绩效考核分析报告

时间:2022-11-27 23:42:47 考核报告 我要投稿
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绩效考核分析报告

  一、 概述

绩效考核分析报告

  为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核,本次参与绩效考核总人数为511人,不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

  全公司详细考核成绩见附件。

  二、 绩效成绩

  (一) 总体成绩:行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其

  (二) 成绩分布

  1、 行政人员(按ABCD等级考核人员):含总经办、管理中心、财务、信息、

  品牌中心、技 术部、IE人员(3人)

  2、 研发人员:设计部人员

  3、 营运人员:含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等

  人员

  4、 销售支持人员:营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

  绩效考核分:最低85分,最高98分,平均95分(25人),其中96分以上14人,占比56%。

  管理评价分:最低77分,最高98分,平均92分(25人),其中96分以上8人,占比32%。

  5、 销售督导/AD人员:含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD,该项

  仅对管理评价分进行对比

  (三) 考核结果分析:

  1、 从以上各部门考核分分布情况来看,考核结果差异性不大,无法真实反映个人

  工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式,应付了事,未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从销售支持人员考核结果来看,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得

  分,这可能说明二个问题:第一,KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得91分以上;第二,各部门考核者对于KPI考核表的评分,没有真正按KPI考核标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析

  从上表可看出,各中心/部门在评分中,各部门之间的等级评分比例是不合理的,公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制,尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡,保障绩效考核的公正、公平性。

  三、 问题与建议

  (一) 指标体系

  问题:

  1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出,没有充分结合生产经营

  目标任务,结果性指标过少,过程性指标过多,不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为,不能完全真实反映员

  工绩效成绩,致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标,考核时对定性指标并未能有效区别,对于态

  度、责任意识、行为规范、合作精神的评价,满分和高分比比皆是,根本达不到预期的目的,也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同,各职位考核指标数目不一,导

  致指标权重设置不合理,表现在同一指标,相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一,最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议:

  1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准,建立以KPI为导向的绩效体系,各岗位的指

  标充分结合公司的经营发展计划,注重结果性考核,减少过程性的考核,同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立,真正做到按制度流程去实施,在部门考核KPI指标确认的前

  提下,再分解到部门各岗位,各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认,若非特殊情况,考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通,其实是一种承诺,有了承诺,员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果,减少考核者的压力,还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念,同时也保证考核的严谨性。 3、 加大定量指标的考核力度,减少定性指标,针对生产、营销等岗位可以取消定

  性指标的考核,特别是能力、态度方面的。员工能力和态度(长期形成短时间

  无法改变)的优劣最终会体现在具体工作中,只要严格把握KPI指标,就能够间接衡量员工的能力与态度,并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力,更具有现实意义。

  (二) 考核过程

  问题:

  1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”,或认为绩效考核是公

  司人力资源部的事情,有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性,所以对绩效考核工作不够重视,有的只是填报成绩,应付公司的考核工作;有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

  2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作,不能准确界定下属的业绩,让下属的考核成绩非常的接近,以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因,同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度,一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

  3、 各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。

  其实这种“保护性”考核,打击了绩效较好的员工的积极性,只是保护了绩效不好的员工的利益。 建议:

  1、 重新修订《绩效管理制度》,明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要

  求,同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训,转变管理人员观念,正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果,真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行,减少评分过程中的主观行为,合理评价员工绩效。如果有条件,可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

  2、 个别部门设置了自评环节,建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观

  评价,同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作,其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的,员工工作成绩的优劣,应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量,或者由员工的客户方(内部客户,即下游工作者)对其工作质量进行评价。个人自评意义不大,但是是要耗费资源的,并在无形中给上级评价施加了压力,在目前基础较薄弱的情况下,考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此,应弱化甚至取消考核中的自评环节。

  (三) 考核激励

  问题:

  1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的,评分标准都是扣减方式,考核变成

  了扣工资,不利于对员工形成正面的激励。

  2、 营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1,然后再乘以员工的业绩考核系

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