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项目绩效考核
一、基本概况
1 项目情况：某写字楼裙楼商业部分，面积3000余平方米;区位、交通、结构、租赁条件等略。
2 公司情况：某地产开发商，尚未成立商业公司，租赁业务暂由营销部负责。
3 董事会要求：
3.1 X月前完成该项目的租赁工作，平均租金水平不低于XX元每平方米;X月X日前完成收取租赁保证金XX万元;
3.2 在租赁推广过程中，塑造、培育该区域商业氛围，为后续其他关联片区租赁提供支持。
二、开展绩效管理的必要性
1 公司同时有两个在售楼盘，该项目规模较小，受关注度不高，人力安排不足;
2 公司未设立专职商业租赁部门，人员意识和专业能力方面都有所欠缺;
3 公司对租金水平及任务完成时间有较高期望值。
三、考核目标和关键任务节点识别
1 进度考核目标：
1.1 全部租赁合同签订完成时间：X月X日;
1.2 全部租赁商户进场完成时间：X月X日;
1.3 XX万元租赁保证金到帐时间：X月X日。
2 品质考核目标：
2.1 商业定位策划方案获得董事会通过;
2.2 商业推广活动实施效果符合预期;
2.3 进场商户符合商业定位策划方案要求;
2.4 推广、招租谈判和进场过程中，不发生严重商业纠纷或其他负面事件。
3 费用考核目标：
3.1 签订合同后测算的平均租金水平不低于XX元每平方米;
3.2 商业推广总费用不超过X万元;
3.3 首批租赁保证金收取金额不低于XX万元。
4 高压线政策：过程中有商业贿赂、营私舞弊行为者，考核结果无效，根据其违纪行为严重程度，按国家法规和公司制度追究责任。
5 关键任务节点的识别
5.1 商业定位策划方案的完成：通过周边商业市场调查，形成商业定位策划方案，报管理层讨论修订，经董事会批准执行。
5.2 招租谈判与签订租赁合同：通过市场调查和商业推广获得商户资料，对符合项目要求、有意向进驻的商户实力进行考察，符合的，定位为“目标商户”，进行商洽;商洽结果形成合同关键条款;就条款细节进行谈判，最终确定合同条款，签订租赁合同。
5.3 收取租赁保证金并确认到帐：根据合同约定发出租赁保证金缴交通知，跟进商户在规定时间内打款到帐。
5.4 商户进场装修及入驻：与商户、物业公司三方协调进场装修时间及相关要求;跟进装修、入驻及开门营业。
5.5 完成统一开业：策划实施开业方案，商户统一对外营业(必要时策划首次试业、二次开业)。
四、团队组成及责任分工
1 项目总负责人，由分管营销的副总经理兼任，因其本身工作繁忙，仅参加方案讨论，不具体负责，以期在必要时能调动资源及进行高层的协调沟通工作;
2 项目经理，由营销部销售经理A担任，主责该项目实施，统筹管理项目团队，对目标负责;特别主责租赁合同签订的关键条款确认和合同签订后期工作。
3 项目成员：
3.1 临时抽调策划师B担任商业方案主策，主导组织市场调查，形成方案初稿，向项目负责人汇报工作;
3.2 商务专员两人：主责商洽接待和谈判工作，合同条款确定和签订工作;
3.3 助理：一般文档处理工作，商户登记备案，合同保管、流转审批等。
4 工作方式：临时设定招租项目部，集中办公、定期例会、实施计划任务交办与跟踪机制。
五、考核层级、考核方式、考核周期和激励措施
1 考核层级：二级考核，项目经理(项目团队)考核、团队成员考核。
2 考核方式：
2.1 以五个关键任务节点(第三条第5项所述)达成考核;
2.2 以计划、品质和费用目标(第三条第1、2、3项所述)达成考核。
3 考核周期：
3.1 关键任务节点达成考核
3.1.1 项目经理(项目团队)按关键任务节点达成时间考核;
3.1.2 项目成员根据本岗位职责特性，分阶段考核关键任务节点达成。
3.2 计划、品质和费用目标达成考核
3.2.1 项目经理(项目团队)按达成计划、品质和费用目标的总体情况综合考核。
3.2.2 项目成员在3.2.1达成情况下，考核其专业能力、工作态度和交付成果。
4 激励措施
4.1 公司设定该项目 “奖金池”，总奖励金额为XX万元。
4.2 五个关键任务节点达成，奖励金额为总奖励金额的30%，各节点比重依次为：
4.2.1 完成商业定位策划方案，获得10%奖励。
4.2.2 完成80%租赁合同的签订，获得30%奖励。
4.2.3 完成收取租赁保证金并确认到帐，获得40%奖励。
4.2.4 完成80%商户进场装修及入驻，获得10%奖励。
4.2.5 完成开业，获得10%奖励。
4.3 计划、品质和费用目标达成，奖励金额为总奖金金额的70%，比重分别为20：30：50，原则上达到标准即按方案发放，界定不明晰或情况变化的，以管理层建议、董事会批准结果为准。
4.4 激励奖金在项目团队成员中的分配比例为：项目经理50%;其余成员50%(由项目经理根据考核结果分配)。
六、各阶段考核指标及目标确定
1 方案策划阶段，约持续一个月
1.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
1.1.1 商业定位策划方案于X月X日前通过评审。
1.1.2 商业推广费预算于X月X日前通过审批。
1.1.3 目标商户清单于X月X日前确定。
1.2 项目成员考核：主策重点考核1.1.1和1.1.2两项;其他人员重点考核1.1.3。
2 商铺招租阶段，约持续两个月
2.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
2.1.1 商业推广执行效果通过管理层评估。
2.1.2 租赁合同签约率达80%。
2.2 项目成员考核：主策重点考核2.1.1;其他人员重点考核2.1.2。
3 租赁保证金收取阶段，与阶段2同步
3.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
3.1.1 X月X日前实现目标租赁保证金到帐。
3.2 项目成员考核：商务专员重点考核3.1.1;其他人员日常工作考核。
4 商户进场装修及入驻阶段，约持续一个半月
4.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
4.1.1 X月X日前完成80%商户装修和入驻，具备开业条件。
4.2 项目成员考核：商务专员、助理重点考核4.1.1;其他人员日常工作考核。
5 开业
5.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
5.1.1 X月X日开业方案及执行效果评价。
5.1.2 剩余商铺租赁、签订合同、装修及入驻于X月X日前完成。
5.2 项目成员考核：主策重点考核5.1.1;商务专员、助理重点考核5.1.2。
七、考核实施过程中的一些问题及反思
1. 中途更换主策
实战：主策B属于临时借调，对周边商业市场不够熟悉，未能掌握管理层意图，第一版方案不成功，被-迫更换C，历时一个半月完成，最终管理层出于对后续节点实现的必要激励，发放了首笔激励奖金。
反思：商业定位策划方案，一方面体现项目符合未来目标客户需求，另一方面也应具备招租达成的可操作性，此二者需辨证统一，否则难免会在管理层(符合未来需求的强力支持者)和执行团队(期望目标具有可实现性的既得利益者)的矛盾中毁灭自己。
2. 节点局部未达成，奖金不发放，影响士气
实战：租赁保证金未能在目标时间全部到帐，有小幅差额，按考核要求不能发放阶段激励奖金，由于在租赁合同签订过程中，团队成员时间和精力方面的投入十分巨大，经常一天工作10小时以上，且持续无休息日，当期激励奖金未发，严重影响员工工作积极性。项目经理紧急求助于分管副总，经管理层讨论，为确保后续装修及开业顺利，仍给予发放，同时召集临时项目会议，分管副总、人力资源总监参加，安抚员工继续努力。
反思：很多工作场景下，考核的终极目的是为了激励，由于未完成目标对全局影响较小，在总结经验和重申原则的前提下，奖金的兑现可以显现出管理层的宽容和政策执行的人性化，对团队成员而言，可以促其感恩，进而以更高热情投入工作，如果这种思路可行，那么问题是，为什么在停发奖金之前，我们不思考、不讨论、不处理?
3. 对推广效果的不一致评价
实战：推广方案实施过程顺利，且费用控制合理，但由于量化数据(信息到达率、上门率等)收集有难度，且时间和人力安排上也不允许，因此对其效果确认是以召集会议由项目团队通报、管理层听取及评价来认定。起初管理层予以认定，但后来董事会成员基于其他渠道反馈，判断本次推广效果有较多缺陷(平面设计成果有瑕疵、广播广告次数不足等)，推翻之前决策，减发当期奖金。
反思：效果评价这类指标的考核，一直是执行粗放式考核系统的一个难点，收集量化数据的机会成本高、可操作性差，导致这类指标的考核演变成管理层“说你行你就行，说不行就不行”的拍脑袋式决策。除非管理层对该项目实施有较为细致和全面的了解，从业经验上也支持给于客观评价，否则对被考核人而言，的确不够公平。
4. 计划、费用目标未达成的处理
实战：项目完结后的总目标实现情况：进度考核方面，5%的商户进场入驻时间在开业以后一个月内完成;费用考核方面，平均租金水平实现率为95%，两个重要指标未达标为项目团队带来较大减分，董事会以平均租金水平未达标为由，将目标达成阶段的奖金减半发放。由于这一阶段奖金占总奖金金额的70%，对收入影响很大，在工作开展过程中兢兢业业、尽职尽责的销售经理A觉得不公平，在领取奖金，申诉无果后，愤然离职。
反思：从公司角度，一般认为在基本薪酬之上的绩效奖金，似乎是一种额外奖励，殊不知从员工角度，早已将其作为自己薪酬总额的一个组成部分，也正是基于此种想法，所以才努力实现目标。在目标实现过程中，主观能动性和客观条件是相互影响、相互制约的，很多时候目标未实现是多重因素导致的结果，面对这样的结果受罚者只有无可奈何;反过来说，如果允许强调客观原因及崇尚所谓人性化的，则公司又将面临政令不畅、无原则性的定性，这似乎也是走不通的。
5. 奖金发放后的平衡问题(对内、对外)
实战：虽然最终发放奖金总额仅为原来的一半，但仍产生较大纷扰：团队内部，A以C是中途介入为由，缩减其应得奖金，引起C的激烈争执;团队外部的其他营销队伍，对如此一个小规模项目给予的激励政策支持也是颇有微辞，以至于个别人向管理层投诉此事，质疑是否与分管营销副总个人偏爱有关，这也是导致身为女性的销售经理A离职的一个间接原因。
反思：本次考核激励方案是一个为达成项目目标而临时制定的方案，是孤立的、未经反复使用确定为有效的方案，因此它必须承担实施后所产生的这样、那样问题的结果。制定、执行方案的人力资源工作者应该在失败中汲取经验教训，继续完善方案，确保其能够有机会上升为企业的常规激励机制。
遗憾的是，不是每个企业的管理层都会给于HR这样的机会，也不是每一位HR都能够在这样的环境中坚持下来。
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