绩效管理与考核学结

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绩效管理与考核学结

前段时间参加了一个针对本区企业人力资源管理者的一个公开课培训，虽然我不是人力资源部门的，但是通过这样一次培训，也让我收获了很多的知识。因此，有必要对这次培训进行总结以加强理解和进一步学习。

附：讲师，曾文，人力资源管理与培训专家。

一、几个重要概念的理解

1.管理的本质。书上的定义是：管理就是聚合企业的资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。其中资源是成本，聚合是手段，回报是实现企业目标或企业价值。因此，常常有这样的说法：管理创造价值。但是很多步入刚管理领域的人会经常误入歧途，只关心成本、资源、产量、利润等，很少会关心文化、价值观，换句话说，就是没有考虑到人的作用，至少到目前为止，还没有什么东西可以完全胜任人，人才是完成任务的主体，因此很多管理手段、方法都要考虑的人的感受。

2.绩效管理。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为五个环节，即：绩效目标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈(改进)。按照曾文老师的总结，绩效

管理是实现企业目标的杠杆。

3.人力资源管理。以前也不清楚人力资源管理部门具体是干哪些工作的，这里也顺便总结下。摘抄了一个定义：“人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。”因为人力资源管理也是一种管理，因此肯定最终目标是实现企业价值。一般人力资源管理总是涉及到如下几个过程：招聘、培训、使用、考核、激励、调整、薪酬。因此，相关的招聘、薪酬、考核、岗位、培训制度的制定与实施也都是人力资源部门主要负责的事情，从这里可看出，人力资源部门的权限与管理范围其实相当的大。

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(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

二、绩效管理

1.茶垢与人垢

培训的开始，老师讲到了为什么要做绩效管理，并用茶垢的比喻来进行了说明。“常喝茶，杯子里就容易积上厚厚的茶垢，很难清洗，而且茶垢中含有有害物质，影响健康，一般这个时候我们会想办法去清理掉茶垢，并注意时时保持茶杯的清洁。同理，一个企业存在的时间长了，也很容易出现一些“人垢”，这些人垢的存在，如不整顿，往往会成为企业前进的绊脚石，并影响企业的发展，对于“人垢”，采取的措施一般是劝、换、辞等手段，但是企业大了，如何发现这些人比发现后再采用具体手段要艰难的多。”如何发现茶垢与清除茶垢，其实很简单，只要用眼睛看一看就知道了，然后接着用东西处理下就OK了。放到企业管理中，如果小团队，其实也只要看一看就可以了，什么人能力高，什么人品德不行，基本上还是很清楚的，那么就只要采取对应的措施就可以。如果是大团队，如成百上千人、上万人的企业中，要找出这些人就很艰难了，因此就必须要有一套监测工具，用于发现团队内部的问题、人员的问题，而绩效管理工具是解决这类问题的核心工具之一。

2.基本流程

确立目标(建立KPI指标)、过程监督与执行、考核评价、绩效反馈(价值分配)等4个过程缺一不可，相辅相成。

3.确定目标、建立KPI指标体系

绩效管理的目标与企业的最终目标要一致，也就是所有的绩效过程都是围绕着企业目标来进行的，这样可以确保绩效管理系统得到最大的发挥。而KPI指标体系就是把企业目标与绩效目标进行量化的工具，制作KPI指标体系时，不仅要关心企业目标，还需要注意可行性、可操作性，要求不能太高也不能太低，即所谓“跳一跳，够得着”。KPI指标的确定遵循SMRT原则。其中S代表具体的(Specific),M代表可测量的(Measure), R代表现实的(Realistic)，T代表限时的(Time bound)。

如果遇到无法量化的KPI，一般会采用上下级、同岗位间互评，也就是所谓的360°考核指标。在制定KPI指标时，除了很多积极的、硬性的指标外，还会根据需要制定否决指标。一旦被考评者符合否决指标的内容，那么可以一票否决。一般而言它是企业的最关键指标。

4.（过程管理）过程监督与执行

过程管理是企业创造价值的过程，考评者通过企业定制的绩效管理KPI体系，在企业实际经营过程中指导被考评者，协助被考评者完成考评指标，同时收集各种信息和资料，达到绩效管理与企业经营的目标。这个过程贯穿在日常的经营活动中，最容易被忽视，但是也是非常重要的一个环节。

5.绩效考核

绩效考核是绩效管理的第三个环节，它包括业绩考核与行为考核等。主要实现价值考评、绩效改进，促进员工积极工作，协助企业有效实现企业目标。绩效考核是一个互动、循环的过程，类似于质量管理中的PDCA循环。通过不断的Plan、Do、 Check、Action四个步骤，实现绩效管理目标的落实与完善。

注：绩效考核不等于绩效管理，只是绩效管理中的一个环节，且不是最重要的环节。

绩效管理的重心不在与“考”，而在于人与人之间的比较，在于绩效的提升。

6.绩效面谈

绩效面谈是重要收尾阶段，有承上启下的作用。他可以向被考评者反馈考评结果，共同吸取经验和教训，能根据找到的问题和不足，制定绩效改进计划，确定下次绩效的目标。

这里主要涉及到的是谈话的艺术，这个不是一下子就学得会的，需要不断地锻炼、学习、摸索和总结。

6.绩效考核结果应用

用于培训、薪酬调整、晋升、岗位调整的主要依据。实现制度层面和非制度层面的激励作用。

三、总结

在执行绩效管理的过程中，要时时牢记考核的目标，不要为了考核而考核，要确保制度的执行到位，同时应该把绩效考核贯穿到企业的文化当中去，通过文化与制度的双重力量，不断减少“人垢”，不断提升企业团队的战斗力。

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