。导致很多工作上存在的问题、沟通上存在的问题仍然没有通过反馈来解决。由于反馈沟通的不足，对绩效改进没有起到较大的作用，更谈不上完成绩效考核目的——让广大员工发现自己的不足，然后在主管的辅导及自己的努力下，去改善和改进工作。

3、绩效考核过程中出现的问题导致考核结果无法运用

考核的过程就是比较的过程，是搜集信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在考核的过程中存在以下问题，使得考核结果不准确产生了偏差。例如，一直被评价为“工作出色”的部门，员工的工作成绩大家有目共睹，但是考核结果反而不如其他被评为“表现一般”的部门。原来是部门主管打分时标准过高，尺度过高、过严。再比如，“老好人”现象：一场考核下来，满眼90多分甚至满分，没有几个是不优秀，大家你好他好我也好，彼此没有任何差异性。还如无根无据不公平的考核等等。为什么会出现这样的情况?因为绩效考核过程中容易出现两类问题：一类与考核标准有关;另一类与主考人有关。

与考核标准有关的问题.首先、考核标准不严谨。考核项目设置不严谨，考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价指标。考核标准中有过多难以衡量的因素，致使对标准的理解不同，难以使员工信服;其次，考核的内容不够完整，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外，德、能、勤、绩等定性化指标过多，无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了公正性与有效性。

由于考核者主观随意性及某些心理倾向，如晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、成见效应和近因效应等，使得绩效考核结果出现了偏差。以上两个因素导致了考核结果不符合实际，也就无法正确的运用结果。

4、绩效考核结果没有与薪酬、晋升和培训相挂钩

在企业人力资源管理中，绩效考核对于人员的培训与发展，薪酬调整和晋升调岗，都具有非常重要的参考价值，是进行人事决策的基础。但是目前国内的许多企业，能够把考核结果直接与薪酬、晋升和培训等挂钩的，真是少之又少，就是有部分企业勉强应用了绩效考核结果，却引起大家的不满。这在一定程度上挫伤了广大员工对考核的积极性。同时对于绩效长时间较好的员工也没有一个培训和人事异动机制。久而久之，绩效考核工作就流于形式，导致了广大员工对待绩效管理的积极性不高，甚至有抵触情绪。

三、绩效考核结果运用有效性分析

有效的解决绩效考核结果运用存在问题，可以采用四种主要的方法。

(一)建立绩效管理导入制度

绩效管理导入即绩效培训。绩效管理导入可以发挥两方面效益：一方面，它有利于增进员工和管理者对绩效考核的理解，有助于消除各种误解和抵消情绪。提高企业管理者对绩效考核结果运用的重视。让管理者和员工认识到绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现。通过提高员工工作效率来提高企业绩效。在实现企业经营目标的同时，提高员工工作积极，提升员工的满意度和忠诚度，最终达到企业和个人发展的“双赢”。让企业真正树立起“以人为本”的管理理念，视绩效考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好绩效考核结果运用工作当作是对员工实现自身价值和提高企业绩效的有力促进。另一方面，绩效培训有利于考核者和被考核者掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。达到统一管理者与员工对于评价指标、评价标准的理解。使考核者掌握具体的评价方法，熟悉绩效考核中使用的各种表格，并了解具体的评价程序，避免考核者误区的发生，使考核者了解如何尽可能地消除误差与偏见。帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

(二)提高绩效考核专业和技术水平和建立绩效考核申诉制度

绩效考核过程中出现的问题导致考核结果无法运用，可以通过提高绩效考核专业或技术水平及建立绩效考核结果申诉制度来有效避免。

1、提高专业或技术水平

绩效考核结果无法运用，更多的是一个专业或者说是技术上的问题。拿平衡计分卡这个被绩效考核广泛流行的管理工具为例。按照平衡计分卡的做法，员工绩效考核表上布满了从公司的战略目标延生而来的具体的，量化的指标。无论张三，还是李四，目标完成的情况很容易地在这些指标中得到体现。从中，我们也可以说出，被考核者是否表现出了业绩考核表中所要求的那些指标。正是因为有了量化的指标，行为化的指标，而这些指标体系嵌入整个企业管理系统中，就不会出现因为个人主观因素造成评分不公平的问题，“老好人”现象也就无从产生了。

2、建立绩效考核结果申诉制度

考核申诉产生的原因：一是被考核员工对考核结果不满或者认为考核者在评价标准的掌握上不公平;二是员工认为对考核标准的运用不当，有失公平。因此，要设立一定的程序，以制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高绩效考核结果运用的作用。处理申诉工作一般是由人力资源部门负责。首先，在处理考核申诉时，要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。其次，要把处理申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系，促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是“员工有问题”。最后，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果反馈给员工。

(三)实现绩效考核结果运用与薪酬、晋升和培训等挂钩

传统的绩效考核结果运用是把结果运用到薪酬、晋升和培训等。所以假如结果没有得到真正的应用，没有和薪酬、晋升和培训等切实挂钩，绩效管理只能是流于形式。行为科学认为员工是社会人，是一个有理性的人。假如绩效考核对他的工作改善、自我提升和晋升加薪等没有影响或者作用非常微小，那么他就不会去重视、配合绩效考核工作。也会挫伤那些长期绩效较好员工的积极性等等不良效应。所以绩效考核结果必须得到应用，必须与薪酬、晋升和培训切实挂钩，才能真正发挥实效。

(四)通过绩效考核结果的反馈沟通实现绩效改进

加强和推进绩效沟通和反馈，让绩效在沟通中改进和提升。绩效考核工作完成以后应该及时与员工进行绩效考核结果的沟通反馈。这是做好绩效管理的关键。绩效反馈是管理人员与员工在考核期内的地具体表现进行双向沟通，使得员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程。在进行绩效反馈的过程中，应自始自终的把握一个重点——反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，更不是为了跟员工“算账”，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作提升能力为主要出发点。因此，在关于绩效考核结果的沟通中，管理人员应重在与员工就各项考核指标的完成情况进行沟通，分析各项指标未能完成的主要原因，并在此基础上制定绩效改进计划。一方面落实下一考核期的共同性指标;另一方面则应针对员工上一期工作中存在的主要问题，进一步明确下一期的个性化考核指标及具体考核标准。为员工指出工作改进的目标与方向，鼓励员工把工作做好。从而促使员工工作改进、能力提升，从而推动企业战略目标的有效达成。要想充分实现绩效反馈面谈的上述目的，应做好以下几点：

1、做好绩效反馈面谈前的准备

主管人员应该做好的准备：选择适宜的时间、适宜的场所;准备面谈的资料;计划好面谈的程序。员工应该做好的准备：填写自我评价表;准备好个人的发展计划;准备好向主管提出的问题。

2、主管人员是否掌握好沟通技术直接影响着反馈沟通的效果

因此主管要掌握倾听技术和绩效反馈技术。

首先，要培养自己倾听素质。呈现出恰当而肯定的面部表情并辅之以恰当的目光接触;避免出现隐含消极情绪和动作;呈现出自然开放的姿态;不要随意打断下属。

其次，砺练自己的反馈技术：多问少讲;沟通的重心放在我们;反馈应具体;对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价;应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导;把握良机，适时反馈;反馈谈话的内容与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。

最后，增强领导者自身的人格魅力，用爱心和诚信架起真诚的沟通桥梁。

3、对考核结果进行分析

绩效改进所采取的措施是建立在分析业绩成果的基础上的。通过绩效考核文字或数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观有针对性的角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。绩效考核结果分析常见方法能纵向分析和横向分析。在对绩效问题进行诊断分析，大致确定了绩效改进的方向和重点后，就要选择一个具体的确实可行的方法，只有选择了适合本企业的正确的方法，才能保证绩效改进的顺利实施。绩效改进的方法主要有四种：波多里奇的卓越标准;六西格玛管理;ISO管理体系;标杆超越法。具体选择哪一种或者哪几种绩效改进方法取决于企业的实际需要和环境要求。

4、提出改进措施帮助员工制定绩效改进计划

制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力，另一个方面是为了下一个绩效周期做好准备，使人力资本的功能得到充分的发挥。所以，管理者与员工要在对存在的不足达成共识以及对考核结果分析的基础上提出改进措施。根据改进措施和员工的实际情况制定针对性的改进计划，以帮助员工在未来的时间内做得更好。在这个过程中，管理者作为员工的绩效合作伙伴，以“帮助者”和“支持者”的身分，与员工一起共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排除之，最终实现“投资于人”的目的，使绩效管理落到实处。

5、绩效改进计划的实施与变革管理

经过绩效考核结果分析、原因分析，制定了正确的绩效改进计划，并不意味着成功在即。国内外的企业变革实践证明，许多变革之所以失败并不是选择的方案不优，而是由于实施不力所致。实施绩效改进计划成功的关键是对变革过程的管理。改进意味着组织和个人的某些改变，因此在改变的过程中可能会遇见到阻力。阻力或者是来源于利益冲突，或是来源于旧的观念和行为习惯或者是来源于不安全感等等。在设计绩效改进方案时就需要考虑其执行过程中可能遇到的障碍和阻力，并预先设计好对策。一般而言，领导者的支持、充分的宣传和沟通、严密的步骤是保证绩效改进成功的重要因素。

四、结语

绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。绩效考核结果运用作为其中的一个子系统，在循环的管理系统中具有承上启下的作用。结果能否合理、科学的运用直接决定了绩效考核的成败，影响着绩效管理系统的正常运作。因此，企业管理者必须高度重视绩效考核结果的运用。不但要积极做好传统的绩效考核结果运用以提高员工的积极性，而且要建立和完善绩效考核结果反馈沟通与绩效改进机制以培养员工的责任感与向心力和提升企业绩效水平。从而实现绩效管理系统的良性循环，实现企业各项经营管理目标，达到企业和员工的“双赢”。

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