银行激励分配方案

相关推荐

银行激励分配方案

　　为了确保事情或工作科学有序进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编整理的银行激励分配方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

银行激励分配方案

银行激励分配方案1

　　1、目的：

　　为调动和激励员工的工作热情和创新精神，结合公司年度各项绩效目标进行公司各层次奖励规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并建立有效的激励约束机制，推动公司生产经营业绩提升，特制定本方案。

　　2、适用范围：

　　本方案适用于公司各层级转正在职员工，试用期员工在当期发放奖金时如果转正当期按正式员工发放，晋升员工在当期发放奖金时如果通过培养期的按晋升职位发放奖金；离职员工在当期发放经营目标奖金时只发满季，未工作满一季度的不予发放，发放利润目标奖时需12月份在职，否则不予发放。

　　3、职责与权限：

　　3.1年度各项奖金计提方案由总经理组织提交总经理办公会负责讨论并确定；

　　3.2行政部负责分配原则、奖励方案的制定及解释；

　　3.3奖金发放的绩效考核由行政部组织实施；总经办等相关部门提供评估依据，财务部依据方案及考核结果核算各部门应发奖金；各部门提供部门内员工的奖金分配细则并依据分配细则确定部门内部员工的奖金应发额度。

　　4、公司各项奖金的定义：

　　4.1经营目标奖：年度公司经营目标达成率奖金，按季度累计并减去优秀部门评选奖金后计发放；

　　4.2利润目标奖：由总经理办公会通过并经总经理核准的公司税后净利润可分配

　　金额的奖项，年终发放；

　　4.3优秀部门奖：指公司各部门管理措施、制度执行等相关条件达到公司既定目

　　标，且经过考核得分最高的部门设立的专项奖金，按季度发放；

　　4.4项目立考核奖：公司规模项目专项奖励，按照项目的成本、进度、质量、

　　安全等项目进行核算，奖金发放方案由相关部门制定，奖励计提比例参照公司《20xx年奖金计提方案》进行奖励。

　　1、公司零肖程的考核奖励：对于公司零星项目不能进行立成本核算奖励

　　的，应对零星项目按月进行打包成本核算，奖励计提比例参照公司《20xx年奖金计提方案》执行。

　　5、奖金计提标准

　　5.1经营目标奖

　　5.1.1部门权重的确定

　　a、依据公司各部门所承担的工作任务及强度确定公司各部门权重；

　　b、公司部门属性划分为：

　　一线部门：劳务部、工程一部、工程二部、工程三部；

　　辅助部门：物机部、经营部、质安部；

　　后勤部门：总经办、行政部、财务部；

　　c、部门权重系数及计提比例为：

　　经营目标系数

　　公司依据经营目标完成情况制定经营目标系数，经营目标系数只针对一线部门设定，其具体方式为完成91%及以上的系数为2；完成81—90%的系数为1.9；完成71—80%的`系数为1.8；完成70%及以下为1.7。为便于计算，将系数转换成百分比，其计算依据如下：

　　1、完成91%及以上的系数为2，转换成百分比为100%；

　　2、完成81—90%的系数为1.9，转换成百分比为95%；

　　3、完成71—80%的系数为1.8，转换成百分比为90%；

　　4、完成70%及以下的系数为1.7，转换成百分比为85%；

　　5、辅助部门及后勤部门默认为100%。

　　一成公司不纳入20xx年度的公司绩效奖金分配方案内，具体的奖励方案根据实际情况单提报公司经审批后实施。

　　5.1.2个人应发系数

　　a、个人应发系数综合考虑部门系数与职等系数的关系，确定个人应发系数的系

　　数总和，其个人职等系数为：

　　5.1.3个人应发基数

　　a、依据公司经营目标及奖金计提方案确定公司季度应发奖金总额度；

　　b、个人应发基数=奖金总额/（部门权重系数XX个人职等系数相加之总和）；

　　5.1.4权重应发奖金计算

　　权重应发奖金=个人应发基数XX个人应发系数。

　　5.1.5权重考核奖金计算

　　权重考核奖金=权重应发奖金XX经营目标系数

　　5.1.6考核剩余奖金的二次分配

　　依据一线部门经营目标考核，因目标完成情况等原因导致奖金剩余的，公司将组织剩余奖金的二次分配，其个人二次分配应得奖金公式为：公司应发奖金—权重考核奖金总额/公司参加分配奖金的人数=个人二次分配应得奖金。

　　5.1.7、部门考核系数

　　经营目标奖金的发放依据公司制定的各部门目标给予月度考核，加权平均汇总得分确定部门考核系数，按部门发放，由部门对各员工奖金进行分配，其部门比例系数为：

　　a、考核得分为90分以上的部门系数为1；

　　b、考核得分为80分以上的部门系数为0.9；

　　c、考核得分为70分以上的部门系数为0.8；

　　d、考核得分为70分以下的部门系数为0.7。

　　5.1.8公司个人实发奖金计算公式：

　　公司应发奖金总额/（部门权重X职等系数之和）=个人应发基数X个人应发系数X经营目标系数=权重考核奖金二次分配金额X部门考核系数=个人实发金额

　　5.1.9经营目标奖金的发放方式

　　a、季度奖金确定后，财务部依据各部门人员职级分布状况确定各部门应发奖金总额，确定后将经审批的各部门应发奖金告知各部门；

　　b、各部门经理依据财务部提供的部门人员应发奖金确定经理及以下人员的实发金额，部门经理的奖金由分管领导确定，分管领导的奖金由总经理确定，确定签字确定后将表单交予财务部执行奖金发放事宜；

　　c、对于分配给各部门应发奖金而未发完的部分，作为部门活动基金，预存在公司，部门使用时通过签呈形式提取；

　　d、因部门考核原因导致应发奖金结余的，作为公司奖励基金由公司单存放，用于公司奖励、培训等方面，由公司统一规划使用。

　　5.2利润目标奖

　　利润目标奖金的计提标准为从年度净利润13%开始计提利润目标奖金，在年终发放，原公司指定的年终奖管理办法取消；

　　5.2.1对经总经理核准后利润目标奖金基数按如下原则计算

　　5.2.3利润目标奖的分配：

　　a、员工利润目标奖的分配是根据该员工所处职级，以及影响利润目标奖部分的各相关因素综合计算后得出的。

　　b、影响员工利润目标奖分配的相关因素有：

　　a：当年服务公司月数系数；

　　b：服务月满勤系数；

　　c：平常绩效评价系数

　　d：年度考核系数

　　c、各相关因素计算方式如下：

　　a=v/12 v：为当年服务月数，数据由行政部提供；b=w/v w：为当年满勤月数（未扣全勤奖），数据由财务部提供；c=x/y x：为当年kpi分数之和y：为当年kpi考核月数数据由行政部提供；d=z z：为年度考核系数之和/年度考核次数，数据由行政部提供；d、利润目标奖分配公式：

　　一至二职等员工=金额基数X该员工职等基数XaX（bX0.6 cX0.4）*d三至四职等员工=金额基数X该员工职等基数XaX（bX0.5 cX0.5）Xd五至六职等员工=金额基数X该员工职等基数XaX（bX0.4 cX0.6）Xd

　　4、利润分配激励方案

　　一、滞销造成背景原因：

　　1、为匹配厂家库存吻合率厂家建议备货量、

　　2、新车fo订单强制定货、

　　3、老车型不断淘汰或二手车转卖、

　　4、雅力士、逸致车型自店保有量少

　　5、 cbu车型自店量少

　　6、零件发货没有严格按照先进先出的原则

　　7、零件定货没有严格执行定货要求

　　8、事故车入厂台数不断减少

　　9、车型配置众多，备货困难

　　丰田厂家的新车型不断研发出来，导致配件仓库的库存零件不断增加，在这种日积月累的情况下库存数额越积越多。对此配件仓库深感忧虑，库存将带来的影响很，费时，费人力，浪费空间，带来实际经剂损失，给新车型的零件带来阻力，老配件卖不出去，新配件进步来，无地方摆放。而且老件越放越不值钱，对此配件提出以下申请：

　　1、根据滞销零件分车型招揽，消化库存带来收入，增加产值。

　　2、根据滞销零件种类促销，消化库存带来收入，增加产值。

　　3、根据应季零件作出相应的措施，消化库存带来收入，增加产值

　　4、给忠诚老客户高里程车型实行优惠折扣。

　　5、区域零部件库存清单共享

　　6、偏远汽修厂进站购买零件，因老车型多在外面维修，消耗零件多而且杂。（只针对外观件、安全件不外卖）

　　7、事故车零件在可换可不换的情况下，业务人员争取定损员定损

　　二、店内处理流程：让售后的工作人员都参与到老库存零件的分销活动

　　中，a、滞销零件分销动员会；b、零部件仓库提供分销的零部件滞销清单供家知晓；c、共享资料清单中包含零件名称、零件车型使用范围；d、阶段成果奖励晨会分享；e、滞销零件库存清单财务留底

　　三、激励：正常绩效外提成

　　1、原则上按销售成交金额毛利的10%提成

　　2、如遇成本金额销售成交的，则按以下提成方案提成（成本金额成交的必需总经理审核签字同意）

　　零件销售金额x＜100元给予20元/件提成

　　零件销售金额101元＜x＜500元给予50元/件提成

　　零件销售金额501元＜x＜1000元给予150元/件提成

　　零件销售金额1001元＜x＜2000元给予250元/件提成

　　零件销售金额2000元＜x＜3000元给予350元/件提成

　　零件销售金额3001元＜x给予500元/件提成

　　3、事故车定损内的零件因为保险公司定损指定更换故不在提成范围内

　　4、以上谁销售谁提成

银行激励分配方案2

　　一、目的

　　为充分发挥员工的积极性、能动性和创造性，健全公司的薪资福利体系，进一步提高集团总部员工的工作效率，使公司整体经营更上一个新台阶，保障奖金发放有章可循，特制订办法。

　　二、适用范围

　　总部各部室所有管理人员。试用期员工三个月内无奖金。

　　三、分配原则

　　1、秉持客观、公平、公正、合理的.原则。

　　2、坚持鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒的原则。

　　四、分配办法

　　1、核算时间

　　20xx年元月1日至20xx年6月30日，每月出勤天数超过22天算作一个自然月度，1—6月累计总月数为奖金发放的总时间。例如：员工A1—6月每月出勤都超过22天，他的奖金发放月数为6个月。

　　2、发放标准

　　（1）高层、中层管理人员由董事长确定奖金基本发放标准，高层为4000元/月，中层的为3000元/月，并根据实际工作能力及工作完成情况进行最终确定核算标准；

　　（2）各部门根据岗位配置情况、现有人员任职资格来确定各部门主管岗位人员，主管人员奖金基本发放标准初步定为1500元/月，一般员工奖金基本发放标准初步定为1000元/月。具体核算标准结合员工任职资格、工作能力、工作态度、工作完成情况进行考核得分，具体评分标准见下：

　　奖金核算标准=奖金基本发放标准考核系数。各部门根据部门人员考核得分，得出以下等级：

　　优—考核系数为1.0，良—0.8，合格—0.6，基本合格—0.5

　　五、职责与流程

　　1、董事长确认各中、高层领导的奖金发放标准；各部门负责人对本部门人员进行考核、并确定奖金核算标准，并将最终评定结果报至人力资源部；

　　2、人力资源部汇总评定结果并按照各员工实际考勤进行核算奖金额；

　　3、审计法律部对奖金额进行监督、审计，和人力资源部确定最终奖金额，上报董事长进行审批。

　　4、集团总部人员奖金额报董事长审批后，由财务部进行奖金发放。

　　本办法自XX年XX月XX日实施。

银行激励分配方案3

　　一、滞销造成背景原因：

　　1、为匹配厂家库存吻合率厂家建议备货量、

　　2、新车fo订单强制定货、

　　3、老车型不断淘汰或二手车转卖、

　　4、雅力士、逸致车型自店保有量少

　　5、 cbu车型自店量少

　　6、零件发货没有严格按照先进先出的原则

　　7、零件定货没有严格执行定货要求

　　8、事故车入厂台数不断减少

　　9、车型配置众多，备货困难

　　1、根据滞销零件分车型招揽，消化库存带来收入，增加产值。

　　2、根据滞销零件种类促销，消化库存带来收入，增加产值。

　　3、根据应季零件作出相应的措施，消化库存带来收入，增加产值

　　4、给忠诚老客户高里程车型实行优惠折扣。

　　5、区域零部件库存清单共享

　　6、偏远汽修厂进站购买零件，因老车型多在外面维修，消耗零件多而且杂。（只针对外观件、安全件不外卖）

　　7、事故车零件在可换可不换的情况下，业务人员争取定损员定损

　　二、店内处理流程：

　　让售后的工作人员都参与到老库存零件的'分销活动中

　　a、滞销零件分销动员会；

　　b、零部件仓库提供分销的零部件滞销清单供家知晓；

　　c、共享资料清单中包含零件名称、零件车型使用范围；

　　d、阶段成果奖励晨会分享；

　　e、滞销零件库存清单财务留底

　　三、激励：正常绩效外提成

　　1、原则上按销售成交金额毛利的10%提成

　　2、如遇成本金额销售成交的，则按以下提成方案提成（成本金额成交的必需总经理审核签字同意）

　　零件销售金额x＜100元给予20元/件提成

　　零件销售金额101元＜x＜500元给予50元/件提成

　　零件销售金额501元＜x＜1000元给予150元/件提成

　　零件销售金额1001元＜x＜2000元给予250元/件提成

　　零件销售金额2000元＜x＜3000元给予350元/件提成

　　零件销售金额3001元＜x给予500元/件提成

　　3、事故车定损内的零件因为保险公司定损指定更换故不在提成范围内

　　4、以上谁销售谁提成

银行激励分配方案4

　　第一章总则

　　第一条为配合我行工资制度，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。

　　第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。

　　第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的'考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。

　　第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以XX年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

　　第五条本方案适用于我行全体在岗的员工（含柜员合同工）。

　　第二章指标设定

　　第六条参与考核的指标有四类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。

　　第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重（即分值）。

　　第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。

　　第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。

　　第三章业务网点绩效工资考核分配方案

　　第十条分理处及储蓄所分两类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40%，其它指标占60%。

　　第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35%；其中，分理处对公存款占比15%，储蓄存款占比20%；②中间业务，占比为5%。

　　第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25%；②内部管理，占比为25%；③服务质量，占比为10%。

　　第四章内部科室绩效工资考核分配方案

　　第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科；业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科；业务保障类科室包括：办公室和保卫科。

　　第一节业务发展类科室绩效工资考核分配方案

　　第十四条业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

　　第十五条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25%；②服务质量指标，占比为10%；③安全保卫指标，占比为5%。

　　第十六条定量指标细分为：①存款指标，占比为15%；②贷款指标，占比为15%；③资产质量指标，占比为15%；（注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列；个金业务科取相对数。）④收息率指标，占比为10%；⑤其它指标，占比为5%。（其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。）

　　以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。

　　第二节业务支持类科室绩效工资考核分配方案

　　第十七条业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。

　　第十八条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%；②服务质量指标，占比为20%；③安全保卫指标，占比为5%；④其它指标，占比为5%。

　　第十九条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

　　第三节业务保障类科室绩效工资考核分配方案

　　第二十条业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

　　第二十一条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%；②服务质量指标，占比为20%；③安全保卫指标，占比为5%。

　　第二十二条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

　　第五章附则

　　第二十三条本方案解释权在支行绩效工资考核领导小组。

银行激励分配方案5

　　为激励各项目20xx年度有偿服务创收的超额完成，经公司研究，对各服务中心年终KPI考核有偿服务创收目标值超额部分，将按一定的比例进行计提，作为对相应的服务中心团体的特别奖励。具体方案如下：

　　一、工作完成有偿服务创收总额：

　　20xx年各服务中心KPI考核中有偿服务创收目标值如下：

　　项目目标值（万元）时代39.1创艺14.1蝶院19.6西杜14.1院5.8御园17.8九园10溪谷3.9水岸0备注：创艺厦KPI指标23.5万元扣除与集团签订合同预计收入9.4万元后余14.1万元

　　二、有偿服务创收目标值计算

　　1、有偿服务包含以下几个内容：（收费对象扣除保亿集团内部关联企业）

　　客服园区服务秩序园区服务环境园区服务维修园区服务装修园区服务日常园区服务房层中介代销材料物资销售废品回收商业用房经营代收款项收益商务中心、传真打字复印、代办事项、证卡工本费临时停车泊位、电瓶车充电、出入证工本费家政保洁、开荒保洁、皮具打蜡、地毯清洗户内有偿小修净利润（扣除材料成本）楼道维护利润、建筑垃圾清运利润、装修管理费利润（备注：出现负数扣减其他项收入）摆摊设点、电梯广告等其他创收项、协议单位返点出租、出售中介服务费代售饮用水、代售票务、代售等可开展的收入管辖服务区域内相关废品变卖回款出租后与业会分成后的收入部分公共收益部门与业会协商后的物业公司收入部分

　　2、可计提的超额创收部分=完成有偿服务创收额—目标有偿服务创收额

　　3、分配金额为含税金额

　　二、超额创收计提的原则：

　　1、以各服务中心年初签订的责任书中有偿服务创收目标值为基准，超出基准部分作为各服务中心计提的基数；未能完成利润指标值的项目，原则上不参与计提和分配；

　　2、开展的有偿服务经营内容及范围必须满足以下两个条件：

　　A、必须在服务中心所在地的公司工商执照审批的经营范围内；

　　B、必须事先经过保亿物业内部审批流程，服务中心经办人发起服务中心经理同意财务中心审核分管领导审核总经理同意；

　　对于未同时满足以上两件条件的款项直接在收入总额中扣除；

　　3、收费标准必须相关政府部门审批或者备案（合法），同时需经保亿物业内部审批，审批流程同收费内容审批（合理），未合法、合理的款项直接在收入总额中扣除；

　　4、公司根据各服务中心的服务阶段、物业规模、物业管理的难易程度确定各服务中心对超目标创收额计提的比例（如表）：原则上纯销售配合服务阶段的服务中心不参与此分配。

　　项目利润计提比例时代20创艺20%蝶院15%西杜20%院15%御园15%九园15%溪谷15%水岸15%备注：总经理调整权限5%—10%

　　4、享受计提有偿服务创收额的分配者：所有参与分配服务中心员工