绩效考核面谈

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绩效考核面谈

　　在我们平凡的日常里，大家都知道绩效考核吧，以下是小编为大家收集的绩效考核面谈，希望能够帮助到大家。

　　绩效考核面谈 1

　　(一)评估，给人有一种高高在上的感觉，好像由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。

　　(二)主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了?

　　如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。

　　对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。

　　(三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色?

　　在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：

　　叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。

　　叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责/目标、部门职责/目标之间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。

　　听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么?

　　主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。

　　在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作表现上之间的关系，以达共识。

　　寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，主管应提出几个方案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在改善工作，解决问题的过程。

　　一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存档，由主管与部属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理，以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项目之一。

　　(四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题?

　　教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，主管应安排部属去参加此类的训练。主管若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。

　　除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。

　　在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果主管认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。

　　绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。

　　绩效考核面谈 2

　　事先通知员工

　　要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：时间、目地、地点、员工配合提交的资料

　　注意事项：资料收集、资料分析

　　开场白

　　要点：严肃地陈述公司政策\准备的说明面谈的目的。

　　实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。

　　如果不能准确的谈开场白的话，可能会在之后的交谈中引起各种误解和争议。

　　例子：

　　“这次我们来沟通沟通”

　　“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”

　　这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。

　　倾听下属员工自我评估

　　要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型

　　成熟型员工自我评估特点：

　　他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：

　　过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。

　　该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。

　　忽冷忽热型员工和赖皮型员工自我评估特点：

　　这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点：

　　会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比)

　　主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果

　　针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。

　　迷茫型员工自我评估特点：

　　这类自我评估时候总体来说话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。

　　我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。

　　告知评估结果，针对改善点

　　向下属告知评估结果时，要针对改善点（优秀点）坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看法”。

　　要点：简明扼要/ 准确清晰不摸棱两可/ 定性和定量并重/ 不要过多的解释和说明/ 利用设定的目标和绩效标准评价

　　例子：XX对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012年度培训计划实施，在HR辅导下原定的培训框架有了变更，原来2月份完成，到现在3月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标1和2得满分50分加5分，祝贺你在目标1和2取得如此成绩，目标3也获得满分25分，目标4得15分，汇总结果得分95分。当然目标4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。

　　商讨下属不同意的方面

　　（如无，此一步骤可以略过）

　　要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点：

　　1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始；

　　2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及有依据的事实；

　　3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常……等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也是领导该扮演的角色。

　　商讨绩效改进/发展计划

　　要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视。

　　记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式、具体、时间、责任、跟进方式和周期（如果有）。

　　对于特殊员工要有特殊方法

　　要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。

　　例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们7月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。

　　共同决定下次再沟通的时间及内容

　　要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。

　　例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在4月25前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。

　　肯定员工贡献

　　最后要肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进的信心。

　　例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。

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