国税个人绩效考核

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国税个人绩效考核

绩效考核作为培养组织竞争力、打造高素质国税干部队伍的管理方式，越来越引起各级国税机关的高度重视。但由于受诸多主客观因素制约，基层国税部门的绩效考核有待进一步改进。这是因为：目前，基层国税部门的考核只是根据岗位工作目标设定的考核指标，多半是按月进行的目标考核，主要以“考量当期任务完成”为目的，考核内容不能较好地反映国税工作特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性，与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。因此，严格地讲还不能算是真正意义上的绩效考核。因此，加强对绩效评估与考核的专题研究，已成为基层国税部门迫在眉睫的问题。下面，笔者结合工作实践中的自身感受，谈几点肤浅的看法，以供大家参考。

一、当前基层国税部门绩效考核存在的突出问题

(一)对绩效考核工作认识不清。对绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。关于绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。”它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于实施者对绩效考核的概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑国税事业发展的核心要素，个别单位甚至对行政效率、机关效能和绩效考核的概念混淆不清，在考核上“重工作中的人”而“轻人的工作”、“重工作结果”而“轻工作过程”、“重细枝末节”而“轻宏观控制”。还有的单位对绩效考核的目的、作用认识不清，在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核，只顾眼前不计长远，把个人、部门的目标与单位整个的成败脱离，看不到绩效考核不仅是“针对过去进行考评”，更重要的是要“解决如何改进怎样提高”，只考核不改进，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。

(二)对绩效考核指标缺乏筹划。缺乏系统性和科学性是当前国税系统绩效考核面临的最大问题。就前者而言，主要体现在对考核指标的设计多局限于“小事”，而非基于“能体现单位发展战略与流程的关键要素和事项”。如对基层单位的工作考核表罗列考核指标数项，涵盖征管查促、税收服务、后勤保障等方方面面，指标看起来详尽、系统，实则庞杂、繁复、操作性差。所设计的考核指标不能将职工工作目标及部门工作职责与单位的远景、战略相连;有的虽然随工作安排作了调整，但却局限于一时、一事，不能将职工的工作绩效与外部环境、社会各界评价相联系。考核指标不能聚焦于真正意义上的绩效，考核缺乏最基本的理念，绩效考核指标的确定缺乏明显的指向性，显得松散和对提高单位的工作效能意义不大。

(三)对绩效考核过程缺乏控制。主要表现在三个方面：一是随意性大。绩效考核作为一项重要的干部考核制度，具有极强的原则性和制度性。由于考核层面多、工作性质复杂，考核项目和指标设置容易出现目标设置太多、主次不清，定性目标偏多，长、短期目标搭配不合理等现象。这些现象最终都导致工作目标考核困难，随意性较大。二是岗责不明。虽然各单位都签订了一定格式的涉及税收中心工作、党风廉政建设的目标责任书，但由于责任书本身的不完善及执行力度不够，且各单位不同程度存在组织分工和管理关系不明确，业务流程文本不明晰，岗位说明不细致等诸多问题，没有形成简洁明朗的管理汇报和指挥关系，因此分级负责落实不够。三是方法简单。由于绩效考核涉及所有部门，一些没有硬性指标的部门绩效考核目标较难设定，缺乏统一有效的标准。对基层的考核偏重于工作进度，而对工作质量却缺乏有效的考核标准。从某种意义上来说实质上目前的绩效考核知识考核基层负责人一个人。考核标准主要靠考核部门采用有限的指标和主观印象，根据自己掌握的情况进行评分，带有较浓的个人主观性和片面性，在一定程度上干扰了考核工作的严肃性和公正性。

(四)对绩效考核结果运用不当。在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。由于没能对绩效考核结果及导致结果的原因进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进，致使组织内部各部门及干部过分关注考核分值，一些部门和个别同志急功近利，因而大做表面文章。

二、推行和优化绩效考核的具体措施

基层国税部门应结合工作实际，通过建立科学、合理的绩效考核体系，切实发挥绩效考核五方面作用。即：一是将职工个人进步与单位远景发展目标相连结;二是有效激励干部，保证所有干部职工都有效工作;三是通过绩效指标和绩效目标的设定，使管理者不再参与下级人员的具体事务，专心从事管理研究;四是找出职工优劣分等和个人特征，优化人力资源配置;五是通过压力链让每位员工都承担相应责任。要达到上述期望，笔者认为至少应从以下几方面努力：

(一)建立适合系统实际的绩效考核指标体系

以战略为导向进行指标设计。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的。绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是省市、市局、县局还是基层分局都应当有自己的战略即发展思路和奋斗目标，绩效指标应当为实现这些思路和目标服务。一句话，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个职工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。以工作分析为基础进行指标设计。如前所述，绩效考核是对工作过程及工作结果的考核。绩效考核指标的确定必须以岗位工作及工作流程分析为基准。只有这样，才能针对被考核对象在流程所扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作好坏的绩效指标。根据被考核对象的岗位工作内容、性质及要求，有的放矢制定衡量指标，可保证每一绩效指标都是对单位战略目标的分解，都能反映单位在某个特定方面的具体要求。基层国税部门的职责主要包括收入、征管、队伍建设。因此，绩效考核指标也应围绕上述三个方面建立。在进行指标设计时要做到、可量化、可实现、可操作并有时间限制。对于收入指标，不能只考核收入水平、增减幅度，还应考核收入质量，考虑现实情况对税收收入的影响，确保依法收税。对于征管指标，则应根据不同时期的征管要求，对征管“六率”等考核指标作相应调整有所侧重，不能从始至终一成不变。对于队伍建设指标，则应充分考虑创造绩效能力的三种形态：能力持有态(能力水平)、能力发挥态(工作态度)和能力转化态(工作业绩)，力求考核标准概念清晰、经得住推敲、能反映职工业绩并对促进单位绩效的提高有积极意义。

(二)建立操作性强的分级分类考核体系

一是明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。岗位职责可通过签订目标责任书或绩效合同的方式予以明确。绩效合同的内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。在实际操作中，也可以将绩效合同的内容并入目标管理责任书当中。保证考核责任的明晰和落实，否则，将使考核无法进行，并导致相互推诿或对任务不明确而相互抱怨。二是按照管理权限，完善分级考核。要按照一级考核一级，上级考核下级原则。领导干部由上级机关负责考核，各中层部门由综合科室负责考核，一般干部职工由本部门考核，部门领导把关。这样，将同一级别干部职工放到一起考核，可增加可比性，避免不同级别单位及人员因职责不同要求不同不便比较的现象发生。三是实行分类考核。要体现职位性质和具体业务的要求，采用不同的考核标准。对综合部门、人事部门、业务部门要有不同的考核标准。即使在同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作或服务态度、出勤率、工作质量、工作数量、工作效果和贡献大小等可按整体情况相机确定;而对因岗位不同特有的指标，如申报率、入库率等则力求按系列、分职位及工作特点确定，全力提高考核中的可操作性，避免单凭主观意愿或随大流影响考核结果的准确性和权威性。

(三)建立科学合理的绩效考核内容和标准体系。结合基层国税系统工作实际，将绩效考核内容按队伍建设和税收征管两大范畴进行分类，保持考核工作的连续性。队伍建设主要考核领导班子建设和党风廉政建设、教育培训、争先创优、政务公开、行风建设、政务信息宣传、机关管理、纪律管理等内容;税收征管主要考核组织收入、征管质量、信息化建设、金税工程、规范执法等内容。在确定考核内容和标准时，注意搞好四个结合：一是一般考核项目和重点考核项目相结合。考核内容既要涵盖税收征管业务和干部队伍建设，把征管工作任务和队伍建设要求公开化、透明化、并纳入到考核新机制中，使其一目了然;同时又要本着重点工作重点考核的原则，在考核内容上区分主次、考核标准上区分难易、考核分值上区分多少，大小兼顾、区分层次，体现考核内容的主流性和对实际工作的导向性。二是定性考核与定量考核相结合。坚持以定量为主，对能够量化的工作，考核内容和指标要尽量予以量化;对难以量化的工作，可采取对其工作过程中的工作量、工作时限、工作结果的满意度、百分比、差错率以及名次等形式尽量予以量化，把考核结果与工作过程结合起来。对确实不能量化的工作，可采取对其主要工作环节提出明确任务要求，对其工作绩效进行综合评议的办法予以考核，实现定量与定性的统一。三是统一性原则与可比性原则相结合。对部门和干部的考核要做到方法统一、程序统一和奖惩办法统一，但在确定考核内容和标准时又要着眼不同单位、不同岗位工作的差异性，结合实际，按照综合征收、税收法制、税源管理、信息技术和行政管理等类别分别确定考核内容、标准进行分类考核，最大限度地增强考核的公平性和可比性。同时，征收类和管理类还要区分内、外勤业务统一确定考核纲目，使其尽可能在同一起跑线上公平竞争;机关综合部门的考核，由于各科室的具体工作任务不同，不能强求考核内容的可比性，但无论哪个岗位的考核内容都要反映出其主要工作职责，尽量缓解考核中容易出现的苦乐不均问题。四是静态考核和动态考核相结合。绩效考核要保持连续性，对一些常年性、经常性的工作，考核的基本内容应予固定，避免频繁变动。同时，为防止落实工作任务时出现主次不分，工作中缺乏创新精神，又要做到动静结合，即要随着形势的发展、工作任务的增加和工作重点的转移，相应调整、修订考核的内容和指标，及时将年度工作重点纳入考核内容，对常规性的考核内容也要根据形势变化及时调整考核标准，使考核对实际工作能起到真正的导向、检验、推动作用。

(四)建设以网络为依托的绩效考核系统。根据基层国税部门工作实际开发绩效考核计算机管理系统，系统的开发和建立应遵循三项原则：一是体现以人为本原则。在制度建设中，人的地位是举足轻重的。绩效系统的设计不能脱离基层国税干部的实际工作，避免建成“空中楼阁”，出现中看不中用的“肥皂沫”。二是要体现整体效能原则。管理机制是各项制度的有机结合体，是各项制度间的内联性、互动性、制约性、激励性和惩罚性的有机结合。贯彻整体效能原则实质是使制度形成机制，以机制为考核软件的基本模型，体现考核体系的完整性，考核信息的统一性，考核资源的有效性，让考核系统产生实质的推动作用，实现机制建设的科学性和完整性。三是要体现管理信息化的原则。管理内容的机制包括人、制度和科技三个部分，这三者是相辅相成的关系，三者之间的有机结合和互动的程度，直接影响管理的成效。绩效考核系统的设计目的不是简单地靠计算机完成考核运算，也不是传统考核资料的简单数字化，而是要运用现代科学技术的力量来弥补人工操作的不足，探索以网络平台为载体的管理机制创新途径，真正发挥其在动态管理、量化管理和民-主管理中的作用，提高管理的透明度，保证管理的公开、公正、公平，使其成为管理机制的重要组成部分。

总之，构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程，只有将绩效考核与系统内的其他管理方法如干部能绩管理、目标网上考核、综合征管软件的运用等结合起来，融会贯通，才能使绩效考核具有旺盛的生命力，进而更好地发挥作用。

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