团队建设与管理方案

　　为确保事情或工作高质量高水平开展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。那要怎么制定科学的方案呢？以下是小编为大家整理的团队建设与管理方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。

团队建设与管理方案

团队建设与管理方案1

　　第1条铁规：公司利益高于一切

　　公司是全体员工的生存平台，个人利益不能亦不得与之发生冲突。一旦祸起萧墙，轻则申斥处罚，重则革职走人。砸了老板或大伙儿的饭碗，谁也别想有好日子过。

　　第2条铁规：团队至高无上

　　团队是各部门的生命线，在团队力量支撑产业实体的市场经济时代，除非你是来自异域的月球空心人，否则，没有一个从业人员能够不遵守现代人约法三章的生存和工作方式。

　　第3条铁规：用老板的标准要求自己

　　个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。

　　第4条铁规：把事情做在前面

　　什么算是敬业的标准?只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。

　　如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒!同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的刺，如果你想改变局面的话。

　　第5条铁规：响应是个人价值的最佳体现

　　个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上!所以，每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。

　　第6条铁规：沿着原则方向前进

　　对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。

　　那么，如何才能做好事情?很简单，沿着公司明文规定的原则方向前进，不要偏离，不要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。

　　第7条铁规：先有专业精神，后有人才

　　各个部门中有各种各样的人，但其中总有些人的`存在是可有可无的，因为他们没有专业精神，他们无法被人所倚重，他们只是部门中的一些省略号，注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。

　　因为专业精神，就是服务本身，服务既是指为客户服务，又是指为自己周围的同事服务。

　　第8条铁规：规范就是权威，规范是一种精神

　　有的人做事永远不能规范，因为他们从来没有把它视为是必须的，所以他们永远受到打压，成绩总是被人否定。

　　规范是一种精神，一种可贵的习惯，这是它不容易养成的原因。但是，没有规范，就没有权威，规范意味着你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它们。

　　第9条铁规：主动就是效率，主动、主动、再主动

　　主动的人是最聪明的人，是团队中最好的伙伴，是人人都想要有的朋友。永远要记住，主动精神是你最好的老师。在困难的时候能够帮助我们的，是主动而不是运气。

　　第10条铁规：任何人都可成为老师

　　因为担心犯错误或是为了寻找心理上的安全感，人们希望有个人能依靠，能给予指点，这是对的，问题是有人总是错将领导当成唯一的老师。姑且不说身为领导的老师往往不喜欢笨小孩这一惨痛的教训，事实上团队中任何人都可成为你的老师，只要你虚心求教，而不是为了达成曲线救国的其它目的。因为你需要的只是知识，而不是老师。

　　第11条铁规：做事三要素，计划、目标和时间

　　永远要有计划，永远要知道目标，永远不要忘了看时间。

　　第12条铁规：不要解释，要结果

　　竞争社会中，许多时候，解释是没有意义的，这意味着你想推卸或要别人来承担责任。

　　如果你不希望看到最后的结果，那么首先要做的是尽可能去改变过程。永远记住：业绩会说话，成就会说话。

　　第13条铁规：不要编造结果，要卷起袖子干活

　　不要用可怕的结果吓唬自己或是吓唬别人，首先卷起袖子去干活。只有这样才知道结果是否真的很可怕，经验表明，95%以上的可怕猜测会因为卷起袖子干活而自然消失。

　　第14条铁规：推诿无效

　　在失败面前，在错误面前，每个人都知道最不好的做法就是推诿，而推诿在团队中是无效的。团队好比一根链条，总是推诿的人犹如链条中的沙子，会让其他人感觉特别别扭，并且会让人加深对你所犯错误的印象。

　　第15条铁规：简单、简单、再简单

　　不要太夸张，不要虚张声势，更不要节外生枝。寻找捷径是提高工作效率的首要方法。同样的一件事情，如果你能完成得比别人更简单，就是好样的。

　　第16条铁规：做足一百分是本分

　　一百分是完美的表现，追求顾客满意，追求完美服务，是从业人员的工作标准。不要以为这是高要求，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。

　　第17条铁规：做人要低调，做事要高调，不要颠倒过来

　　低调做人，可以在你周围保持健康的空气，而高调做事，则可以赢得支持和声誉。

　　第18条铁规：沟通能消除一切障碍

　　沟通能力是从业人员的起码素质。不要怕沟通中的小麻烦，如果你不想面对更大的麻烦，就要沟通，就要协调周围的一切。顺畅不会从天而降，它是沟通的结果。

　　第19条铁规：从业人员首先是架宣传机器

　　作为企业流动的广告窗口，不论穿行于大街小巷还是深入到城镇乡村，你必须一路口水一路歌，不遗余力地做公司以及产品的吹鼓手，这是你最基本的工作任务。当然，鼓动别人之前，先要鼓动自己!第20条铁规：永远保持进取，保持开放心态

　　谦虚是拥有开放心态的表现。在任何一个部门中，最赚便宜的是两种人，一种人勇于开拓进取，收获是自己的，失败是上司或老板的，更重要的是，这种人把自己的退路留给了老板或上司去照顾。另一种人是有开放心态的人，他们谦虚，他们可以有效接受别人的看法，所以他们的成功比别人快得多，自然收获也大!

团队建设与管理方案2

　为全面提升公司安全管理人员的能力素质，推动公司安全管理团队建设，制订本方案。

　　一、安全管理人员任职条件:

　　凡具备以下条件之一者方可任职公司安全管理人员：

　　1、具备高中、中专以上学历，2年以上化工行业生产从业经历，且有从事主操作或班长的工作经验。

　　2、具备化工化学类、安全工程类或其它相关专业中等职业教育以上学历，2年以上化工行业生产或技术岗位从业经历。

　　3、取得化工化学类技术员以上专业技术职称者，1年以上的化工行业生产经历。

　　4、取得国家注册安全工程师执业资格证书者。

　　二、等级划分标准及待遇

　　当安全员岗位出现空缺时人力资源部在全公司范围内发布招聘通知，由人力资源部、安全环保部、分厂生技科、分管安全环保科共同面试选用。

　　三、新入职安全员的培训

　　新入职安全员在任职3个月内实行“师带徒”模式培训，由安全环保科长或副科长为担任师傅，由师傅制订学习计划，对徒弟进行培训。三个月内徒弟应掌握以下内容：

　　公司安全管理制度、分管区域基本生产工艺、重大危险源的基本情况，熟练应用各种应急防护器材、设备电气基本知识、基本风险辨识能力、特种设备及安全设施主要参数等基本安全知识。安全环保部根据学习计划每月对新入职安全员专业知识学习情况进行检查考核，连续三个月全部考试合格，方可出徒转为合格安全员。

　　四、安全管理人员专业技能提升

　　1、4月30日前对各车间安全岗位薪资、现任安全管理人员适岗能力、专业水平进行统一评估，根据评估结果确定安全管理人员的岗位薪资。对于现任安全员评估后达不到合格标准的安全员，由安全环保科制订培训提升计划，采用与合格或优秀安全员结对帮扶的方式进行专业技能提升，安全环保部进行跟踪检查培训落实情况，经考试合格后，方可享受岗位薪资，不合格的'调离安全员岗位。

　　2、各厂区按照安全管理人员的任职条件，在主操作中选拔出后备车间安全管理人员，建立后备安全员梯队，协助安全管理人员做好车间安全管理工作，并接受公司和分厂级安全培训考核。后备安全员由车间提出申请，分厂安全环保科审核批准后，报安全环保部备案，后备安全员一经选用可享受在原岗位薪资基础上调1档。

　　3、凡符合国家注册安全工程师报考条件的安全员，鼓励参加国家注册安全工程师考试，考试通过拿到证书后，按公司的相关政策给予奖励，并经公司评聘后按以上标准对其岗位薪资进行调整。

　　4、非安全员岗位人员考取注册安全工程师执业资格者，经公司评聘可直接享受安全技术员的薪资待遇。

团队建设与管理方案3

　　一、企业文化：

　　经营理念：

　　目标：

　　愿望：

　　发展方向：

　　核心价值：

　　使命：

　　文化理念：

　　企业精神：

　　二、团队建设宗旨：

　　团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中每一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。

　　三、团队定位与总体目标:

　　销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队建设中，应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。

　　并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。

　　团队任务需与上层领导沟通：

　　四、团队文化建设规划：

　　1.建立团队文化的要素：

　　认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。

　　赞美：善于赞美员工。

　　晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。

　　激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。

　　团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。

　　2.建立共同的目标观念：

　　每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。

　　3.建立严谨的工作制度：

　　制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。

　　完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。

　　明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。

　　明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。

　　五、团队建设工作规划：

　　团队的构成（组建）：

　　一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质，技能，心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的.选择应注意最基本的三个原则：

　　1.选择复合型人才：

　　我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。

　　2.招聘过程结构化：

　　要想提高招聘效率，就应该建立一套招聘程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。

　　3.团队的问题解决能力和执行力：

　　团队人员须具备的基本要求，如吃苦耐劳、平常心、善于沟通等在招聘时会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一个标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题手机和反馈，对于来自客户和市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱决定的。

　　团队的培训和培养是关键：

　　一个团队的培养不仅仅是新员工招聘入职时的培训，也不能够把新员工的培训和团队的培养混为一谈。团队的培养要从每一个细节入手，在平时的工作、生活中从各个方面去不断地提升，逐步形成一个团队的风格和气氛，赋予团队一种不同于其他团队的精神，也就是团队文化。如果团队形成了这种文化就会带动每个新加入的成员，不论团队人员怎么流动，也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程才能建立这样的团队。

　　具体的实施措施：

　　1.新员工培训：

　　培训内容包括行业特征、产品知识、专业能力。培训课程如下：

　　企业团队管理建设方案范文第三十二篇

　　先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

　　以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

　　销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

　　对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

　　以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立;神秘人;检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，;神秘人;可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

　　对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用;神秘人;来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

　　建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排;神秘人;以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

　　每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。

　　销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

　　销售团队管理支招：给你的业务员灌灌水

　　现在许多企业营销人员之所以不能利用方案来有效开发客户，主要就是因为经验主义和懒惰思想在作怪。尤其是老业务员，这种思想表现更明显。而新业务员由于不懂得客户开发的技巧，一般是拿着企业产品直奔目标客户而去，客户开发的成功几率很小。即便有时候碰巧成功开发了一两个客户，质量也没法保证，给后续的市场工作埋下了一系列隐患。作为企业营销管理者，该如何通过工作指导，提高业务人员开发客户的成功率呢？

　　销售团队管理：模拟演练、过程指导

　　为了强化培训效果，营销管理者可以组织业务人员设置场景演练，从市场调查到方案制作，再到客户谈判，一个环节一个环节地模拟进行，然后总结经验和教训。通过这种现场模拟演练，能明显提高业务人员的实际操作技能。另外，为了减少业务人员的工作失误，销售团队管理者可以针对业务人员写好的方案，组织讨论、沟通，确定后再让其拿着方案拜访已锁定的目标客户。

团队建设与管理方案4

　　什么样的营销团队，就会有什么样的销售业绩。高绩效的团队，才会有高绩效的业绩。高效团队的建设必须在一套基本有效的制度下，强调成员在团队中的价值，最大限度地发挥团队成员的积极性和创造性，强化团队成员的集体荣誉感，使整个团队不是“你”、“我”，而是“我们”。

　　一、激励原则

　　１、个人长期利益与企业长期利益相结合原则；

　　２、个人收益与企业价值增长相联系原则；

　　３、个人与企业风险共担原则；

　　４、激励与约束相对称原则；

　　５、个人激励与团队激励相结合原则。

　　二、激励方式

　　１、年度绩效奖金；

　　２、年度股权奖励，三年经营期满兑现。

　　三、被激励对象年度收入构成及其比例

　　１、收入构成：基本工资＋年度绩效奖金＋激励股权；

　　（举例：在完成董事会下达的经营指标情况下，设定总经理的'年度总收入为４０万元，则其月度基本工资为０．５万元，年度绩效奖金为１２万元，激励股权为２２万股）

　　四、年度绩效奖金的计发

　　１、年度绩效奖金的提取前提：年度销售额及年度利润指标的完成率均不低于董事会下达指标的８０％；

　　２、年度绩效奖金标准的设定：

　　方法一：按照年度所实现利润的１０－２０％计提年度绩效奖金；

　　方法二：按照行业水平、集团薪资体系、本企业规模等设定固定年度绩效奖金的额度，根据考核计发。

　　原则上，主张第一年先行实行固定年度绩效奖金，自第二年起实行利润计提年度绩效奖金；先行实行高比例利润计提年度绩效奖金，随着企业发展逐渐递减年度绩效奖金计提比例。

　　五、年度计提利润的分配

　　董事长、总经理各占２０％，其他被激励对象（设定为八人）分配其余的60％（具体分配方案由经营班子提出，报董事会审定）；

　　六、年度激励股权的计算

　　以绩效奖金为基准，被激励对象每获得１元得绩效奖金，即给予1.8元得的激励股权（该比例由前述第“三”款第“２”条“绩效奖金”占比３０％、“激励股权”占比５５％换算得出）；

　　七、激励指标

　　１、销售额指标；

　　２、利润指标。

　　八、实施措施

　　１、每三年经营期为一个激励期；

　　２、两项指标三年动态持续考核；

　　３、三年激励期年度激励主题：

　　第一年度：以提升利润指标（减亏）为前提，整合市场资源、提升销售；

　　第二年度：加速提升市场份额，保证利润实现；

　　第三年度：销售放量，利润显著提升。

　　4、年度绩效奖金考核办法：

　　1）两项项指标均采用百分制；

　　2）项目得分＝项目指标完成比例×项目权重比例；

　　3）总分为各个项目得分之和；

　　4）总分８0％（含）以下，年度绩效奖金为0；总分８0％以上，年度绩效奖金＝得分/100×年度绩效奖金额（固定额或利润计提）。

　　九、权利与义务

　　1、股权持有人享受年度分红权、送配权等权力；

　　2、股权持有人未经许可不得转让、出售、交换、抵押所持有的股权；

　　3、股权持有人调离，其持有的股权可以选择继续持有或内部转让；内部转让不成，由公司按购买每股净资产现值回收；

　　4、股权持有人离职，其持有的股权由公司按其认购价收回。

　　十、股权管理

　　一）公司在董事会或执行董事会下设立薪酬委员会，薪酬委员会由股东选派3-5人组成，专门对股权进行管理；

　　二）薪酬委员会职能如下：

　　1、负责股权的管理，包括发放股权证、登记名册、净资产记账、行权登记、红利分配等；

　　2、向董事会或执行董事会报告股权执行情况；

　　3、在董事会或执行董事会授权下根据股权管理规则有权变更股权计划；

　　十一、严重失职及渎职：

　　因被考核人严重失职、渎职，致使企业经营与管理工作遭受严重影响、企业经济利益或社会声誉遭受严重损害的，经过总部相关机构认定后，在绩效考核上给予被考核人予以扣分处理，最高可处以0分。

团队建设与管理方案5

　　(一)加强销售团队建设

　　许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系，认为团队文化和企业文化只是宣传口号。但实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须着眼和着力于塑造追求卓越的团队和企业文化。

　　例如建立团队成员档案，记录下他们的生日、爱好等信息，定期组织团队聚会等活动。唯有如此，团队成员才能尽量释放工作压力，相互之间才能够真正取长补短，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。

　　建立定期销售经验交流学习机制，例如每周或每半个月整个销售团队进行集中，大家各抒己见，要么交流各自这段时期的成功经验或者失败教训，要么围绕某一同仁的棘手案例进行头脑风暴，帮助寻找解决思路和方案。

　　(二)销售团队定位与总体目标

　　销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的`不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。

　　(三)团队管理规划

　　1、建立团队文化的四点要素

　　(1)成就的认同。

　　(2)任务圆满完成时大方的赞美。

　　(3)给应得的人真正的升迁机会。

　　(4)目标达成时的金钱奖励。

　　2、建立共同目标观念

　　(1)每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。

　　(2)安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。

　　(3)内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。

　　(4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。

　　(5)花时间在一起工作确是建立同胞爱的最好方法。

　　(6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。

　　(四)销售中心组织结构

　　总经理营运部-商务部

　　(五)团队管理

　　团队的建设对于销售提供最基础的保障。

　　机构组成：总经理运营部、商务部

　　部门职责：运营部主要负责各项目的管理、策划、执行。商务部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。

　　沟通机制：包括公司经理人与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技术编辑部之间的沟通，策划人员与市场与技术编辑部的沟通、技术人员内部沟通。

　　沟通要形成一种制度化、规范化。在公司内部要有一个沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范一个统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。

　　其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本公司的企业文化建设。

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