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银行考察报告
我们眼下的社会，报告对我们来说并不陌生，报告中提到的所有信息应该是准确无误的。一听到写报告马上头昏脑涨？下面是小编精心整理的银行考察报告，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
银行考察报告1
根据总行党委关于20xx年度中高层管理干部的培训安排，我们一行18人于10月25日至11月13日赴美国进行商业银行经营管理培训与考察活动。现将培训考察的收获与心得简要汇报如下：
一、赴美培训学习的主要内容
1、美国商业银行的经营环境；
2、美国商业银行的主要业务；
3、美国商业银行企业信贷业务的经营与管理；
4、美国商业银行的风险管理；
5、美国商业银行的主要产品分析；
6、美国商业银行的内部控制——总行对下属行的控制；
7、电子技术在美国商业银行业务中的应用；
8、美国商业银行的客户关系管理；
9、美国商业银行的人力资源管理。
二、美国商业银行先进的经营管理经验
1、重视经营环境的研究，注意把自身的经营管理活动与经营环境相结合，融入到当地的经济环境中去。
（1）注意与市场竞争环境相结合。在美国，财务公司是商业银行资产业务的最主要竞争对手，而共同基金则是商业银行负债业务的最主要竞争对手。
（2）注意与监管环境相结合。
（3）注意与技术环境相结合，充分利用现代信息技术改善自身的经营与管理。在美国，由于金融机构、金融工具的多样性以及竞争的充分性，商业银行的整体市场地位正在逐步下降。
2、重视市场定位与奋斗目标的确定。
美国商业银行不管大小，从开业的那天起，就已明确自己的经营理想(vision)、经营使命(mission)和企业核心价值观（core?value），从而注意企业文化的塑造、培育与传播。市场定位与奋斗目标的明确，有利于全行朝着统一的目标前进，全行员工也有了统一的行动指针。
3、重视业务的不断创新。
美国商业银行业务种类和金融工具（含货币市场工具、资本市场工具、衍生金融工具）繁多。根据市场与客户需求的变化不断推出新业务品种是美国商业银行的一大特点。目前，美国商业银行开展得比较多的新业务品种有：租赁型业务、客账购理业务、贷款买卖证券化业务、锁箱收账业务等。事实上，推动美国商业银行金融创新的原动力主要有三种：
（1）COST，即成本；
（2）CUSTOMER，即客户需求；
（3）CONVENIENCE，即方便性。另外还有一个C，就是COMPUTER（计算机）。信息技术的飞速发展为金融创新提供了可能性和润滑剂，先进的信息技术是美国商业银行业务增长与效益增长的基石。在美国，住房按揭贷款证券化的比率为65%。证券化意味着贷款卖掉，贷款卖掉使原来的融资性业务变成收费性业务。
4、重视风险管理。
美国商业银行的信贷销售（信贷员）与信贷质量管理（信贷分析员、信贷检查员、次级贷款管理员）是严格分开的。从以下方面，我们可以看出美国商业银行对风险管理的重视程度：
（1）对所有贷款的质量进行详细的划分，一般分为12级；
（2）现代信息技术在商业银行风险管理中的大量应用；
（3）十分注意利率风险管理，把利率风险管理作为风险管理的重要内容来抓；
（4）年度信贷检查一般采取外援法（即信贷检查外包），聘请咨询公司中经验丰富的人员（往往是已退休的信贷员）进行检查，以提高信贷检查的客观性，同时也可节约雇佣专职检查人员的成本开支。
5、重视贷款政策的制定和完善。
在美国，每一家银行的信贷政策都是一大本，写得非常透彻，规定得很细致，并且注意适时调整，每年审核、修订一次。美国商业银行的信贷政策十分注意行业授信总额的控制和各级风险贷款比重的控制，如“911”导致航空业整体严重下滑，房地产业贷款过分集中等问题。
6、重视效率比和成本控制。
效率比=（非利息支出-无形资产摊销）/（净利息收入+非利息收入）。由于利息支出随市场变化而变化，因此无法控制；而非利息支出则有办法控制。在美国，各家银行竞争到最后，产品差不多，服务差不多，差距只在成本和效率比上。目前，美国各家银行的一项主要工作就是降低成本，控制非利息支出的比重。
7、重视客户需求的变化，进行营销理论创新。
美国商业银行十分重视客户需求的.变化，银行的营销理论也相应地发展创新。20世纪50-80年代营销理论的基本原则为4P，即产品（好产品）、价格（合理价格）、场所（适合的营销地点）、促销（特色营销措施）；90年代营销理论的基本原则为4C，即客户需求、满足客户需求的成本、购买的方便性、交流与沟通。
8、重视客户关系管理（CRM）。
传统以产品为中心的客户关系管理和现在以客户为中心的客户关系管理是有很大差别的。现代的客户关系管理十分重视不同渠道客户信息的整合和客户信息数据的收集与分析，挖掘客户信息的潜在价值，做到不移动客户，只在组织内部移动客户信息，让客户信息在组织内部得到共享。
三、对我行造就一流现代商业银行的几点建议
1、明确我行市场定位与经营理想、经营理念和核心价值观。
此次美国之行，给我们印象最为深刻的是美国商业银行的办事理念与方法。永远不变的东西是永远变化的，商业银行的一切经营管理活动都要紧跟形势与环境的变化而变化。美国商业银行永远不会对客户说不，它会想方设法去帮助客户，为客户创造价值，为客户而存在。我行到底是往综合化方向发展，还是往专业化、特色化方向发展，这是举什么旗、走什么路、实现什么样的奋斗目标的问题，也是我们在发展过程中必须回答和在全行必须明确的问题。我们必须不断修正业务发展方向和发展轨迹，否则就会走弯路、产生不必要的损失。企业的核心价值观会左右企业的行为准则与企业文化。因此，我行树立什么样的核心价值观也十分重要。
2、大力发展中介型、收费型中间业务。
商业银行整体市场地位下降是历史的必然。目前，我国商业银行的金融资产占全部金融资产的72%，而美国这一数字在1860年就只有71.4%，预计20年后中国商业银行的市场地位会下降50%，甚至不用20年。传统存贷利差收窄也是大势所趋，因此扩大不占资金、无风险的中介型、收费型业务必须提到全行的议事日程上来，应日益重视非利息收入的业务品种创新，不断提高非利息收入的比重，只有这样，一家银行才能永续经营、不断发展。
3、处理好业务创新与金融监管的关系。
商业银行不能做现有法律法规的“奴隶”，金融创新在很大程度上意味着怎样合理地规避现有法律法规。企业成功的两大法宝：一是降低成本，二是不断推出新产品。我行应该推出一两个在未来有竞争力的核心产品，如信用卡、私人理财等。
4、控制费用，加强成本管理，提高效率比。
严格控制我行非利息支出的过快增长，对各分行非利息支出进行更加严格审核；出台各项业务处理的单位平均成本标准，以供各分行控制各项费用支出进行参考；重新设计我行独特的内部成本利润考核机制和客户经理的成本利润考核机制，实行内部计价核算办法。
5、重视现代信息技术的应用，实行科技立行战略。
美国商业银行非常有意识、非常重视利用现代信息技术来提高银行内部的运作效率，改善银行的服务质量，其信息技术支出是仅次于人员工资的第二大项支出。同时开展技术外包，专注核心业务，有所为、有所不为，提高本行市场核心竞争力。
6、积极探讨到美国设立分支机构的可行性以及途径。
走出去发展也是我行的一项重要战略选择。由于美国中小银行众多，通过跨国购并美国中小银行进入美国金融市场也是一个比较好的选择。我行可以组织专门调研小组对此事进行前期调研。
四、对我行个人业务发展的思考与政策建议
（一）我行个人业务发展中存在的问题
1、对个人业务发展规律认识不足，个人业务战略定位也不明确。
当前我行在将个人业务作为整体经营的重要组成部分还是作为公司、同业业务的必要补充，是要持续投入以便全面参与未来的市场竞争还是限制投入任其自然发展等等重大问题上，始终没有形成统一的认识，导致实际上存在着许多分行对个人业务发展不重视的问题。个人业务的发展规律与同业、公司业务有着本质的不同，只有在客户资源积累到一定程度，业务总量达到一定规模后才能显现出稳定的效益。因此是否发展个人业务，存在一个短期利益与长期利益如何平衡的问题。目前我行个人业务核心竞争力还未形成，其根本原因在于个人业务在我行业务发展中的战略定位不明确，没有从改善全行业务结构和逐步实现全行经营重心调整的高度上来谋划和推进个人业务的发展。
2、保障个人业务快速发展的组织机构尚不健全，管理人员配备严重不足。
目前我行保障个人业务发展的决策、管理和科技支持岗位设置不够完善，职能与职责划分不够明确。现在只有深圳、福州、上海、北京、重庆、厦门6个分行设立了个人业务部。组织机构上的欠缺弱化了全行个人业务的管理与发展功能，直接影响了个人业务的运作效率和发展速度。同时我行个人业务队伍建设亟待加强，许多分行个人业务管理人员配备严重不足，且没有专门的个人业务营销队伍，制约了个人业务发展。
银行考察报告2
为学习借鉴国际银行界风险管理及法律事务工作的先进经验，提高我行相关领域的管理水平，根据总行安排，资产风险管理部与法律事务部联合组团于11月4日－13日对德国和英国商业银行风险管理及法律事务工作进行了考察，现将考察情况报告如下。
一、考察的总体情况
为圆满完成考察任务，实现预期的考察目标，我们在考察之前，拟定了详细的考察提纲，通过法兰克福分行和工银（伦敦）与当地大型商业银行进行了商洽，确定了会谈日程和会谈重点。考察期间，我们先后与德国商业银行、英国劳埃德银行、巴克莱银行有关部门负责人围绕风险管理的组织架构、风险管理的模式和方法、贷款分类、不良贷款的认定和管理、合规管理及法律事务工作等问题进行了座谈和讨论。通过考察，我们深入了解了德国和英国商业银行风险管理及法律事务工作的组织架构、经营管理理念和管理模式，实现了预期考察目标，圆满完成了考察任务。
二、德国和英国商业银行风险管理考察情况
（一）德国商业银行（CommerzBank）风险管理概况
德国商业银行是德国大型商业银行之一。在德期间，我们与该行金融机构部高级副总裁、远东地区经理罗德先生、远东区客户关系经理文森特先生、风险管理部安妮特女士进行了会谈。
1、德国商业银行风险管理组织机构和对风险的类型划分德国商业银行设有一名首席风险官（CRO），系董事会成员，对董事会负责。风险控制委员会和信贷管理委员会对首席风险官负责。风险管理部（内含特殊资产经营部）对风险控制委员会负责。
风险控制委员会由首席风险官、风险管理部总经理、法律事务部总经理及资金管理部总经理等人组成。首席风险官任风险控制委员会和信贷管理委员会主席。
风险管理部的主要职责是负责对前台和后台各项业务的风险评估和控制。具体包括风险量化、风险识别、风险透明化及风险减缓。德国商业银行认为风险的类型包括信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险（包括法律风险）、战略风险等。2、德国商业银行的内部客户评级和风险贷款管理
德国商业银行通过对其国内及国际公司客户多方面的分析得出对该客户资信状况的总体评价。这些分析包括：公司财务状况、流动性、内部及外部评级情况、历史违约情况、投资计划及现金流情况等。
对拟建立信贷关系的客户，德国商业银行通过其内部评级系统进行标准化的信用评级。对客户的信用评级每年进行一次，评级结果将作为放贷的主要依据。对客户的内部评级也会适当参照外部国际著名评级机构的评级结果。根据巴塞尔新资本协议的要求，目前德国商业银行也在着手对其内部评级办法进行修改和完善。
德国商业银行将客户分为投资级别和投机级别两大类。根据信用风险的程度不同由低到高自1.0到6.5共分为12级。对4.5以上评级的客户因其违约的可能性很大，因而给予特别关注、重点分析，由特殊资产经营部进行管理，该部门由具有丰富从业经验的人员组成。4.5－5.5级别的客户，虽然还未出现欠息问题，但是与建立信贷关系时相比较，已经表现出持续的风险暴露，需要特别对待。6.0－6.5级别的客户已经出现违约的情况，需要根据客户的不同情况对贷款提取准备金，其中，对6.0级客户的贷款提取40－60％的准备金，对6.5级客户的贷款提取80－100％的准备金。从计提的准备金绝对额来看，准备金不一定全额覆盖贷款损失，但考虑到抵质押物可收回的价值，将可以全额覆盖贷款损失。其准备金计提的比例综合考虑客户评级、客户历史情况以及审计师的要求等因素。准备金的计提比例以及核销管理办法都由风险控制部门负责制定。
对列入6.0级的客户，需要对抵质押物进行处置或者与客户进行谈判，通过债务重组的方式清收转化；6.5级的客户一般已经处于破产或清算阶段。一笔贷款从进入特殊管理到最终核销大约需要5－7年的时间。
德国商业银行只将6.5级的客户的贷款列为不良贷款，因此，截至20xx年6月末，该行贷款余额1706亿欧元，不良贷款余额68亿欧元，不良率为4％。
从德国商业银行的实践经验来看，对高风险客户及其贷款实行特别管理的模式取得了良好的成效，实行前后台业务的严格分离是其风险控制取得成功的关键所在。3、不良贷款的处置
历史上德国商业银行不良贷款率较低，余额较小，不良贷款专业化、市场化处置需求并不强烈。近年来德国经济发展不够景气，企业违约率增高，不良贷款率有所上升，不良贷款处置需求开始渐趋迫切。
德国商业银行除了运用处置抵质押物、债务重组等手段外，也开始着手研究在不良贷款合理定价的基础上通过向国际投资者出售的方式处置其不良贷款。
（二）英国劳埃德银行（LloydsBank）风险管理概况
在英国劳埃德银行总部，我们会见了该行金融机构部风险与合规管理主管伍德先生。
1、劳埃德银行风险管理机构设置
劳埃德银行董事会内首席风险官和首席财务官负责风险控制和合规经营管理。董事会下设信用分析委员会，委员会下设公司业务部、金融机构部、资金营运部、中小企业部等各业务部门。在金融机构部内，分设具体的风险控制和合规管理部门。
2、劳埃德银行的内部客户评级、贷款审批及贷后管理
对于公司客户，每年由客户经理就该公司及其所属行业的情况写出分析报告，并与风险分析师做出的分析报告相对照，对客户进行信用风险、行业风险、国家风险等的分析。劳埃德银行通过其内部评级系统（适当参照穆迪、标准普尔的评级结果）对公司客户进行信用评级。
贷款业务的审批系由客户经理和风险分析师根据授权和贷款的风险程度报不同层级的贷款审批机构审批。
贷款发放以后，客户服务部门和风险管理部门共同负责贷款的跟踪和监控。当贷款出现一定程度的风险，风险管理部门会与客户服务部门协商将该笔贷款转入不良贷款管理部门（隶属于风险管理部门）。
3、贷款分类及不良贷款管理
劳埃德银行按月对每一笔贷款按风险程度打分，分值按照风险程度由小到大分为1－24分，打分由专门机构负责。超过一定分值的贷款将转入不良贷款管理部门，并将根据贷款的风险程度提取准备金。不良贷款管理部门由具有律师、会计师等专业背景、经验丰富的从业人员组成，运用清收、出售等手段专门负责不良贷款的清收处置。采取各种处置手段后的贷款损失将用准备金予以核销，核销审批权限与拟核销贷款损失的金额大小有关，金额较小的贷款损失，风险管理部门可以自行核销，金额较大的贷款损失，需要逐级报批后核销。有的贷款损失在核销时还需提供外部审计师的审计意见。
（三）巴克莱银行（BarclaysBank）操作风险管理的实践在工银（伦敦），我们会见了巴克莱银行集团操作风险主管卫泰克先生、集团战略规划部海莫斯迪恩先生和金融市场部窦密尼先生，重点就操作风险管理问题进行了研讨。
巴克莱银行集团设有操作风险管理委员会，由5－6人组成，成员一般都具有审计、会计、风险管理、清算等业务背景。负责有关操作风险的政策制定、机制设计与整体规划，日常工作中保持与政府有关部门和同业的联系与沟通，并经常性与业务部门对话，确保信息沟通渠道的畅通。下设执行小组，负责将各项政策制度落实到各业务部门。执行小组还下设有若干工作小组。操作风险管理委员会对集团风险总裁负责。
巴克莱银行操作风险管理的核心是将操作风险管理意识渗透到各业务部门中，确保各项政策制度真正得到落实。该行将其业务划分为国际业务、个人业务、批发业务、信用卡等类别，每一块业务均设有一常设机构，专司操作风险的评估和管理，具体职责是跟踪分析内、外部风险事件发生的频率，分析风险产生的原因和过程，重点防范内部低风险、高频率发生的风险事件，将有关信息传递到管理层，使管理层能够及时制定更加严密的政策制度，有效防范操作风险。
不同于信用风险易于量化管理的特点，对操作风险实行量化管理难度较大。自20xx年初开始，巴克莱银行开始进行操作风险内部损失数据的采集整理工作，到20xx年底将可以实现连续三年的数据跟踪记录，届时将可以按照巴塞尔新资本协议的要求运用高级计量法计算操作风险资本。
（四）工银（伦敦）操作风险管理的实践
在英期间，我们还听取了工银（伦敦）内部审计及合规主管科尔先生就英国商业银行监管和法律环境以及工银（伦敦）操作风险管理所做的专题介绍。
工银（伦敦）作为在英国注册的商业银行，必须接受英国金融服务管理局（FSA）的严格监管。根据英国金融服务管理局的定义，操作风险主要来源于以下几个方面：
1、人员：银行员工是产生操作风险的根源，是控制操作风险的根本关注点。
2、流程与系统：过于复杂或者设计欠科学的系统和业务流程也会产生操作风险并导致不必要的损失。3、突发事件：例如恐怖活动、不可抗力等，应对突发事件的`对策是需要建立一套备用的营业恢复方案。
4、部分程序或业务外包：英国很多商业银行将其部分业务外包给其他公司，这些承担外包业务公司的业务能力和员工素质也是导致操作风险的重要因素。
工银（伦敦）各业务部门要对本部门的操作风险点进行分析识别，提出相应的防范措施，并与内部审计及合规主管保持经常性的信息沟通，以便监控内部操作风险的发生和变化情况。
综合分析德国和英国三家商业银行风险管理的总体情况，可以发现以下几点共性：第一，运用内部评级法对贷款客户实行有效的信用风险控制；第二，借助先进的管理信息系统，对贷款进行更为精细化的分类管理；第三，设有不良贷款专门管理机构，对不良贷款实行集中化的管理和及时的处置，力求实现回收价值的最大化；第四，为加强风险防控能力，按照巴塞尔新资本协议的要求，正在实现从单一的信用风险管理向全面风险管理的转变。
三、德国和英国商业银行法律事务工作考察情况
（一）银行法律部门的机构设置
我们拜访的三家商业银行均设立有独立的法律事务部门。欧洲商业银行特别是跨国性大银行大多采取“大总行、大部门、小分行”组织结构体系，法律部门的机构设置也体现出相应的特点。如，德国商业银行全行共有银行内部律师150余名，其中有100余名集中在总部，这种安排不仅表现出非常强的专业性和整体性，而且在现代化的信息技术条件下，总部的内部律师可以同时为总行和分行各个业务部门提供高效率的法律服务。又如，英国巴克莱银行法律部门拥有200余名内部律师，其规模比英国任何一家律师事务所都要大。劳埃德银行总部有20余名内部律师，负责制定相应政策、处理总行法律事务、管理分散在总行各业务系统和世界各地的内部律师及相关法律事务。欧洲商业银行法律部门具有较强的独立性，不隶属于其他任何业务部门，行政管理职务相对较少，但根据其工作特点主要实行非职务序列岗位安排，其部门成员通常由一位法律总监、若干位助理法律总监及法律顾问组成。法律总监向董事会或者董事会中负责法律事务的董事会成员负责并报告工作。法律部门的每一位成员通常在银行业务或银行内部事务的某一方面拥有专长，并专门负责其擅长领域的法律事务。此外，为确保总行对分行法律事务工作的领导和管理，在选聘分行法律事务负责人的时候必须获得总行法律部门的审查批准。（二）银行法律部门的职能
从拜访的三家商业银行有关情况来看，银行法律部门的主要职责在于为业务经营与管理提供法律支持，控制相关法律风险，保障业务交易和银行运营的的合法性。
法律部门负责控制的法律风险主要有：
（1）由于法律文本不恰当，不具有法律或行政法规上的资格，不具有相应的权限，不清楚合同有效性或可行性，不了解交易对手的偿债能力所造成的风险；
（2）由于实际违反或者潜在违反法律或行政法规所造成的风险（包括银行未经批准开展业务的风险以及可能招致民事或者刑事罚款或处罚的风险）；
（3）由于未妥善保护银行资产（包括银行财产利益以及银行商标和商标产品等知识产权）所造成的风险；
（4）由于民事诉讼造成的风险（包括可能引发诉讼或者争议的行为或事件）。
法律部门主要通过以下工作来实现对于上述风险的控制：
（1）为业务经营管理部门提供法律咨询和培训服务；
（2）协助信贷管理部门处理债务人违约事件；（3）统一管理和规范银行业务常用的示范协议文本；
（4）制订或参与银行内部规章制度并监督其执行；
（5）参与银行重大项目的法律谈判；
（6）处理银行与客户（包括公司客户和个人客户）之间发生的各种争议或纠纷；
（7）处理银行内部劳动争议。
（三）法律部门与合规部门的关系
从三家银行的情况来看，三家银行均有独立的合规机构，但值得注意的是，巴克莱银行和劳埃德银行都将合规人员设置于具体的业务部门之中。从合规部门与法律部门的关系上看，两个部门各自分担了不同的职能。合规部门的主要职责是，识别、评估及监控银行所面临的合规风险，并向董事会及高级管理人员建议或报告上述风险，具体职能包括：主动识别和评估与银行经营活动相关的合规风险，如与新产品和新业务开发相关的银行业务相关风险等；正确实施有关法律、规则及标准，制定相关规章制度、流程及有关文件，并为员工制定书面指引；在发现银行规章制度及流程存在缺陷时，立即对有关内部流程和方针的可行性进行评估；监督银行业务部门遵守有关规章制度的情况，定期向高级管理人员（必要时，向董事会或董事委员会）报告；就遵守法律、规则及标准等合规要求对员工进行教育；与银行外部
德国、英国商业银行风险管理及法律事务工作考察报告
的相关组织保持联系，这些组织包括监管当局、标准制定组织等。与合规部门职能不同，法律部门更加侧重于具体业务的法律咨询以及相关法律文件的合法性审查，参与业务事项谈判，会同外部律师处理银行的外部法律纠纷等。
（四）银行法律部门人员岗位设置及工作方式
欧洲商业银行法律部门通常根据本行经营管理的实际需求来安排工作人员。例如，德国商业银行法律部门共设立有六个处室，各处室的职能按照业务范围进行划分，其中三个处室负责处理与投资银行业务有关的法律事务，两个处室负责处理与公司业务有关的法律事务，一个处室负责处理与个人业务有关的法律事务。法律部门负责人按照各部门的实际状况及其与各部门高级管理人员的沟通情况，分析各个部门的不同法律需求，为其配备具有相应专业经验的内部律师。
由于银行内部律师的专业素质都比较高，其中级别较高的内部律师往往还是银行某些业务领域的专家，具有比较丰富的专业经验，因此，内部律师工作方式通常采取个人负责的方式，即由一个较高级别的内部律师（配备若干助手）负责银行某一业务领域的法律咨询审查工作，无需报经法律部门负责人审核（重大疑难的事项除外），即可直接对业务部门出具法律意见；该律师通过在法律意见书上签字来对其所出具的法律意见负责。又如，英国巴克莱银行的内部律师按照专业分工与业务部门的经理人员直接进行交流，随时修改或完善业务部门提交审查的法律文件，无需法律部负责人审核。
银行内部律师在工作中有时需要将某些法律业务委托外部的律师事务所来承担。例如，对于涉及复杂法律问题、大型业务交易以及专业性较强的法律事务工作，银行通常会委托外部律师事务所来完成。又如，按照德国法律规定，公民（包括企业内部律师）不能作为诉讼代理人出庭参加诉讼，因此，德国商业银行的所有诉讼案件都委托外部律师代理，银行内部律师则负责指导、监督和管理外部律师的工作。而按照英国法律，非执业律师经法院许可后可以出庭代理诉讼，因此，英国商业银行的内部律师可以根据案件的实际情况决定是否自行代理、与外部律师共同代理，或者完全由外部律师代理（通常情况下，选择后者的居多）。
（五）银行法律部门的信息化管理
欧洲大型商业银行特别是跨国银行法律部门的管理一般都纳入信息化管理系统。例如，巴克莱银行法律部门已使用CLD
（CorprasoftLegalDesktopSystem）系统对内部律师工作进行管理。该系统从美国引进到巴克莱银行法律部门后，法律工作的管理效果得到极大的提高。
CLD系统的主要特点是：
（1）可以完整记录银行法律部门每一项工作的详细信息，例如诉讼案件中的诉讼当事人、诉讼标的、诉讼成本、诉讼代理人、主要争议、应对措施以及时间安排等信息；
（2）可以使信息在该系统中保持实时更新，并且可以按照管理者需要的任何方式来处理有关信息，从而使管理人员能够随时从系统中对某一项工作或全部工作及案件形成报告，例如，可以统计所有以本行为被告的诉讼请求总额，也可以将全行所有诉讼案件进行分类；
（3）可以计算银行内部律师完成每一项工作所花费的时间以及相应的成本，并且还可将其成本与外部律师完成相同工作所花费的成本进行比较，从而使管理人员能够容易判断某一项法律事务究竟是应当由银行内部律师来完成还是外聘律师来完成；
（4）可以帮助银行分析法律部门人员状况，客观评价法律部门对客户以及对整个银行机构的工作价值，并确定是否需要增加或者减少法律工作人员。
四、启示与建议
在法兰克福分行和工银（伦敦）的大力支持下，经过考察团全体成员的共同努力，我们实现了预期的考察目标，圆满完成了考察任务。结合考察过程中的收获和体会，提出以下建议。
（一）根据《巴塞尔新资本协议》的要求，探索建立全面、系统、科学的风险管理体系。由过去单一注重信用风险管理向包括市场风险、操作风险和流动性风险等在内的全面风险管理转变。
建议学习借鉴国外商业银行的实践经验，引进先进的风险管理制度和风险控制技术（例如，推进内部评级法的开发工作，尽快进入实施阶段，提高信用风险的管理水平；着手进行操作风险内部损失数据的采集和积累工作等），为我行全面风险管理体系的建立和施行创造必要条件。
（二）通过建立和完善资产风险管理信息系统，提高对各项业务风险预警、识别和监测的技术水平，并在实践的基础上继续完善不良贷款精细化管理等各项制度。
（三）为实现对贷款质量的准确分析和有效监测，建议在贷款五级分类的基础上，对贷款试行更为精细的分类和管理模式。
（四）继续推行和不断完善不良贷款集中管理和处置模式。我行近年来不良贷款处置工作实践已经证明，不良贷款集中管理和处置模式具有诸多优势，成效显著，在我行综合改革过程中，应在总结经验的基础上进一步完善。
（五）进一步强化强化总行法律部作为全行法律风险控制中枢与核心机构的职能作用，同时针对总行法律部人员不足（目前只有19人）、补充人员渠道狭窄的特殊性，通过从分行借调、交流和调入符合条件的法律专业人员，面向社会招聘具有一定工作经验的法律专业人员，以及适当增加总行招聘应届学生入行时法律部的用人指标等途径，充实法律部的力量。
（六）按照独立性、专业化、集约化的原则探索我行分支机构法律部门改革的新模式，将部分省分行所辖二级分行法律人员以及全部大城市分行所辖城区支行的专职法律人员集中，实行法律事务工作人员集中、业务集中和管理集中的“三集中”组织模式；将有条件的省分行法律部与省行营业部的法律机构合并，按照“三集中”的模式整合法律资源；加强总行法律部对分支机构法律部门的管理和考核力度，建立分行法律部门负责人任职资格核准制度。
（七）借鉴欧洲商业银行法律部门专业职务安排的经验，进一步加强我行法律人员队伍的专业化建设，尽快将20xx年总行出台的法律顾问职务制度在全行范围内推开实行，同时逐步细化内部法律顾问的专业分工，塑造专家型法律顾问，并且通过法律顾问责任制明确法律顾问独立开展法律咨询审查工作的权利和责任范围。
（八）建议每年组织一期一级分行主管风险管理业务的行长参加的欧美商业银行风险管理培训班，使各一级分行行领导能有机会跟踪了解国外商业银行风险管理的最新发展趋势，深入学习和把握其先进的风险管理理念和风险管理技术。
银行考察报告3
考察团一行参观了东营、滨州、聊城、淮安、江宁区、镇江、无锡、常熟、张家港、苏州、昆山、周庄镇、江阴、华西村等14个城市和村镇，行程达3500公里，先后与滨州市建委、聊城市东昌府区委及区建设局、常熟市委及市建设局、昆山市委及市建设局的有关领导进行座谈，听取了经济社会发展概况和城市规划建设管理经营情况的介绍，实地察看了城市旧城改造和新区建设、道路等基础设施建设、生态环境工程、房地产开发、住宅小区和公共设施建设等方面的内容，并于7月24日在江阴市召开了考察学习讨论会。
考察所到城市近年来发生了巨大变化。这些城市在新世纪初所展示的现代化的都市气派、强大的工业基础、便利的交通网络、亮丽的住宅小区、发达的服务设施等，给人耳目一新的感受。考察中，对他们崭新的建设成就、超前的发展眼光、清晰的发展思路和强劲的发展势头，深受启发和教益，进一步看到了我们在观念、机制、工作上的差距，增强了紧迫感和责任感，更加坚定了高水平、大手笔建设现代城市的信心和决心。
这些城市在城市建设上的成功经验和做法有：
一、思想解放，观念超前，对城市地位、作用的认识深刻。
所到城市把城市建设看作生产力，认为加大以城市建设为重点的固定资产投资，不仅可以改善投资环境，不断得到投资回报，而且能够扩大内需，拉动消费增长，增加就业，培育新的经济增长点。如常熟市把城市作为现代经济社会发展的主要载体和参与国内外竞争的桥头堡，下大力气把城市做强、做大、做优、做美，有力地拉动了经济社会的大发展，20xx年完成国内生产总值365亿元、财政收入41亿元、合同利用外资32.4亿美元。
二、领导重视，思路明确，城市发展势头强劲。
一是强化对城市建设的组织领导。如滨州市、聊城市东昌府区专门成立了高规格的城市建设领导小组，全面负责整个城建工作的组织、协调和监督落实，做到组织到位、政策到位、制度到位、工作到位。
二是高视野明确城市发展思路。如江宁区按照“立足江宁看江宁，站在南京看江宁，展望全国看江宁”的方针，提出了把江宁建成高科技花园城市、江苏最大的知识创新基地的宏伟目标，使城市建设进入了超常规、高速度、跨越式发展的新时期。
三是善于抓住机遇、乘势而上。如昆山市抓住机遇，实现了城市建设的“三步走”，已成为既具浓郁的江南水乡特色又洋溢现代化气息的新型工商城市。
三、规划先行，认真实施，充分发挥城市规划的龙头作用。
一是明确城市定位。如常熟市明确了创建国家历史文化名城、山水城市、繁荣的工业城市、开放型的港口城市和现代化的中等城市“五城”同创的城市定位。
二是开放规划设计市场，在规划上舍得投入。如滨州市在新文化行政中心起步区详细规划编制中，先后委托清华大学、同济大学等单位编制，并邀请国内知名专家多次论证评审。
三是坚持规划一张图、审批一支笔，实行“阳光规划”、“民主规划”。如江宁区在规划编制工作中，邀请人大代表、政协委员参加规划方案评审，在建设现场公布规划方案，接受市民监督。
四、建造精品，突出特色，大力提升城市形象。
所到城市特别是江苏省江宁、常熟、昆山、江阴等市区给人印象较深的有：
一是加快了全方位、立体化、高标准的交通体系建设，增强了城市的辐射带动能力。
二是道路建设标准高，每个城市都有一条甚至几条高标准的.景观大道。
三是以城市绿化为重点，加强了城市生态环境建设，绿化档次高，城内有公园和绿地精品工程。
四是新区开发起点高，每个城市都在建设现代化、高标准的新城区，努力提升城市规模和品位。
五是房地产开发规模大，住宅小区规划设计新颖、居住环境优雅、物业管理有序。
六是城市有特色、有亮点，极具吸引力。如聊城市东昌府区做足做活“水”文章，全力创建“江北水城”。
这些城市功能齐全、形象鲜明、特色突出、社会繁荣，已具备了现代化城市的雏形。
五、理顺体制，完善机制，城市管理规范有序。
一是理顺管理体制。如聊城市东昌府区按照责、权、利一致的原则，建立和完善了“（市、区）两级政府、（市、区、街）三级管理、（市、区、街、居）四级网络”的城市管理新体制，形成了“统一领导，分级负责，以块为主，条条保证，社会监督，依法治城”的新格局。
二是明确各级责权，管理重心下移。如昆山市在城市管理中，由市委分管书记牵头组织，实行执法部门和城区单位包干管理，详细明确了各级在城市管理中的职责和事权。
三是实行城市管理综合执法。考察中了解到，江苏省多数城市实现了“建管分离”，成立了专门的综合执法大队或执法局，对市容市貌、环境卫生、工商行政、交通管理、市政管理实施一体化管理，做到建设、管理平起平坐，各司其职。
六、多元投入，多元经营，多渠道筹集城建资金。
近几年来，江苏省有关城市不断深化城建投融资体制改革，开创了城建投资主体多元化的新路子。
一是加大政府投资力度。如常熟市政府去年投入城建资金50亿元，今年将投入100亿元。
二是充分发挥政府在筹措城建资金中的主导作用。如常熟市把城市建设作为重要的资产来经营，通过市场引导、政策带动、项目招商，激活民资、启动内资、吸引外资，鼓励和支持各种经济成分投资城市建设，变过去的“
有多少钱办多少项目”为现在的“有多少项目谋划多少钱”，实现了城市建设的良性循环。三是搞好城市土地经营。所到江苏省的几个城市，政府对土地的供应已由单纯的生地批租向熟地出让转让发展，通过土地升值筹集城建资金。
银行考察报告4
当前，郴州市农村信用社正在积极朝着农村商业银行模式转型。外在的、体制上的转型只需一纸批文即可实现，但是内在的、经营理念和管理模式上的转型却是关键的，也是最难的。为此，郴州办事处决定采取“请进来”和“走出去” 的办法进行借鉴。今年5月，办事处请上海银院的教授来郴州进行了理论上的培训；6月，安排我带领正在进行农商行改制的宜章农商行、桂东联社、北湖联社和苏仙联社的同志，到江苏、浙江考察学习。我们先后考察了浙江杭州联合农村商业银行、江苏海安农村商业银行，还与中国光大银行南京分行的客户经理进行了交流。他们解放思想、锲而不舍、创造性地开展工作，积累了许多成功的经验，给我们提供了有益的启示。
一、主要特点
1、经营理念新。两家农村商业银行地处华东经济发达地区，引进了国外战略投资者，以设立农商行为契机，一是推进中长期战略管理。以建立现代金融企业为目标，建立决策与监督相制衡、鼓励与约束相结合的法人治理机制。二是推行精细化管理，施行差异化经营。他们非常注重企业内在和外形的规范化、标准化，精准地将制度覆盖到每个环节，合理地将绩效考核计算到每笔业务。杭州联合银行实施“集中差异化”发展战略，深耕目标市场；海安农商行以“科学定位，细分市场，差异化经营”作为经营策略，注重地域差别，将经营区域分为六类地区进行考核。三是推广中间业务。这两地金融衍生产品、支付结算手段、代理业务市场十分活跃。杭州联合银行去年单POS机和特约商户就分别增加了2551台和2462家，手续费收入达到4514万元。
2、核心竞争力强。一是服务规范化。两家农村商业银行大力推进文明规范服务工作，树立了“以客户为中心，后台为前台服务，二线为一线服务，总行为支行服务，支行为客户服务”的服务理念。服务流程规范、服务礼仪标准，置身其中，无时不刻感觉到自己是尊贵的客人。光大银行南京分行聘请专业培训机构为员工培训服务礼仪知识，并聘请“神秘人”对员工的服务态度进行暗访，以此作为年度考核依据。二是网点转型快。两家农村商业银行根据业务发展需要，加大财务投入，对辖内所有营业网点实行升级改造，网点装修风格相同、标识统一、功能齐全、综合服务能力强。三是金融产品多。两家农村商业银行都在快速推进电子银行建设，开办了网上银行、手机银行、自助银行、POS机终端、理财业务和贷记卡等新型业务，高端产品多。杭州联合银行还开办了国际金融业务，办理外汇存款、出口业务、进口业务、特色汇款、贸易融资、保函等业务。四是员工1 素质高。杭州联合银行20xx年末在编在岗员工1346人，平均年龄36.32岁,本科以上学历811人,占比60%以上,其中硕士研究生以上学历59人。海安农商行现在编员工620人，专科以上学历占比60%以上，每年新招大学生40多名。五是品牌形象好。两家农村商业银行都注重企业文化建设，在社会公众中打造良好的品牌形象。海安农商行努力营造一个公平的环境，员工升职、进机关、进县城，都要考试或竞聘，员工的职业追求在这里得以实现，员工的晋升渠道在这里得以畅通。形象留人、事业留人、待遇留人，在这里得到较好的体现。海安县已有13家银行进驻，还有两家正准备开业，但海安农商行员工没有一人到这14家银行去应聘。
3、业务发展快。杭州联合银行下辖139家（3家异地支行）分支机构，20xx年末各项存、贷款余额分别为639亿元、445亿元，增幅均为23%，五级分类不良率0.79%,贷款损失准备充足率362%,拨备覆盖率465%,净利润8.7亿元，资本充足率13.93%。海安农商行下辖56家分支机构，20xx年末各项存、贷款余额分别为155亿元、114亿元，增幅均为18%，五级分类不良率1.61%,净利润2亿元。今年前5个月，两家银行存款分别比年初净增30亿元、25亿元，业务呈现超常规发展趋势。
二、主要经验
1、不断深化产权制度改革，提升发展层次。两家农村商业银行坚持以科学发展观统领全局，以深化产权制度改革为突破口，先改制成农村合作银行，再改制成农村商业银行，发展层次不断提升。
杭州联合银行是杭州办事处下辖的机构，是在原杭州市区信用联社的基础上，于20xx年6月8改制成股份合作制的农村合作银行，当时各项存、贷款余额分别为186亿元、127亿元。20xx年7月引进荷兰合作银行、国际金融公司作为战略投资者。学习国际银行先进的管理技术，发展层次得到提升，存款平均每年以75亿元净增。20xx年9月启动了股份制改造，于今年3月12日挂牌成立杭州联合农村商业银行股份有限公司。
海安是江苏省南通市下辖的一个县，面积1100多平方公里，人口93万多人。20xx年11月11日，海安农村合作银行挂牌，当时各项存、贷款余额分别为102亿元、76亿元。挂牌开业后，存款平均每年以26亿元净增。20xx年上半年启动了股份制改造，于今年2月28日挂牌成立海安农村商业银行股份有限公司。发展速度继续加快，今年前5个月净增存款25亿多元。
2、不断加快机制转型，提高竞争能力。一是加快对服务的转型。两家农村商业银行转变服务理念，以客户为中心，对总行和支行的服务职能进行重新定位。总行负责政策制定、科研开发、业务指导、隐蔽监督，大力提倡马上办、主动办、2 限时办、急事急办、特事特办，真正做到一切为了发展、一切服从发展、一切服务发展，彻底改变了以前总行的“官本位”作风。支行服务角色也从简单交易型向销售服务型进行转变，改变过去“皇帝女儿不愁嫁”、等客上门、坐堂放贷的工作作风，坚持主动出击，“藤缠树”、“傍大款”、“嫁豪门”，深入企业、农户选择优质项目和黄金客户群的服务理念。二是加快对管理的转型。杭州联合银行深化支行转型，出台公司客户经理和零售客户经理管理办法，开展营销型分理处转型试点工作，提升客户关系管理能力及网点综合服务能力；增设公司二部，负责制定部室转型工作计划，组织转型培训；建立实施营销工作例会制度，加强部室与支行间的交流和沟通；加强产品和服务创新，开发“全额贷”、“设备通”等新产品，推出汽车金融供应链融资产品，推出以小额贷款卡为载体的“小额创业贷”业务，开展银行卡主题营销，稳步推进网银业务；初步建立了“乐惠”个人业务品牌、“乐盈”中小企业品牌及“乐通”国际业务品牌，丰富了产品种类，提升了市场竞争能力。海安农商行以创建苏中最优秀的社区银行为目标，依靠服务和金融产品创新和灵活高效的经营机制，培育和发展长期稳定的基本客户群。三是加快对控案的转型。两家农村商业银行都实行全面的风险管理，杭州联合银行是下派风险经理，海安农商行则是下派主任会计，风险管理覆盖到每个部门、每项业务、每个岗位、每名员工。海安农商行对不良贷款的源头控得比较严，对失职的追责比较重，他们最大的一笔责任人罚款达到了50万元，累计已达到500多万元。此外，海安农商行还建立了员工风险责任保障基金。
3、不断完善绩效考核，激发员工作潜能和积极性。杭州联合银行作为一个东部省城的农商行，他们的市场份额不降反升，绩效考核是制胜的法宝。因杭州联合银行的工资只有比例控制没有总额控制，且地处大城市，所以他们实行的是模拟利润（内部计价）薪酬分配法。这种计酬法的特点是差距大、难度大，但有利于发展大业务，去年有两个客户经理的薪酬超过了董事长，与此同时该行过亿元业务的客户也增加了不少。他们对每个客户经理制定一个任务绩效模块，进行业绩管理，对每笔业务进行模拟利润计算，对客户经理实行五级分类管理。针对客户进行产品开发，为其量身定做适合客户自身的一个营销产品。
海安农商行从20xx年开始，就致力于绩效考核系统的建设。因海安农商行有工资总额控制，且是县域金融机构，所以他们实行的是结构工资计酬法。这种计酬法的特点是差距相对较小，能调动大部分人的积极性，更适合农村地区金融机构。他们根据各个支行所处的区域，设不同的.系数和参数，共设置了220个参数。各种业绩数据导入不同的系数、参数，系统可自动分析生成。他们对支行行长、内勤主任、客户经理、柜员和总行机关员工分别制定了一个绩效考核方案，与每个员工签订一份经营目标责任书，明确了九大项经营和管理目标，主要3 包括组织资金、运用资金、各项收入、清收不良贷款、清收应收未收利息、中间业务、认账利润、内部规范化管理和安全保卫工作等方面。现在，全行形成了你追我赶的良好氛围。
光大银行南京分行用人机制比较活，对不放贷款的客户经理只发少量保障工资，其余全部按业绩计酬。员工感到压力大，但积极性高、自律性强。
三、几点启示
据说清同治年间，在江苏做按察使的郴州人陈士杰，请人将被称为“百戏之祖、百戏之师”的苏州昆曲传到了郴州，后来结合湖南话的特点，郴州的苏昆曲逐渐变成了湘昆曲，如今已成为楚湘大地上艺术瑰宝。通过考察学习，我们感觉到近几年来郴州农村信用社虽有发展，但与所考察单位差距较大。对此，我市县级行社应弘扬苏昆曲变成湘昆曲的精神，加快推进理念转变、机制创新、战略转型。
1、增强敬业精神，引进精细管理。面对日益激烈的市场竞争，县级行社如何应对新挑战，是摆在我们面前一个重大而紧迫的课题。最重要的是我们县级行社班子成员的事业心和责任感还有待加强，需要进一步解放思想，开拓创新，带领自己的团队迈出跨跃式发展的步伐。我们应按照省联社视别系统的要求装修网点、按照星级服务的标准规范礼仪，按照统一的标准摆放窗帘和办公物品，按照细分的原则制定系统的考核目标，按照结构工资的内容制定完善的绩效考核办法，由过去的相互“推”客户变成相互“争”客户，努力营造一种规范服务、激烈竞争、创新进取的企业文化。
2、充实基层行社，试行事业部制。凡是成功的行社，都是重视基层建设的。海安农商行现有员工620名，在县城以下的农村地区就有418名，占2/3; 与之相应的是，海安农商行存款约2/3来自农村地区。他们规定农村地区员工的薪酬增长不低于城区员工的薪酬增长，有些福利如房租、水电、安保费等农村行有的城市行不一定有，就连员工的私家车为农商行打广告的广告补贴，农村地区也多达6000元/台年。反观我们有的行社，有“三集中”的倾向，费用向机关集中、人员向城区集中、贷款向营业部集中。个别基层行社水电费和电话费都没有保障，更谈不上配置简单的交通工具了。存在少人、费用紧、不放贷款的怪现象。我们应该改变这种状况，做实“三基”工作，加强基层建设，占领我们赖于生存和发展的农村阵地，真正成为党联系农民的金融纽带。可选择一两个信用社（支行）或者机关部室试行事业部制，经费相对独立，实行模拟利润计价制。赋予较大的事权：对存款和理财大户进行全方位的营销，对资产大、信誉好的客户发放联保贷款，鼓励全辖员工向事业部推荐客户。利用事业部制为我市农村信用社突破大业务、新业务和信用业务的颈瓶。
3、多方筹措资金，试发理财产品。杭州联合银行去年投资收益3.65亿元，增长51.59%。其中理财产品投资收益584万元。我们可尝试发行风险小、易操作的债券型理财产品，投资的渠道是在银行间债市场购买央行票据及企业信用融资券等。因为央行票据及企业信用融资券个人无法直接投资，这类理财产品实际上为客户提供了分享货币市场投资收益的机会。
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