后备干部考核总结

后备干部培训考核总结推荐度：
相关推荐

后备干部考核总结

一、上级交办事项落实情况

后备干部考核总结

1、11月份物资部考核数据查询与确认。

①根据产品部助理传递的11月份延误与本部门有关的计划与《缺料回复意见一览表》中缺料信息一一核对。

②确认后返回于产品部助理处。

2、《2010年1月常用器件备货明细表》的编制。

①根据09年后三个月的平均用量，确定10年1月份常用器件的备货数量。

②从金算盘中导出本月的含税单价，并进行引用。

③根据《12月份万洲电气常用器件推荐供方明细表》列定周期。

3、列定11月份物资部积压库存消化表及消化金额总和

①将11月份周报中消化库存进行汇总归结。

②将金算中积压仓位中物资部消化物资导出进行整理。

③统一归类整理交产品部副部长处。

二、计划任务完成情况

1、物资部计划与产品部计划的统一性，即采购计划单中“要求入库完成时间”=合同执行单中“要求采购完成时间”。

采购计划统一性扣款项：现未统计出(1.5方有结果)。

2、采购故障的及时反馈与回复。

采购故障反馈及时率=现未统计出(1.5方有结果)。

3、缺料的及时反馈与回复。

缺料反馈及时率=现未统计出(1.5方有结果)。

4、计划事项：

常规备货器件落实到位，禁止常规备货器件的缺料现象。

①常规备货由本人负责编制下发。

②到货情况的跟踪落实。

执行情况：

第1项实行一周后采购员反馈因两人同时下发不能将同一供方置于一表内对其合同签订有影响，故又转至计划员处。现仍每天将已到预警数量需下发计划的物资发至计划员处，并要求下发时间、到位时间，并每天落实是否下发及未下发原因。

第2项每周二、周五将备货中即到期整理打印并跟踪具体到位时间。

结果说明：

本月常规备货除功率因数表因到后工艺不合格的重发导致数计划短缺外，其余备货无缺料现象。

三、整改事项落实情况

暂无

四、个人协助部门负责人所做的工作、成绩

1、退换货物资的登记、清点工作。

2、12.9日下午接上机操作命题， 12.9日22：00完成上交。

五、个人所做的其他业务工作(与上月无大异)

每日必做事项：

1、18：00-18：15导出金算盘中物品盘点表放共享文档中，以便跟单员的查询。

2、8：20-8：30利用函数引用公式对于常规备货预警数量作出标识放共享文档中。对于当天达到预警数量的粘贴(若较多会打印)发OA通知采购员备货并在备注栏中注明到货时间，以免备货多采。

3、接到清单后需统一时间(计划下发时间、转仓时间、采购完成时间)并写于器件清单眉头上。

①接到器件清单后，根据9月份常用供方推荐明细表中的周期排写所需时间，若时间能满足则直接将合同要求采购完成时间写于器件清单眉头之上，未能满足的填制“周期反馈单”并按申报时间填制。

②在采购计划执行表中录入相关内容。

③下班前将“周期反馈单”交于产品部计划员处。

4、计划单的审核。

①审核要求完成入库时间与合同采购完成时间是否相符，若不相符是否与协调时间相符。

②同一供方之间的时间是否可合并。

③采购周期安排是否合理。

5、仓库上报缺料意见回复。(13：30前处理完毕)

①将仓库上报的缺料意见在计划员共享文档中找出此计划中相关器件的要求入库完成时间，在采购故障上报表中找出申报时间，然后从金算盘中入出库明细表中导出此计划的入出库时间并注明，对于已入而仍报缺的直接记入错报以便月底仓管部考核用，对于要求入而未入的写在延误栏中以便采购员月底到货率计算用，对于需转而未转的记入转仓栏以便月底计划员转仓及时率的考核用，对于型号采购错误的记入采购错误栏以便月底采购员采购失误率统计用。

②于下午13：30前将每个采购员未到信息打印出来分至相关的采购员处。

③对于备货中需转仓的在中午12：00前处理完毕。

6、跟单员反馈的缺料信息。

①(电话)若与重要事项发生冲突，先问明对方紧急程度，若紧急第一时间处理完毕，若不紧急记录在小纸片上并承诺回复时间，到时间后及时回复。

②(现场)及时将跟单所需事项处理完毕。

③对于因款项问题无法解决的及时向部门负责人反馈。

7、采购故障上报表。

①将采购员上报的延误信息与产品部共享信息中的计划单中要求的时间进行核对。

②若对生产计划造成影响的，与采购员进行商榷写明意见后交物资部经理审核、产品部计划员批复。

③若属批复范围内的直接批复到货期后交物资部经理审核、产品部计划员批复。

④若延误数量较大，将与产品部统一协调到货时间，经批准后下发时间变更通知至采购员处。

8、录入合同执行单内容(类别、有无协议、执行单号、用户简称、产品型号、数量、接合同执行单时间、清单存档号、图纸存档号、要求设计完成时间、要求采购完成时间、工艺单号)。

9、录入设计变更单内容。

①收到设计变更后根据表格录入相关内容，对于需转仓的及时转仓，需采购的写明采购完成时间并填制周期反馈单交产品部计划员处。

②下午14：30看下有哪些未下发的提醒计划员。

10、录入缺料回复信息。

①向采购员收集回复信息。

②将回复信息在10分钟内录入完毕。

11、采购过程联络单的传递。

①根据采购完成时间提前2-3天将此单交技术部内勤下发变更。

②将收到的变更与上报单进行核实、核消。

12、实物与清单不统一及时填制联络单。

13、质量问题反馈单的及时录入传递。

①将仓管部、质检部当天递交的质量问题反馈单录入质量反馈明细表中。

②将此单传真至3289058并用OA传递至相关采购员处以便及时更换。

14、日报上报。

①本部门异常上报。将当天的采购故障上报分列出填入日报中。将当天的缺料的异常现象列入日报中。各采购员反馈信息录入日报中。

②采购失误。将当天本部门计划漏下、采购失误等等记入当天的日报中。

③将发现其它部门失误现象或需协调事项记入日报中。

④将日报用OA发至物资部经理处。

15、采购过程变更登记。

①将计划员、采购员在计划下发、采购中遇到的清单与实物或合同不符的联络申请单采购完成时间进行登记。

②每天根据采购完成时间提前2-3天将此单交技术部内勤下发变更。

③将收到的变更与上报单进行核实、核消。

16、每日将未取清单汇总传递。

将电气、机械中未取单的进行筛选发OA至产品部计划员、产品部跟单中、物资部计划员，以便产品部跟单明确跟踪目标，避免物资部清单漏取。

17、将每日生产二部当日库存量其备货信息发至生产二部经理处。以便及时查看并确定是否采购，以免生产二部物资报缺即急的情况发生。

18、为避免双科器件造成积压与技术部陈经理及电气组组长协商将每日双科当日库存量OA发至技术部全体，以便及时消化双科(暂停用，改用爱可信)器件。【注：09年12月29日起已执行】

每周必做事项：

1、每周分别抽出两天将需转还仓位的物资进行归类并转还。

2、每周抽出一个中午或者晚上时间将已发货计划然仓位仍有计划一一列出，对于常规备货直接转入备货仓。

3、每周四中午/晚缺料回复信息中预入时间未到的计划从金算盘中导出实际入出库时间，并记录在缺料回复意见表中，以便月底考核用。

4、每周五中午或者晚上抽出时间将周四未完事项进行收尾、将本周异常现象录入周报模板中、将本周计划下发抽查3-5项录入周报模板中，一起于次日8：30前报至物资部经理处。

5、常规备货于每周二、周五将备货中即到期整理打印并跟踪具体到位时间。

每月必做事项：

1、物资部物资部09年12月计划完成情况的数据统计。

2、计划组组长09年12月采购故障反馈及时率、缺料反馈及时率、采购计划统一性扣款项数据的统计整理。

3、计划员09年12月采购计划按时分解率、采购计划编制规范性、采购计划编制失误扣款项、转仓及时率数据的统计整理。

4、采购员09年12月采购按时到货率数据的统计整理。

5、月报《物资部12月份采购失误情况一览表》上报。

六、下月重点工作及任务

1、将机械计划员的工作进行新增。

①每周一、周四将辅料现用量导出打印交机械计划员现场核实实际库存量。

②对于账多实少的急需采购，对于账少实多的通知仓库退库。

③因现双科停用而仓内备货中单一产品已达数百只，已跟技术部经理及电气组组长协商由技术部负责消化，对于新接清单，由机械计划员统一由备货仓或积压仓转入计划仓中并跟踪至审批，次日计划组组长将最新备货仓及积压仓每日库存最新信息发至技术部全体。

2、将备货量的快速引用、查询、需下发事项交至电气计划员处。

3、将生产二部每日库存量的整理汇总交至电气计划员处。

4、将技术部每日双科库存量的整理汇总交至电气计划员处。

5、将日报中部分内容的上报交至机械计划员处。

6、1月12日-18日期间对部门成员进行沟通了解。

七、本月工作中需要协调解决的问题

自协。

八、意见、建议

(一)对部门的建议

1、部门延误考核结果与物资部采购员延误考核结果“勾”挂错。

现情况：(物资部经理)部门延误率与(采购员)未及时到货率(要求本月采购完成的所有计划-按时到货计划)采用同一分母而非同一分子进行考核。

同一分母：要求本月采购完成的所有计划。

不同分子：部门延误率=所有延误(不论何因素)均纳入部门延误中。未及时到货率=所有延误-非采购员自身原因造成的延误。

非部门原因造成的延误：因货期无法满足需后延已申报延误(无论产品部是否同意)的物资、器件到后不合格需重新更换造成的延误、已申办款项且已批准然财务原因(漏办、忘办)未将款办出造成的延误、供方型号发错重新更换造成的延误、产品部所给时间过短造成(对于正常周期10天，紧急周期7天，而产品部必须要求4天到位而7天方到的延误物资)的延误、计划员漏下计划/备货(属计划员原因非采购员原因)造成某一计划/大批计划的延误、要求采购完成时间的第二天9：20前完成入库的物资、物资已送数日质检部未检或仓管部未入造成的延误、已上报各层领导仍无法解决的事项导致的延误。【注：以上事项在核算到货及时率，均未计入未及时到货率内。】

建议：

物资部经理延误率考核采用两个公式(两个分子，两个分母)。第一个公式分母采用计划总和，分子采用延误总和/5;第二次公式分母采用本月所有采购员采购完成器件的总和，分子采用本月所有器件延误数的总和。

计划组组长关于计划延误的考核采用一个公式，即分母采用本月所有采购员采购完成器件的总和，分子采用本月所有器件延误数的总和。

采购员到货率考核采用两个公式(两个分子，两个分母)。第一个公式分母采用计划总和，分子采购计划延误数;第二个公式分母采用本月要求个人采购完成器件的总和(有电子版本可一次到位筛选)，分子采用本月个人器件延误数的总和。

原因：

物资部经理关于计划考核除5原因有二。第一，只要有一个采购员一个器件的延误均会计入此计划的延误，到月底甚至会存在10个计划，仅9个器件的延误，而这9个器件即代表着9个计划;第二，若因某种原因一项常规备货未能及时到位，10个计划，均会因一类器件而影响至10个计划。

将器件到位总数与物资部经理、计划组组长同时挂勾，因现计划组组长的职权仅限于计划组，而对采购员的跟踪追询引不起采购员的重视甚至于不理予，将此项同时与经理挂勾，希望物资部经理能起到中间的协调作用，并对计划组组长工作的代支持。

采购员到货率采用两个公式原因有三。第一，要与计划挂勾;第二，若单方面的与计划挂勾而不与器件挂勾的话，会存在“反正我这个器件已经延误了，那就这个计划的器件就都不管”的现象。所以在两个公式的权衡上，建议将器件总和的权重放大;第三，若只针对某一计划的考核会存在，这个计划只有A采购员采购事项，而无B采购员采购事项，而柜体采购中采购事项会全部包含A+B，而用所有计划做为基数有失公平。

2、将积压库存消化分两种形式的考核。

现情况：给每个部门定死目标，必须消化一定的量，消多有奖，消少有罚。

不合理原因：第一，每个月设计的产品非定型，有时这个月能遇到可消化的，有时这个朋一个均用不上。第二，拿一个定的数量去考核更不合理，比如前面几个月把常规且易消化的都消化了，那前三个月奖钱，后面均是难以消化的，需定量却是不变的，那后面的几个月就完全等同于干部、员工降级。

建议：根据部门的特殊性因部制宜。

技术部采用承诺、倒查制。采购员设计完成后对于未用积压物资的需在清单上注明“无可积压消化”若采购、备料、生产、抽查中发现有可用然未用的器件将采用可消化1000.00元而未消化的，按10%的比例进行处罚，即100.00元。对于本月积压消化1000.00元的，按1%的比例进行奖励，即10.00元。

物资部计划组因仅有对技术部的建议使用权，而在建议中技术部会因有技术协议要求或用户指定或尺寸不一或性能不能满足等多种原因需到信息中心、工艺部、质检部多部沟通后确实可用再给技术部写单消化，不存在有意不使用之说，故建议有奖励无处罚。对于本月积压消化1000.00元的，按5%的比例进行奖励，即5.00元。

物资部采购组因仅有退换权，对于原遗留积压则采限消化提取5%的奖励，对于新增积压而未能按期及时处理的进行可消化的15%的处罚(对于已联系而实属无法处理的，需提供处理记录)。

3、已发货物资明细表及时更新传递。

产品部发货员将已发货明细表交产品部统计员，统计员对于已发货而仓位而有物资的进行追踪。对于已发货物资而仓管部未做出库单的进行处罚，并由仓库及时补单;对于已发货而货位上仍有物资，物资部需做出合理解释，无法解释的进行处罚。

4、合同按时签订率检查人的界定

现情况：此项工作由物资部内勤进行统计。

建议：由物资部电气计划员、机械计划员负责统计。

原因：因物资部内勤工作与合同签订联系不大，而计划员中需要考核到签订时间是否合理项，由此进行对采购员进行考核更有说服力与公正性。同时，能保障采购员对于计划员下发时间的严肃性。

5、现因设计失误下发的变更，技术部均在变更单上写上由物资部负责退回。因中间涉及到订做器件无法退回的建议器件变更导致积压物资需经采购员签字确认并承诺退换时间，对于未能退换的物资写明原因，费用按一定比例由设计员承担，对于承诺期已到而未退换的费用按一定比例由采购员承担。

6、现仓管部上报的质量问题反馈单，仅有不合格原因。因入库物品98%均为合格物品，若不合格应注明原因与责任人。

7、暂停、启用通知应有书面文本。不可像目前电话通知。

8、物资部向产品部反馈的协调时间，产品部应及时回复。目前写反馈单上去，计划已下发至各采购员处，然产品部事后才回复不同意，又需重新订合同签订时间，到货时间，采购完成时间，给计划员、采购员的工作造成影响。

9、对于积压库存消化一览表并非是固定不变的，对于收到清单中用库存(积压仓)物资第一时间转入此计划仓，事后由物资部计划处或仓管部每日将当日积压表发至技术部全体。以此避免一物多计划同时消化，导致变更数下。

10、现金算盘速度过慢，建议对每月底金算盘进行清理备份。

(二)对公司的建议

1、各部门的调查、检查

近期品质部、产品部、财务部、行政部的数次调查、检查给物资部、仓管部的工作造成了一定的影响，可否将调查时间明确定具体时间，并抽生产不忙时或下班后再调查、检查，以免影响金算盘占点使用或他人工作造成影响。

2、延误调查蜻蜓点水，一面而过

每个人都在调查延误，都只是表面上的检查工作，未查及清单，未核对常用供方推荐明细表中第一供方及周期。计划组在下发计划时因周期关系申请后延，产品部不同意，计划组即按产品部要求时间下发，最后未及时到位的延误，一起计入物资部经理延误中。此情况，产品部计划处、物资部计划处均有责(产品部计划处与市场部沟通不畅，物资部计划处与产品部计划处沟通不畅)，而非物资部经理一人之罪。

3、部门负责人与部门新人缺乏(零)沟通导致新人无处寻找支持。建议每周例会继续保持，且加入每2周必须抽半小时与部门人员单独沟通。