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《管理的常识》读后感（通用10篇）
读完一本经典名著后，相信大家都增长了不少见闻，此时需要认真地做好记录，写写读后感了。那么你真的懂得怎么写读后感吗？下面是小编精心整理的《管理的常识》读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。
《管理的常识》读后感 1
在今年的第三季度，我把管理的常识这本书读了一遍，也让我学到了许多关于管理这一块的知识，弥补了自己在管理这方面的一些欠缺，书里边的一些东西我们可以直接拿来用到我们的日常管理工作中，受益匪浅。
一、管理就是让下属明白什么是最重要的
管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的.。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
三、管理是管事而不是管人
管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。
四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一
管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目
标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。
五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源
管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。
通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化
《管理的常识》读后感 2
魔兽世界，作为一款网络游戏，出自美国的暴雪娱乐公司。一个游戏的精彩程度，和它的创作元素以及周密的程度有很大关系。游戏中也体现了美国文化，这就是合作和竞争。也是一个网络游戏是否好玩的重要因素。合作，需要一个外部环境，也就是游戏设定作为原动力。与早年的网络游戏相比传奇和奇迹，同样也需要合作，但是这种合作关系过于单一和简单，角色之间的组队配合过于苛刻。
魔兽世界的竞争不仅体现在竞技场上的殊死搏杀，也表现在团队副本的竞速及过关上，一个(BOSS)的击杀获得的稀有装备，可以在整个服务器名声鹤立。
定期的团队活动，促进了一个公会的诞生。有组织有计划的活动，往往需要公会的.管理者费尽心机。如何高效率的完成组织活动，如何进行人员协调，如何合理分配，如何管理公会财产等等......
在魔兽世界的悠悠岁月里，我们曾亲眼目睹过，许多公会的兴衰，许多公会的成败，许多公会的涨落，也曾见到许多玩家的离去，究其原因当然也是多种多样。但是，管理是否得当，总是补课回避的重要的原因之一。总而言之，管理无时不在，无处不在。管理既是成功的要素，也是失败的根源。
游戏时间3年，2年的公会管理经验，虽不是大型公会，也没有什么可以炫耀的资本，但是通过3年的游戏，亲历了所有大型工会的变革，感慨虚拟世界并不是单纯的，而是宏观世界的一个缩影。
仅以此文献给所有公会的管理者。
《管理的常识》读后感 3
如果要推荐一本书让商学院的学生、学管理学的学生、初入职场者、企业管理者、初出茅庐的管理者都可以阅读的，我认为，《管理的常识》值得考虑。这本书囊括了管理上的方方面面，突出常见问题，提供了不朽的洞见，激发了读者的思考。做管理前读一读，其实也就这些了吧。接下来，这篇读书报告会从每一章找到一些新的观点，联系我本人的工作观察，分享我读后对于管理的认知提升。
开篇首章定义管理，这是很正常的思路。很棒的是，本章重在讲管理与领导的区别。很有必要，本人觉得。现实中有太多的管理者，但极少是领导者。正如自序提到的一个事实，“每天有成千上万人成为管理者，他们没有受过专业培训，没有管理学教育背景，也不曾展示出岗位所需的天资......突然之间，就像航空公司非要从自己的乘客中挑选飞行员一样，他们被要求走上管理岗位——进入一个相对于其过往的经验而言崭新的'领域。”德鲁克首次推出“知识工人”的概念后，现代管理学的雏形才算真正开始。德鲁克得出结论：不是去管理员工，而是去领导他们。不止给员工指明方向，还必须让他们明确人生的目的。换句话说，管理者不仅要回答“怎么样”“什么时候”的问题，还要对“什么”和“为什么”成竹在胸。
我本人对此深有感触。我真的见过有些管理者只知道布置任务给手下，问他做这个项目的原因时，很有趣，他们说：“公司规定的”，要不就是“老板要求的”，要不就是“你问太多了”。哈哈，每次我都BS：不过是一架机器!一个管理者连做一件事情的动机和意义都不能自己深知，如何让他人配合?
《管理的常识》读后感 4
这本书不是管理的理论教本，而是一本以管理的目的和作用为核心的实践指南。这一部分所讨论的管理常识，貌似“常识”，却具有一定的高度和深度，非得经过长期的实践才能慢慢体悟。
关于组织
组织是实施管理的平台和环境。因此，正确地认识和理解组织，有助于对管理的理解和实施。书中这一部分所介绍的核心是：组织为目标而存在。理解了这一点，也就不难理解，作为企业的组织，其存在的目的是什么了。
关于组织结构
书中提到，组织结构就是权利和责任的关系匹配。可见，组织结构是管理的资源的一种配置方式。我所服务的公司的`组织结构，是本书中所谓的“事业部制”结构。书中指出计划管理可以弥补“事业部制”结构中存在的重复和浪费现象。读到此处，我就理解了为什么公司一直很重视各项计划(尤其是生产计划等)的制定和实施。本书后面的计划管理部分，则是详细而具体地阐述了这一点。
关于领导
这一部分介绍了对领导力的理解、领导的艺术和魅力等内容。对于领导的权力，书中提到5点：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权和统治权。我认为其核心就是奖赏权和惩罚权。这也就是为什么，《孙子兵法》中提到了“知胜负”的依据之一是“赏罚孰明”。
此外，本书中提到的“向上管理”的观点、技巧和注意的问题，对于中层管理人员来说，这些应该是非常实用而有指导意义的。例如，“利用好上司的资源和时间”，往往能够快速有效地解决重要而紧急的问题，而且加强沟通也有助于领导者管理目标的有效实施。
“发挥上司的长处”这一点，我个人更是体会颇深。根据我自己的经验，遇到一些重要的工作，打不开思路的时候，集思广益，听听上司的见解和意见，往往能够理清思路、有的放矢。
《管理的常识》读后感 5
我曾在几年前应邀为一家大型海洋渔业公司做“领导变革”的培训，这家企业的总经理是一位很有魄力的成功企业家，他很重视这次培训，召集了全公司中层以上的管理者五、六十人参加。在讨论到公司目前的各项业务到底有哪些应该放弃时，有人大胆地提出，鉴于世界性的外部环境的变化，最应该放弃的正是目前公司的核心业务之一，传统的远洋捕捞业务。这引起了与会者的一场激辩。培训结束后我和这位总经理促膝长谈，他认为开展渔产品深加工和营销方面的创新项目都是可行的'，但若放弃远洋捕捞，公司的上百条渔轮、上万名从事远洋捕捞的员工怎么办？而且这样一来，他的企业也就不是一家“海洋渔业公司”了。以后三年，这位总经理为了挽救远洋捕捞，把公司最好的人才包括他本人的大量精力都投放在那上面，又贷款购置技术装备更先进的新船，但公司绩效却每况愈下。最近我听说，该公司所属的集团总部已做出决定，对该公司进行重组或出售，而在公司内部，总经理把这两年的亏损归罪于“油价高涨”。
在这个实例中，我们可以看到一位对企业、对员工很有责任心、很有承诺的领导人，但是他错误地把这一承诺当成了对现有业务和现有商业模式的承诺。套用一句成语，这是一种“妇人之仁”，最后的结果表明，他的决策无论对员工、对企业其实都是不负责任的。
著名的投资大师华伦巴菲特在他的经验之谈中，曾经检讨了自己过迟退出纺织业的类似错误，他把使人们本能地恐惧和抗拒改变的影响力，称之为“强制性力量”，他本人是花了超过十年时间，付出了重大代价，才学会如何摆脱这种“强制性力量”。可见对于任何管理者，养成一个企业家的正确心态，都是知易行难的。但是这个基本的心态转变问题，对于创新者来说，却又是不能不重视，不能不解决的。
《管理的常识》读后感 6
我去书店买了一本《A+时间管理法》，读后感觉书中教的一些东西真的挺好，我就有时候感觉自己效率太低，时间在我的指尖都溜走了但也无能为力，感觉自己在浪费时间很懊恼但自制力又太差，只能过后徒增无奈，所以书中有些东西对我很受用，我就把自己的一点体会写一下不得不承认我有拖沓的毛病，我把作业总是拖到最后期限，不愿意做作业，放了假之后，一到做作业的时候，我就开始找理由，觉得时间还长，先玩会儿再学，所以工作作业总是一拖再拖，等到时间都在我娱乐时悄悄溜走了，我才开始后悔自己自制力不强，浪费了时间，所以在读第二章“克服拖沓的习惯”的时候，很有感触，我觉得以后我要学会书中教的列一下“工作清单”，并关键时候告诫自己必须要做一些事，不能给自己找借口，把工作期限无期延后。
自己到时候要自我暗示一下，反问一下：“如果不做会带来什么麻烦?”我觉得这种做法应该会有效的，我还有个毛病就是磨蹭，效率有些低，书中针对这个问题也做了剖析，他给予的建议是记录下自己一天当中的活动和它用的时间以及做工作时的精神状态，从而找到自己一天中的“黄金时间”，这样在安排工作时一些重要困难的工作安排在精力好的时候做，自然效率会高一些，还有在长时间工作时脑力疲劳会使效率下降，这时我们可以起身做一下运动，扭动一下脖子，放松一些会好一些，另外，书中建议我们说如果可以的话，最好中午午睡一下，时间别超过20分钟，否则会头昏脑胀，这些建议我觉得还是可以帮助我们提高一些效率的.。
我们现在是大学生，书中还说道如何应对浪费你时间的上级，作者深刻的见解、实用的日常建议与精彩的案例分析将帮助我们以一种完全不同的方式处理工作和生活的关系，让我们轻松掌握时间，效率倍增，我真的挺喜欢这本书的!
《管理的常识》读后感 7
通过学习这本书我获益匪浅，一个人不仅仅要有能力，更要有让人服从你的能力，这个能力则是管理。管理学教材的作者斯蒂芬.P.罗宾斯指出：管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。这本《管理的常识》主要从沟通、激励、领导、决策、计划执行等方面讲述如何能成为一位优秀的管理者。
一、发现才干，因才适应。
每一个人都有优点和弱点，而我们不要把注意力只集中在改变人的弱点上，应该发现他们的优点并使其发挥到最好。通过制定管理制度和规范来限制人的不良倾向，又通过培训来教人掌握各种技能。但要知道一个人的能力是有限的，他不可能将所有的事情都完成。所以与其把时间精力用于改造一个人，还不如顺应人的天性，尊重人与人天性的差异，让其发挥各自独特的优势，让合适的人才在合适的岗位上工作，从而提高工作效率。
二、目标明确，与之沟通
没有一个明确的目标，就没有方向，目标不一定要多远大，只要够明确就可以了。把一个大目标分化成一个个小目标，一个一个的`去完成，那样可以激发员工的兴趣，从而工作更加有效率。完成目标后会有一定的成就感，而使员工更加积极的去完成其他的目标。所以目标必须存在的。是可以衡量的，是可以判断的。
管人重在沟通，沟通可以消除隔阂，沟通可以激发积极性，沟通可以提高效率。沃尔玛公司总裁沃尔顿曾说过：“如果必须将管理体制浓缩成一种思想，那就是沟通。”只有通过沟通才能发现问题，解决问题。通过沟通去传递信息，增进相互交流，了解真实情况。如果你不与员工沟通，又怎么能发现其中是否有什么问题？没有发现又如何来解决？
三、化解问题，培养干将
无论是哪里有存在着不同的问题，而这些问题正是需要我们灵活化解的。就比如同事之间的冲突问题，你要怎么办？你能怎么做？这些都是有一定的技巧：暗中解决矛盾，原则和灵活相结合，有些矛盾不解决比解决好，不是工作矛盾不要轻易介入，对恶意制造矛盾者绝不手软。
对于企业管理者来说，重视发现和选拔人才相当重要，同时在发现和选拔人才后的人才培养和管理也相当重要。任何事情都不是只要有一个人去做就可以了，所以这就需要培养出干将，让有才能的人发挥出他的才能。
《管理的常识》读后感 8
在这个曾经“三讲”，现在“德才兼备以德为先”的大环境里，“关系是第一生产力”，“上面有人是核心竞争力”，陈春花的《管理的常识》，显得有些理想化。
但是，陈春花对管理的认知和论述，还是比较有借鉴、指导作用，也是完全客观公正条件下对管理的深刻、真正认知，是可以通过实践检验的，也是极具实操价值的东西。
认真读这本书，起码能够提升自己对管理工作的思考能力，能够从更全面、更高层次看待企业管理行为，是对自己价值的增值行为。
我粗略看过一遍以后，没能够有任何超出其文字范围的看法，对照自己实际工作中的情况，倒是有些感慨，但是实在不适于放在这里。但我真诚的推荐各位把这本书细读一遍，并落实到自己的管理工作中，能够对自己起到提升作用。
下面的文字，基本上是对《管理的常识》的摘抄。
第一章什么是管理
管理没有对错，只有面对事实解决问题。
管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，是确保人与物结合后能够作出最有效的事来。
一、管理的理解
1、管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。不能够不做安排、不做岗位分析，不要让下属凭着自己的理解做工作而没有标准。不要让下属“悟性”“领会”“揣摩”。
2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。管理上的对错没有意义，不要用对错评判管理、评判上司。
3、管理是“管事”而不是“管人”。人是无法管理的，问题出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰界定必须要做的事情以及做事的标准，因此无法评定、控制结果。(这个观点我不赞同，没有做事的态度，那么就总是找借口或者敷衍了事，即使给了他明确的目标和标准，他也达不到要求。事是人做的，不管人，做不好事。)
4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
5、管理就是让一线员工得到并有权力运用人事和财务资源。高层领导远离客户会导致反应缓慢。
二、对绩效附则第管理观
1、管理只对绩效负责，绩效包括效益和效率。无绩效即为管理资源浪费。功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。能力才会产生绩效，态度只有转化为能力才会产生绩效。才干才会产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。不能对人的品德下赌注，管理就是让人没有机会犯错。(美国的反垄断法就是让企业在能够以垄断作恶之前拆掉它，让它没有机会作恶。)但是，在招聘和提拔时要以德为先。
2、管理是一种分配行为，分配权力、责任和利益，注意要等分即责权利对等。
3、管理始终为经营(目标)服务。经营能力是选择正确的事做，管理是把事做正确。经营决定管理做什么，管理水平不能够超越经营水平。
三、管理解决的.三个效率
管理就是为了提高效率。
1、使劳动生产率最大化的手段是分工。弗雷德里克·泰勒在《科学管理原理》阐述获得劳动生产率最大化的4条原理：科学划分工作元素，员工选择、培训和开发，与员工沟通，管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。权力是组织而非个人，组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，即要求权力表现出专业能力，承担职责。
3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。管理者要把时间和精力花在培养员工的能力和素质方面，用激励的方式触动和推进员工工作、成长。激励要以团队精神为导向。将组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。
劳动效率、组织效率、个人效率是一个不断递进的过程。
四、如何能管理有效
彼得德鲁克《有效的管理者》，3个特征：时间管理、系统思考、培养人。
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理者的主要工作是帮助同事(包括上司和下属)发挥长处并避免用到他们的短处。不能够以自己的工作替代同事。
五、企业组织的管理内容
包括计划管理(后续专门一章讲解，计划管理是其他管理的基础)、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。
计划管理是资源与目标匹配，三个关键元素：目标(是基准)、资源(是对象)和两者匹配的关系(是结果)。
流程管理是解决人与事匹配，人人有事做，事事有人做。中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位(无责任的权力)多过流程。实现流程管理要改变习惯：打破职能习惯，培养系统思维习惯，形成绩效导向的企业文化。
组织管理是权力与责任匹配。专业化和分权。分权不是授权，分权是分配者不再拥有这个权力。
战略管理是解决企业核心能力的问题。核心竞争力是：进入多样化市场的潜能，对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献，竞争对手难以模仿。
文化管理是解决企业持续经营的问题。人事制度-人的管理-企业管理方式-核心价值观-企业文化。
计划管理、流程管理和组织管理是基础管理，是企业生存的关键，战略管理和文化管理是更高层面，不要当作基础来做，否则适得其反。
(没做好基础管理就在企业里鼓动中层搞战略、鼓动全体搞文化，是作死。老板出去一交流、培训，回来头脑发热就大搞特搞，结果没有基础管理支撑，导致影响企业效益和发展，是很多好东西在企业里做不好的原因，如现在恨不得全面搞互联网思维、大数据、云计算、O2O，都属于跨阶段管理，后果不会好。)
《管理的常识》读后感 9
艾伦·默里认为，太多的聪明人每年花大量的时间研究管理，研究什么管用，什么不灵，但是，谁又有时间读他们呢?所以，人们需要的是一些最佳管理理论的简明指导，《管理的常识》就是要填补这个空白。而且，作为《华尔街日报》的副主编，许多年来他和同事近距离目睹了太多的管理案例，在这一实践主题上，没有谁比《华尔街日报》拥有更广泛的触角和权威。这就牵扯到我最喜欢这本书的第三个方面，作者是个访问人，他是个记者。
最近几年你会发现，记者作家、记者学者化的现象非常明显，比如，《长尾理论》的作者安德森是个记者，《世界是平的》的作者弗里德曼也是个记者，而吴晓波在中国俨然就是个学者了。这要是在以前，记者就是个传声筒，是思想的二手贩子。但是近些年，记者开始思想化，他们的触角更敏锐，观点更切近——我们处在一个巨变的时代，这个时代来不及用大脑思考，而是用皮肤感知——春江水暖鸭先知，记者就是这批最早下水时代潮的'水鸟。
《管理的常识》这本书中，艾伦·默里的感觉非常精准，他提出了许多富有时代感的命题，比如在“变革”这个章节中他谈到，学理意义上，20世纪30年代科斯提出，企业之所以存在是因为企业内的交易成本低于市场中的交易成本，然而今天，交易成本已经随着全球化与互联网化变得相对低廉，因此，“大规模合作”将成为我们必须思考的命题，企业的内涵与外延也需要进行重新定义。
概括而言，如果你不是管理学博士的背景出身，这本书的理论部分，的确需要管理者，尤其是大量的、中层管理者留意一下，的确有些闪闪发光的好理论与真知灼见。哪怕你是管理学博士，也可以通过这本小书增加一些现实感，所谓“贴近地面的耳朵”。
除此，话说回来，这本书对我最大的启发是作者对职场女性的关注，比如他谈到“男人们通常把职场看作运动竞技场，他们的目标就是获胜，而女性则倾向于把它看作一个事件——比如野餐、音乐会、募捐——总之是一个人们聚在一起温文尔雅、对彼此彬彬有礼的地方”。
这个观点出自《Nice Girls Dont Get the Corner Office》，这是本关注职场女性的好书，国内的译本叫做《漂亮女孩儿不站墙角》，是由一家我从没听说过的出版社——线装书局——出版的，大概是因为市场运作方面的问题，这本出版在2005年的好书，几乎没有得到太大的关注，现在在网络上已经很难买到了。
随着中国职场女性，尤其是80后、90后职场女性的大量涌入，我强烈建议能有一家出版社重视这本书，并通过成熟的市场运作，让更多的女孩儿们读到这本书，从中受益。
《管理的常识》读后感 10
阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。
一是健行之旅。我们公司隔一周就组织一次登香山活动。当爬山的十几个人聚在一起，具有同一目标，就行成了一个临时的组织，或称团队。如何让这团队在天黑之前到达指定目的地，的确是一个策略问题。这里有一个误区，很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办法是让一个走得快的人在前面带队，走得慢的人在后面跟着，走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人，其实不然。队伍的距离会越拉越大，因为后面的人“没有额外的产能来弥补落后的进度”，直到前面走得快的人停下来，等走得慢的人跟上来后，队伍再继续前进。这时，走得快的人已经得到一段时间的休息，体力得到补充，而走得慢的人却没有任何休息，整个行程都是在追赶队伍，到最后体力消耗越来越大，速度越来越慢，最终影响整个队伍前进的速度。罗哥在健行过程中理解了让他苦苦思索的“依存关系”和“统计波动”，并果断的让速度慢者带队，这的确是一个好的方法。其实，在户外登山活动中，为了保证整个队伍的进程，一般都是安排速度慢的走前边，体力好的断后。这样的好处是前者可以通过调整自己的步伐，使自己状态达到最优，这时候他相当于一个瓶颈，只有当他达到最优状态了，有效产出才能达到最优，它决定了让整个系统发挥最大的效率；后者可以紧紧的追随队伍，正好符合生产过程中“有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。”这一常识。读到这一段，我不仅感叹，真没想到健行也有学问，竟然可以与工厂的生产运营联系到一起。
二是通过阅读《目标》，我们小组对“约束理论”（toc）有了一个较为全面的理解。约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时toc也是对mrpⅱ和jit在观念和方法上的发展。高德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法，这正是高德拉特写这本书的目的。toc强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题。toc最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。如果要用一句话来概括，那就是找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。
此外，通过对《目标》的阅读，我也更深入的了解了什么是学习型组织。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。我所在的企业正是这样一个组织，万全大学开设mba和emba班。２０世纪８０年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理论，已越来越不适应这种环境，其突出表现就是许多在历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命成了全世界企业界和理论界关注的焦点。未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。与传统型的组织相比，学习型组织是一个充满生机和活力、不断追求发展和进步的组织。它能够更好地通过提高员工的学习力来增强企业的竞争力；通过增强员工的创造力来提高企业的生产力；通过强调学习的共享性来升华企业的凝聚力。在这个组织中每个成员注重学习、超越自我、不断创新，从而实现工作学习化、学习工作化，在工作中真正地体验到个人的价值，在创新中深刻领会到生命的意义，企业也能够在“学习工作—创新”的良性互动中达到财富速增、服务超值的目标，这就是它生命力强的根本所在。在本小说中，主人翁罗哥组织大家，朝着共同的目标前进，遇到问题时大家坐下来讨论，并成功的解决了好几个钟纳提出的问题，使工厂走出关闭的困境。如果单靠罗哥一个人的力量，是不可能挽回工厂倒闭的局面的，正是靠着团队的力量，1+1>2的效应，才取得最后的成功。
最后，通过《目标》阅读，我最深的体会是不能盲目地死抱“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的`现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。现在社会挂在嘴边很流行的一词就是“创新”，高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”我们要勇于打破复杂的旧框框，勇于挑战基本假设。这个世界没有绝对的真理，如果我们相信有绝对的真理，那会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止，我们就会停滞不前。本书的主人翁罗哥正是突破了这一点，才使自己经营的工厂生产力真正得到提高，而不是表面上看起来效率提高了，生产成本降低了，但是库存增加了。真正的三个衡量指标是：增加有效产出，但同时减少存货和营运费用（这里的有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度）。除此之外，罗哥通过集思广益，在找寻答案的历程上遭遇种种曲折、挣扎、实践、求证，终于找到了工厂里面一些看似简单的“常识”，如：“真正的成本是整个生产系统每小时的成本”、“可以靠着降低某些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。”、“非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。”……由此归纳出一些能挽救工厂，成功经营的基本原则，而这些原则有些是有悖于生产流程的。正是他们勇于突破，勇于创新，才使得工厂的经营面貌焕然一新，令我着实感到钦佩。
《目标》阅读完了，留给我太多的思考。去人众人拓展的时候，培训老师讲过这样一个故事：有一只小鸡很羡慕天上飞翔的老鹰，于是爬山涉水，费了九牛二虎之力终于来到了老鹰的家。老鹰有感于小鸡的执着，于是同意教它飞翔。小鸡经过一个月时间的苦练，终于学会了飞翔。老鹰对小鸡说：“你现在学业有成，可以回家了。”小鸡转过身——我们以为，小鸡会展开双翅，结果是，小鸡像来时那样，迈开双脚，一步一步走下山了。故事结尾出人意料，用意却很明显。培训老师希望我们通过拓展学到的有效沟通，团队协作，开拓创新等等，不要因为拓展结束而结束。同样，通过阅读《目标》，我对此书的理解和收获在日后的学习、工作中一定要加以运用，并且在没有外力协助的情况下，要具有回答三个问题的能力：“应该改变哪些事情?”、“要朝什么方向改变?”、“要如何改变？”。每个人都要学会做自己的“钟纳”。
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