电力绩效考核总结

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电力绩效考核总结

一、公司概况

电力绩效考核总结

星辰电力设备有限公司原为一家大型的电力辅机机械加工工厂的销售服务公司，主要经营电力辅机设备的零配件，随着大厂的机构改革，销售服务公司独立经营，由个人承包独立注册，与原企业彻底脱离开来，成为一家私营企业。创立之初主要延续原有的业务，经营电力辅机设备的易损易耗配件，从业人员三十余人，主要是原销售服务公司的员工。

公司经过十多年的发展，现在已经成为生产电站辅机系统设备的专业厂家，拥有独立的研发和生产制造机构，从业人员近两百人，涉及机械、焊接、电气自动化、计算机等十余种专业，可自行开发、设计、制造、安装、调试发电厂辅机和环保、安全、节能等设备。公司的产品销往全国二十多个省、市、自治区，并远销东南亚地区，公司的实力和信誉逐年上升。

二、公司组织机构

星辰公司的组织机构采用的是中小型企业最常见的直线职能制。

三、企业人力资源发展过程

公司前身原为国有下属的大集体劳动服务公司，从业人员多数是从国有企业提前退休的员工，公司的创办人原在国有企业从事经营工作。由于公司的创办人与企业员工在以往的工作中就建立了良好的关系，加之公司创立初期业务规模有限，因此，该公司的工作分配如下:公司总经理主要负贵销售、开拓市场，公司的员工进行组织生产和发货工作，在创立之初公司人员的和-谐度很高。公司经理特别注重与员工的亲悄关系，维系公司运行的也主要靠亲情管理，没有十分完善的规章制度和人事管理制度。

随着公司业务的不断扩大，员工数量的不断增加，简单的管理巳经不能适应公司的发展，首先总经理不能事无巨细地亲自经办各种业务，他本身需要从具体的工作中摆脱出来，主要抓企业的方针、战略等大事，企业也逐渐制定出一系列相应的规章制度，以对公司的业务及员工行为加以规范。公司的人力资源管理经历了三个阶段:

第一阶段，公司开始设立专门的职能从事简单的人事管理，主要工作是建立简单的员工档案、考勤、劳资等，公司员工的招聘工作临时由公司总经理抽调当时各部门主管进行，没有专人组织此项工作，都是临时抽调。人事管理的职能停留在简单的执行层面上。

第二阶段，公司人事管理的职能开始十分明确地规定在公司的职能范畴中，主要工作除了人事档案的建立、考勤、劳资外，又加了员工的招聘、各种人事管理制度的制定、员工的培训等，但是员工的业绩考核没有具体操作执行。公司员工职位的变动、人员工资的调整都没有具体的标准可依，全凭总经理和部门领导的感觉决定。人事管理的职能只不过是增加了内容，职权方面没有提升，仍然处于执行层面.

第三阶段，随着企业不断发展，员工数量的不断增加，公司单独设立了人力资源部，具体详尽地完成人力资源管理的职能，包括员工的招聘、定岗、培训、考核、薪酬等职能。人力资源部已经不单单是人事决定的执行部门，它在员工的选聘、岗位调动、绩效考核、薪酬制定等方面已经具备了发言权，具备了相应的职权，进人了公司的决策层，但是决策权力相对来说所占的比重还不是很大。此时，整个公司的管理也从模糊的非制度型管理，逐步走向制度型管理。

公司虽然是私营企业，但是员工参与管理的程度较高。公司一直都保持着亲情管理，有比较良好的劳资关系，员工生日公司会有生日蛋糕作为礼物，员工生病有专人代表公司去慰问探望。从整体上讲，公司的企业文化体现了在制度约束下的亲情管理。人力资源管理开始有了较为科学的雏形。

四、绩效考核在公司中的运行状况

公司以往的人事部门在企业中的地位处于命令的执行角色，所以人事部门的职能也是简单的人事管理，没有实施过比较正式的绩效考核，公司没有绩效考核的相关制度，考核是根据经理的指示随机而定。在公司开始有了独立的人力资源部以后，人力资源管理的职能开始逐渐地发挥出来，绩效考核开始纳人了人力资源管理的重要内容之一。

公司员工考核主要以表格的形式进行打分考核，考核内容的制定是由人力资源提出，由总经理批示，其中内容包括被考核人对自己以往工作的自我总结，自我评价。然后是部门主管按照人事部门提供的表格对被考核人的工作态度、阶段性的工作表现、完成的工作数盆、工作质量等进行打分评分并辅助以语言描述评定，人事部门根据以往的记录，对被考核人出勤状况加以评定，以上都是由固定的表格形式进行填写。最后，由人力资源从被考核者中选择业务较好、在企业服务时间较长的员工，从员工的层面对被考核人的状况加以书面的了解问答，记录访问结果。人力资源将被考评人的自评、主管的评价、与之共事的老员工对其的评价、人事部门对其的出勤评价四个方面加以综合.做出总的评价后呈报公司的总经理，待总经理评价批示，这是针对于公司的行政、销售、技术等部门的考核方式，对于生产一线的工人，主要由班组长进行考核，厂长进行确认。所有的人员考核内容是一致的，考核结束后，对于考核结果不理想的同志在考核结果公布前由人力资源部长与被考核人进行面谈，指出不足，确定考核的真实性.考核结果的公布重点在优劣两个极端，表彰考评结果好的员工，批评惩罚不好的员工，对表现一般的不予体现。

五、以往绩效考核出现的问题

针对公司的绩效考核，公司进行了调查，调查主要分为两个部分，一部分为生产的一线工人，另一部分为其他部门员工，通过对调查间卷总结，得出生产一线工人对业绩考核表示满意的有32.5%，而表示不满意的有67.5%书其他部门的员工对考核表示满意的有18%，而表示不满意的有82%。这些不满意所体现的主要问题有:

1.考核的周期没有明确，不定期，主要是根据总经理的随时要求，认为什么时候适合考核了，就什么时候考核，考核的时间随意性比较强，经常是在生产任务不忙时进行，如果考核过程中接到了订单，那么考核工作会做暂时的调整，会拖后许久，迟迟不能完成，各部门的主管对考核期间的时间把握也是模棱两可，能拖就拖。

2.因为考核时间的不确定，所以考核的目的性不清，使得考核没有准确的考核目的，经常是不知道为了什么而进行考核，考核变成了一个简单的工作总结，这样造成的结果是，为了考核而考核，考核成了走过场。

3.考核人员的组成及水平。考核者主要集中在部门主管和人力资源身上，涉及的面比较窄，而且考核者没有就被考核人员的全面情况加以商谈，都是单方面进行的评价，容易产生过于主观的问题。有时由于各部门主管对考核的不重视，而人力资源部又要组织完成考核任务，这样大部分的工作落在了人力资源部身上，使得人力资源部压力过重。其次，考核者，尤其是部门的主管有时是在对考核的要求尚未理解透彻的情况下进行评价，这样也影响了考核的质觉。

4.考核方式及考核标准方面的问题。公司的所有部门、所有岗位采用的是同一套考核标准，考核的内容相同，考核项目所占的权重在不同的部门、不同的岗位没有区别，这样的考核结果不能体现出不同岗位的真实工作情况，使得考核的结果不具有科学性，不具有说服力，被考核者也不认真对待。

5.考核的公平性。考核者会产生晕轮效应，对员工某一点的考核影响到对这个人其他方面的考核;相似性错误的发生，使得考核者在对其他人考核时，特别注意被考核者是否具备考核者本人所具备的某些偏好和特长，使得考核标准在主观上出现了不公平;对人不对事，这样就出现了一些工作努力、成绩较好，但不会营造人际关系的员工就很难得到公平的待遇。

6.部分员工在绩效考核后，出现了工作积极性下降，工作效率低的情况，同时，企业内部针对考核的消极言论也颇多。考核工作只是为了考核，而没有将考核的结果有效利用起来。

7.考核结束后员工不知道具体的考评结果，无法了解自身的优势与劣势，无法知道上级领导对自己的评价。

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