年底绩效考核总结

20xx年在一片爆竹声中完美落幕，这是我在新单位度过的完整一年，这一年完成了一项重要工作，也经历了很多欢笑与困惑，在20xx年来临之际，好好总结一下过往，也许对以后的工作还是有所帮助的。

年底绩效考核总结

随着三月份一位临时借调过来的经理协助我们现有的新经理开展工作，我也完成了绩效体系的正式建立，从三月份开始实现了全员绩效，这也算是年后的一大突破。在此之前，领导一再要求要把绩效工作做起来，但除了这几句不咸不淡的话，就没有别的了，自己的领导也忙着调动，根本没心思关注这项工作了，我也曾一度想放弃，整个单位似乎没有人真正的关注这项工作，这与面试时的说辞大相径庭。身边很多有社会经验的人陆续离开了，但我坚持了下来，毕竟这个单位也算是国内数一数二的食品行业领头羊，我不相信会一直这样下去。终于，三月份，全员绩效正式开展了。虽然，这一脚算是踢出去了，但后面的路却不甚好走。

首先是，部分人员的工作方式让人难以接受。整个单位共有六个部门，每个部门都配有兼职的绩效员，总的算起来共有10人，我和他们平级，但却对整个绩效工作负全责，这也让我有时很难做，更让我为难的是这些人都是新毕业的学生，而且无一例外的都不是管理专业毕业的，这更加大了我的管理难度。在最初的几个月里，每人关注绩效指标和绩效标准，评价出来的成绩，根本不符合绩效标准，而且在做绩效相关报表时也错误百出，令我哭笑不得，可气的是这些绩效员根本自己不看就直接提交给我。为此，我先从表面问题着手，把绩效工作拖延、绩效指标库中的错别字、不符合填写标准的表达、岗位与绩效指标明显不符合、绩效相关报表中的问题等统统做以修改，这些问题得以改观之后，我随后对考核的准确性开展了整顿。尽管在一再强调，提交过来的绩效考核表必须要绩效员核实后再进行提交，但考核的不准确仍然没有得到一丝改善。我不得不亲自把全厂的考核表都一一过目，尤其是占工厂一多半员工的生产部门，在那差不多一周时间里，我每天差不多就抱着计算器，电脑上开着PPT，把在考核表发现的问题，不管是什么类型的，都一一记录在PPT上，最初的PPT每一份都有20、30页那么多，然后再召开绩效沟通会，把这些问题挨个数一遍，同时制定整改的要求和排期。就这样，我持续了5个月，这个过程中，我又不断地要求绩效员们把发现的问题及时反馈给部门内部的相关人员。问题在一点点减少，我的PPT也在不断的缩短，终于，在年终的评估中，在准确性的抽查中没有出现纰漏，但我依然清楚，还是或多或少地存在问题，仍然需要继续完善。

至少，到目前为止，我对这项工作是比较满意的。但我曾经也一度纠结于某些绩效员的工作不力上。他们对于我提出的问题置若罔闻，令我很是恼火。让我更为恼火的是，他们总是提一些问题，尽管我也承认这些问题确实存在，但不管我如何去解释，他们就是抓住不放，非要我给出一个答案，当问到他们打算如何解决时，却没有任何回答，着实令我气愤。更有甚者，在我做出合理要求，他们不愿意执行时，就搬出他们的经理，令我更为恼怒。虽然如此，但我毕竟有工作经验，不会和他们发生任何冲突，依然以工作为重，对事不对人。但我也深刻感受到，对于任何一项企业级的工作来讲，如何没有上级领导或者高层管理者的支持，各个部门从自己的立场出发，很难将工作做好。因此，无论是对于生产型企业，还是研发型企业来讲，或者其他行业的企业，作为高层管理者有偏有重是不可避免，但务必要协调这些关系，不要给下面的员工有强烈的亲疏远近的感觉，这不仅对工作的开展没有好效果，甚至对于部门领导之间和不同部门员工之间的关系和合作也会产生不良影响。

对于整个绩效管理工作中，常常会遇到一些问题，总会有人和我说某某工厂是怎么做的，我听到后难免感到有些不爽。我不爽是因为我不希望把这个工厂做成别的工厂的复制品，这样就有些可笑了，毕竟虽然工厂之间的业务一样，但所处的地理不一样，招聘的员工不一样，管理人员的管理风格不一样，所存在的问题也不全都一样，我们可以有效地借鉴别的工厂做的好的地方，避免走弯路或者少走弯路，而不是照抄照搬，正是他们这种照抄照搬不负责任的想法令我有些不爽。这个问题我曾经向我的经理抱怨过，但鉴于人事部门在单位的地位不高，领导也不置可否，或者说无可奈何。但是在一次年前的聚会上，领导借着酒劲又旧事重提，我也禁不住再次抱怨，谁知领导红着眼睛说：没事，我支持你，有什么事我承担。虽然不知道他酒醒之后这句话还算不算数，但至少让我觉得很给力。还有一个比较明显的例子，就是有位绩效员在遇到问题时不断地要求我在制定绩效指标时增加加分项。这个问题曾被我婉言拒绝，但提的次数多了，我便是一口回绝了。在我看来，绩效管理是查找问题并改进的过程，没有必要把精力整天都放在你得多少分，我得多少分，我干得多，你干得少上。而加分项恰恰是混淆了这种概念，增加的加分项很可能令员工表面上看起来分数挺高，掩盖了存在的问题，仅仅满足于分数，绩效考核也会因此失去意义。对于这个问题，我曾经和上级主管部门的领导出差时在闲聊中也借机提过，他们也比较认可我的想法，说回去也会认真考虑。至少，我觉得我的方向还是对的。

对于绩效工作，我仍然要感谢我的上家单位给我的机会，让我有机会第一次接触绩效工作，并能够实际操作。同时我也要感谢我现在就职的这家单位，它提供了给我另一个实操的机会，让我接触了另一种行业和规模的企业绩效工作。虽然我从事人事工作近6年，专职从事绩效工作近4年，但我依然感觉绩效工作是一项相对比较深奥的工作，除了要深入了解企业各项业务之外，还要有自己的工作思路，同时也要意识到绩效工作不是能够独立发挥作用的一种管理工具，而需要配以培训、薪资、晋升等多种手段共同发挥作用，才能起到1+1>2的效果，否则任何一个管理工具都只会越做越下滑，员工也会越来越不买帐。

已至而立之年的我，对于20xx年我还是有着不同的期待，在新的一年我可能不再从事绩效管理工作，可是无论我从事哪个模块的工作，都会结合绩效工作来综合考虑，我希望通过我的努力，不仅能够看到绩效工作的更新进展，更希望能够实现人事工作的整体提升。

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