绩效考核改进意见

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绩效考核改进意见

　　为了加强内部管理，公司一般都会制定绩效考核的办法。绩效考核方案需要怎么改进?以下是小编为你整理的绩效考核改进意见，希望能帮到你。

　　绩效考核改进意见

　　人力资源管理的绩效实施工作相当于管理学的控制职能，是个“纠错”的闭环。包括制定绩效计划、辅导、考核、反馈和改进等系列环节。将绩效体系推广实施到企业内部管理过程中，必然会遇到各种障碍，这时就需要针对具体问题，通过评估及时反馈，采取相应的改进措施，使员工工作更出色，企业的绩效水平上一个新台阶。

　　一、绩效推广实施存在的问题

　　企业成长过程很漫长，在这个过程中，有些制度阻碍了企业成长，变得不合时宜，这时就需要引进先进的管理模式，改善企业上层建筑。每个企业都建立了自身的绩效管理制度，但是随着经济环境变化、管理知识更迭、员工素质提高，大多数企业中旧有的绩效管理制度变得落后，不适应现实企业管理需要，在推广实施中必然遇到各种问题。

　　1.绩效考核孤立化

　　许多企业的绩效过程进行到绩效考核就告一段落，各种表格在花费大量时间和精力填写后被搁置一边。管理者觉得没有成果且浪费时间，员工觉得麻烦而充满抱怨，企业绩效仍然不高。导致此种现象是企业把绩效考核简单的当作一个工具，而没有把绩效考核当作一个管理的、具有绩效指导及反馈作用的一个封闭的环，另外，企业管理理念以及人力资源部门对企业管理层是否起到了参谋作用等都导致了绩效考核孤立化。

　　2. 绩效考核定位过于狭窄，发挥不出应有作用

　　多数企业的绩效考核体系存在定位狭窄问题，在得出绩效考核结果后，依然没有超出“分配”与“晋升”的范畴，忽略员工改进绩效的后续支持，提前结束了绩效管理流程，与此相对应的考核，主要成了薪酬分配的手段，使考核失去 “激励机制”，成为员工斤斤计较的工具。

　　3.绩效考核脱离企业实际，推广起来困难重重

　　考核制度的实施，为解决企业公正分配和选贤任能两大难题从理论上提供了比较客观的制度保障。但是考核制度非万能，不可追求整齐划一。绩效管理要发挥作用，并不在于采用的工具要先进，而要与企业的实际情况紧密结合，符合企业的发展。在现实中，许多企业注重按照领导意图设立绩效考核体系，不针对企业战略目标、内部各工作岗位特点和员工自身的知识结构设立绩效考核指标，盲目地就考核而考核，导致绩效推广实施被阻挠而变得困难重重。

　　4. 员工思维不开阔，传统观念根深蒂固

　　在绩效导入中，不少员工认为绩效管理是人力资源部门或管理当局的事，这是一个很大的误区。真正的绩效管理不只是哪个部门或某几位领导专职的事务，它是针对企业中每位员工及其所在岗位而必要的一项管理工作。在我国企业管理中，由于受传统观念的束缚，在对员工进行绩效考核时，打破不了亲情、朋友或同事等人情关系，致使员工认为考核是走过场，“优秀”等次的确定是轮流坐庄，敷衍一下便了事的现象。

　　二、绩效考核推广实施的建议

　　绩效考核实际上是绩效管理循环过程中的重要环节。要使绩效考核在绩效管理循环过程中发挥关键作用，解决绩效管理出现的问题，让绩效管理体系良好运转，使其落地生根，有效实施，建立完善的绩效管理体系，通过笔者长期的管理实践后认为，须从以下几个方面加以改进。

　　1. 对员工进行绩效管理培训和辅导，改变绩效考核孤立化

　　绩效管理本身是一个动态的持续过程，不能孤立地只进行绩效考核，而应将绩效考核放在绩效管理系统中进行全盘考虑，重视考核前、后期的相关工作。完善的绩效管理体系包括：符合企业实际的绩效管理计划、指标、绩效过程的适时监控、绩效考核结果的反馈等环节。这些环节的综合运用，使绩效管理的整个过程构成一个封闭的“环”，其中绩效计划和辅导属于前馈控制;不断对出现的问题纠正偏差并及时进行改进，属于过程或事中控制;绩效改进属于事后控制。通过这三个阶段的整合运用，绩效实施才是可靠可控的。

　　要全面推广绩效管理离不开企业自上而下的绩效培训。在培训中，要使员工清楚绩效管理的意义、必要性、责任主体和绩效目标等问题。通过模拟的目标设置、绩效考评、面谈、角色扮演和小组讨论等形式使员工尽快熟悉相关流程。让员工积极参与，各司其职，不再认为绩效管理就是人力资源部门的事。同时人力资源部门负责人和企业管理层，掌握辅导、评价、激励、说服等技巧，具有预判可能出现问题的能力和解决问题的方法，随时想到“绩效计划、辅导、考核、反馈及改进”是一个封闭的环。

　　人力资源部提供及时的技术支持与辅导也非常重要。各部门负责人对于绩效管理的热情可能短暂而有限。当他们在目标设置、绩效分类，特别是在界定那些难以衡量的工作等问题上遇到困难时，要保证他们有寻求帮助的途径，人力资源部迅速而有效的反馈，可以保持他们对绩效管理的热情。如果人力资源部响应的速度过慢，推广工作速度也会放慢。这就要求人力资源部负责绩效管理的人员，特别是人力资源部负责人，必须要懂得绩效管理的专业知识，熟悉各岗位的工作目标、标准、流程和员工的知识结构、能力等基本情况。另外，还应具备很强的职业道德，人力资源管理主要是和人打交道，要处理好企业内部的人际关系，工作要出于公心，一切从企业的利益出发，按制度办事。只有这样，在处理问题时才有底气，才能理直气壮，也不用担心有人故意捣乱，做到在绩效管理中快速响应、应对自如，及时进行绩效管理培训和辅导，改变绩效管理孤立化的现象。

　　2. 考核定位须侧重员工职业生涯

　　员工职业生涯就是员工的职业经历。绩效管理实施除了对员工的薪酬待遇和人事任免起作用外，应该看到绩效管理的最终目的是调动员工的积极性和提高生产效率。要根据绩效考核的结果，发现绩效突出、素质好、有创新能力的优秀员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式全面培养，结合员工职业生涯的'发展，在对重要岗位进行补充时，优先予以提拔任用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位要求的差距，按照企业战略目标对员工的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高员工的能力和水平。当员工绩效考核较差时，部门负责人应主动与员工商讨如何提高完成绩效所需的知识、技能，并制定出切实的行动计划，提高其绩效。通过对员工职业生涯的分析，使工作绩效、能力或行为方式与员工的职业前景互为连接，从而强化提高绩效的意识，促使员工努力提高工作能力，完成绩效目标。

　　3.完善绩效管理体系，建立符合实际的绩效指标评价信息系统

　　企业要实施绩效管理体系，使之能够较好地与企业实际相适应，使之制度化和规范化，不能急于求成，需要时间和耐心。在绩效管理体系完善方案过程中，每年会有新问题，对这些问题要及时提出解决方案并补充到制度中，便于员工适时掌握新变化。完善的绩效管理体系，不仅只是如何进行任务分解、绩效辅导、考核和反馈，还应建立与之匹配的绩效考核结果应用体系，即确定了绩效考核结果后，对这些结果如何使用，须明确到制度中。绩效考核结果应用体系的建立，也是绩效管理体系的一个重要内容。绩效管理体系的完善，要充分考虑企业自身的特点、目标、员工知识、技能等。不顾企业特点套用理论、盲目模仿别的企业或国外的管理实践，只能导致管理失效。

　　绩效管理是培养核心竞争力的重要手段，目标是实现企业战略。首先是要将企业战略目标分解到各个业务单元、岗位和个人，使每个部门和个人的工作都与之相关。确定部门、岗位、个人的考核内容和目标，除了结合企业的战略外，还要注意结合员工的发展，体现以人为本的理念。将企业利益与员工利益紧密相连，这样的绩效管理体系，会得到员工的理解和支持。因此，完善而有效的绩效管理体系必须确保员工、部门的绩效与企业的战略目标符合内在逻辑，并有机地联系起来。

　　绩效管理作为先进的管理工具，需要凭借信息系统来实现，原因有两个：一是可以减少工作量，二是可以克服主观影响，使绩效管理更趋科学性。在绩效管理过程中，绩效指标评价信息系统可以克服诸如表格繁多、沟通单一、考核结果人为因素大、统计粗略等问题，提高了绩效管理的效率和科学性。现代化的企业基本具备了先进的网络基础设施和实现绩效管理科学化的硬件条件，关键是如何设计、构建一个切合实际的绩效管理信息系统，使各种功能和模块尽可能地为绩效管理发挥巨大作用。

　　4. 建立健康的考核文化，转变传统观念

　　把企业的目标内化到日常工作中，且员工理解对目标的内化，提升绩效，从而使企业得到良好的运营。员工一旦产生抵触情绪，整个绩效推广就会流于形式，久而久之，便会形成不良的考核文化。人力资源部在绩效推广实施中起到的角色应该是组织、支持和指导，而不是绩效实施的主体。绩效实施的主体应该是部门主管和所有员工。为了解决类似“事不关己”的问题，可以通过宣传等各种形式，对各个部门以及每位员工在绩效推广实施中的地位和作用进行宣传，开拓员工视野，树立绩效推广实施人人有责的理念。

　　开展绩效考核的最终目的是为了鼓舞员工士气，提高工作效率，以致实现企业的总体战略与目标，实事求是地发现员工的价值创造主旨，应是一种双向的交互作用过程，而不是使得员工对绩效管理避之不及。考核者把工作要领、目标以及工作的价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。使员工树立“考核是对个人工作的一种肯定和督促，有利于不断提高其工作技能，对其职业生涯发展也大有裨益”的观念。部门和员工在专业人员的指导下自行设计绩效目标菜单，有利于员工梳理自己的工作内容和目标，发挥员工的主动性和创造性。形成一种人人争先、落后者自危的竞争文化，转变员工传统的考核观念，由被-迫接受到主动接受。只有按照规律办事，才能保证企业内部的绩效管理工作可持续，最终建立起健康的考核文化。

　　三、结语

　　绩效考核管理体系行之有效的运行，将给企业发展带来好处。一是工作重点突出，企业管理层能够把精力放在数量很少的关键目标和绩效指标上;二是实现了系统化管理，能使员工的工作目标更加清晰，执行起来有的放矢;三是能够确保改进工作方法，使其循环有序，建立一个战略性的反馈和监督系统，为实现企业战略目标打下坚实的基础。因此，对不适合企业发展需要的绩效考核体系进行改进是十分必要的，管理层应高度重视，以确保建立一套行之有效的、适合企业实际状况的绩效考核体系，最终保证绩效推广实施得以顺利施行，提升企业的绩效和管理水平。

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　　浅析企业秘书绩效考核现状及其改进措施

　　摘要：长期以来企业中秘书人员绩效考核工作的开展都困难重重，文章从现存的企业秘书绩效考核方式、考核方法、考核标准等现状入手，通过分析，指出企业在进行秘书人员的绩效考核工作中应该关注的关键点，并提出了一系列的改进措施。

　　关键词：企业秘书;绩效考核;改进措施

　　秘书，是每一个具有完善的组织经营机制的企业所必须具备的特殊而重要的职位。在一个企业中，秘书是最接近企业管理核心的行政人员之一，其作为企业高级管理者的重要辅助者，是企业中不可或缺的角色。但是另一个方面由于秘书工作的复杂性和琐碎性，导致秘书工作又成为企业中不同于其他可量化的工作职位的特殊的存在。现在我国许多企业在对秘书这个重要的职位进行绩效考核时还存在一些问题，而这也在一定程度上影响了秘

　　书的工作热情和积极性。

　　一、相关概念定义

　　(一)有关企业秘书的定义及定位

　　在我国最新的秘书职业资格考试中对秘书这个职位做出如下定义：“广义上的秘书是指位居领导人身边或领导机构中枢，从事办公室事务，办理文书，联系各方，保证领导工作正常运转，直接为领导工作服务并为各方面的事务与信息助手。而狭义的秘书则是指专门从事办公室程序性工作、协助领导处理政务及日常事务，并为领导决策及其实施服务的人员。”在现代管理中，决策是领导者的职能和权力，但是领导要做出正确的决策也离不开秘书辅助力量的支持。

　　企业秘书的职责主要包括计划工作、工作环境整理、会议安排、会计工作、接待工作、交际应酬、文书工作、信息搜集加工、紧急情况处理等九项基本职能。这些职能贯穿了一个企业行政核心日常运行的所有环节，因此一个称职的企业秘书的存在保证了企业行政机构顺利有效地运行。

　　(二)有关绩效考核的相关概念及流程

　　绩效，也称为业绩、成效等，指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。而绩效考核则也称绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程，是对组织或成员的，以战略为导向确定的绩效目标的完成情况所进行的考核;它是绩效管理中最重要的一个环节。绩效考核的目的是通过充分的沟通，使得组织或员工进行目的性更强的工作绩效改进，提高员工的满意程度和成就感，以达到企业的经营目标，它是不断提高企业工作效率的有效工具。

　　为了有效地对秘书工作进行评价，对企业秘书的绩效考核不应该仅仅只把握绩效的考核阶段，而必须立足于企业秘书的整个绩效管理体系。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理主要包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈四个部分，这四个部分组成了绩效管理中的著名的PDCA循环体系，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、改进(Action)。在PDCA循环中每个环节都紧密相扣，环环递进。因此要做好秘书的绩效考核工作就必须重视绩效管理的每一个环节的作用，这样才能对秘书的工作做出正确的评价，激励秘书不断改进提高其工作水平。

　　二、企业秘书绩效考核现状和不足

　　长期以来大多数企业对秘书人员的绩效考核都采取了与其他员工相同的考核内容、考核标准以及考核程序，这就导致了企业对秘书绩效考核工作表面化、形式化的现象严重，由于缺乏对日常工作的量化考核，使得考核的准确性、公正性和客观性受到严重的影响，打击了秘书人员的工作积极性。现在我国大多数企业对于秘书的绩效考核工作的不足之处主要表现在以下几个方面：

　　(一)缺乏考核前的绩效计划制定

　　在我国许多企业的秘书绩效管理工作程序往往是不完整的，一些单位为了“图方便”，常常省略了绩效考核的基础性工作——制定员工的绩效计划。绩效计划是评估者和被评估者双方对被评估者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通结果落实为订立书面协议的过程。由于在企业的绩效考核工作中缺乏考核前的绩效计划的制定，使得秘书与上级领导对秘书工作内容缺乏一个良好的沟通，秘书人员对自己的绩效考核内容并不十分明确，这在一定程度上影响了秘书人员工作的有效性和工作的积极性。

　　(二)绩效考核的标准过于模糊

　　由于秘书工作常常是烦琐而复杂的，秘书等行政人员的工作成果并不像企业其他员工的工作成果那么显著而容易量化，而且由于秘书在企业中所处的位置的特殊性，很多时候很难将其工作区分作分内的工作或者是分外的工作。现在我国许多企业中对秘书这个职位一般都从“德、勤、能、绩”四方面进行考核，但是在具体操作上却缺乏明确的针对该职位的绩效考核要素和考核标准，定性指标多而定量的指标少，这样就导致企业对秘书人员进行绩效考核时一般都是由领导仅凭日常印象靠感觉对秘书的工作进行评价，带有很强的个人主观色彩，使绩效考核结果缺乏客观性。

　　(三)考核过程缺乏必要的绩效辅导和沟通

　　绩效辅导阶段在整个绩效管理中处于中间环节，也是绩效管理循环体系中耗时最长，也是直接影响绩效管理效果的环节。具体来说，绩效的辅导阶段的主要工作就是持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。由于在绩效考核过程中秘书与上级缺乏必要的沟通，使得秘书不能在遇到困难时从领导上级那里得到必要的资源和帮助，从而造成束手无策的.情况的产生。而且，没有绩效辅导和沟通的过程就无法让秘书在工作过程中不断获得关于自己工作绩效的反馈信息，就没有办法发现自己在工作过程中出现的一些影响绩效水平的细节，这样就不利于秘书工作水平的进一步提高。

　　(四)绩效考核结果缺乏有效的反馈和合理的运用

　　现在我国的一些企业在进行秘书的绩效考核工作时，不仅在绩效考核过程中缺乏一个良好的沟通机制，而且在绩效考核工作结束以后也没能及时将考核结果反馈给被考核者。许多企业秘书并不了解自己获得绩效结果的原因，上下级之间不能得到及时的沟通和了解，这样就有可能出现一些非正式的信息破坏了部门、上下级之间的关系。另一方面，许多企业在进行了秘书的绩效考核之后并没有将其考核结果进行合理的利用，而是简单地只将绩效考核结果和薪酬挂钩。虽然将绩效和薪酬相结合在某种程度上的确是一种主要的激励手段，但是它也存在一定的局限性。组织、环境、个人等因素都可能造成固定工资增长和绩效奖金具体操作上的难度和复杂性，如果没有解决好这些问题将会损害到绩效考核的激励作用。

　　三、完善秘书绩效考核工作制度的改进措施

　　要做好企业秘书的绩效考核工作应该从以下几个方面着手实施改进：

　　(一)考核前通过沟通建立一个完整的绩效计划

　　在进行秘书的绩效考核工作之前，上级领导要和秘书人员进行几次沟通，就工作的目标、考核标准等内容达成一致，制定出一份完整的绩效计划。在制定绩效计划时要遵循几个原则：首先要坚持价值驱动原则，即绩效计划要和提升企业的价值相一致;其次要遵循重点突出原则，秘书的工作内容多而杂，这就更要求在进行绩效计划时突出秘书工作的重点和关键点，选择那些与企业价值关联度大，与职位职责联系紧密的绩效指标和工作目标;再次要坚持可行性原则，就是说绩效计划中的设立工作目标是要在秘书的职责和权利范围之内，既要有挑战性又要可实现;最后绩效计划的制定要坚持职位特色原则，绩效计划必须针对每个职位而设定，因此绩效计划的内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到秘书工作的特别性。

　　(二)采用科学的考核方法设定明确合理的绩效标准

　　在进行秘书的绩效考核时必须坚持采用定性和定量相结合的考核方法，防止考核结果受主观随意性和片面性的影响。在进行秘书人员的绩效考核时候应该注重建立KPI关键业绩指标等定量的绩效考核体系，设定在日常具体工作中可以量化的一些考核标准，例如在录入文件时的错误率、起草打印各种文件的时效性等从关键职责中提取的关键业绩指标，这样才能对具体的工作表现进行评价，也能避免出现由于领导个人主观印象而做出的考核结果。在考核方法的选择上，为了提高考核的信度和效度，应该综合运用等级评定法、强制分布法、目标考核法、关键事件法等方法，采用有效的秘书绩效考核的评估表格等工具，客观公正地进行秘书的绩效考核工作，减少在考核过程中可能存在的误差。

　　(三)重视在绩效考核过程中的沟通辅导

　　良好的绩效沟通能够及时排除员工在工作中遇到的障碍，最大限度地提高工作效率。在绩效考核过程中，领导要不断地与员工进行沟通，在沟通过程中秘书可以提出自己在工作中的困难以及需要上级提供的资源，而领导也可以在这个过程中指出秘书在工作中的不足之处，帮助秘书人员及时改进，从而提高工作效率。绩效考核中的沟通分为正式沟通和非正式沟通两种，在企业中可以建立起例会制度和定期汇报制度这样的正式的绩效沟通方式，同时也要求领导要在日常工作中通过工作方向引导等非正式沟通方式来指导秘书的工作。

　　(四)及时反馈考核结果，强化考核结果的应用

　　在绩效考核过程结束以后，必须及时将绩效考核的结果反馈给被考核人员。上级领导在绩效考核后要安排时间与秘书人员进行绩效面谈，一方面要让秘书人员了解自己获得绩效结果的原因，减少不必要的误解和猜忌，另一方面也为秘书人员在接下来的工作中改善绩效获得更好的发展提供建议。而为了形成良好的激励机制，秘书绩效考核的结果不应该仅仅简单地和工资奖金相挂钩，绩效考核结果还应该和秘书的培训、个人的职位晋升等奖励措施相联系，这样不仅能激励秘书人员更加努力地做好本职工作，还可以在绩效考核中发掘秘书队伍中的优秀人才，为企业的管理层储备人才。

　　参考文献

　　[1]周文，虞涛.绩效考核[M].长沙：湖南科学技术出版社，2005.

　　[2]彭剑峰.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2008.

　　[3]张少芳.中小企业秘书绩效考核现状的调查与思考[J].襄樊职业技术学院学报，2008，(7).

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绩效考核改进05-16