如何设计销售人员的薪酬体系

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如何设计销售人员的薪酬体系

　　销售人员的薪酬体系一直都是企业激励制度中的难点和重点。科学合理的销售激励体系必须能在激发销售人员积极性的同时，支撑公司业务目标的达成和持续提升。企业在不同的发展阶段，根据发展要求的不同，销售提成和激励制度也需要作出相应调整。

如何设计销售人员的薪酬体系

　　笔者最近参与了一家公司的提成体系的诊断和设计，对制定销售提成激励体系有些思考，供广大HR朋友们参考。

　　一、案例背景

　　A公司是一家集服装生产和销售于一体的企业，公司未来5年的发展目标是：抢占市场，建立公司在行业中的市场规模和客户数量。目前销售部的岗位类型分为销售岗和内勤岗两类，销售岗(销售员和管理岗)的主要职责是负责分管区域的客户维护以及新客户的开发，销售内勤的岗位主要负责客户来访的接待、跟进仓库的发货等工作。

　　所有岗位的薪酬结构都是：月薪=固定底薪+提成基数*提成系数

　　固定底薪：由基本工资和岗位工资两部分构成，部门所有岗位的基本工资均为2000元，岗位工资取决于所管辖区域的去年全年的销售额，依据的是地区过去的业绩，具体的固定底薪如表1，如某一销售人员负责区域的去年销售额为1550W，则该销售人员的岗位工资为(1550W/1000W)*1000元=1550元。

　　提成基数：销售岗的提成基数为销售员所分管区域的月度/季度/年度同期销售增长额，销售内勤的提成基数为全国的月度/季度/年度同期销售增长额。

　　提成系数：不同岗位人员提成系数有区别，具体的提成系数如表2。

　　注：如果销售人员当月离职，则按照当月出勤天数计发当月提成。

　　二、提成制现状诊断

　　结合前期的调研和访谈，我们认为该公司业绩增长缓慢、员工士气不足与其激励方案有很大的关联性。在此基础上我们从薪酬策略、薪酬结构、薪酬理念、提成的公平性、合理性和激励性等方面进行了全面分析，其销售提成制的主要问题有：

　　1、提成方案与年度的目标值挂钩不紧密

　　该公司对销售部的定位要求是抢占市场，所以销售额的完成就是公司年度最主要的目标。但公司在设置提成激励的时候，没有考虑公司的年度销售目标值，仅仅考虑去年同期的增量，造成了以下问题：

　　①由于销售提成系数与当年销售目标值无关，因此销售人员没有要完成销售额的压力，对目标的关注度不高。

　　②由于没有目标值的约束，实际完成的销售额难以预测，公司年度预算的制定与执行无法进行，成本不可控，同时影响了生产计划的安排。

　　2、薪酬结构不合理

　　①固浮比不合理：我们发现销售人员的年薪大概处于市场的50分位，但平均现有销售人员的月度固定工资超过了月薪的60%(表3)。目前该公司的业务处于发展期，需要激励销售人员去创造业绩，因此现阶段给予太高的底薪，销售人员有了较为稳定的收入，影响了进一步开拓市场的激情。同时，由于大部分新员工不负责现有区域的维护，因此工资中只有很少一部分的基本工资，给招聘带来难度的同时，也导致两种类型员工的固浮比相差较大。

　　②提点设置较低：提点设置偏低，吸引力不够。对于老员工来说，他们需要投入很多的精力开发和维护客户才能获得与底薪相等的报酬。对于新员工来说，在销售额完成较好的情况下的提成也不会很多，在一定程度上打压了新员工的积极性。

　　③内勤薪酬结构不合理：内勤人员薪酬结构由基本工资和提成两部分构成，这种薪酬方式可以引导内勤关注部门业绩，将个人收入和部门业绩挂钩。但是内勤人员的提成制导致了内勤人员只关注跟提成相关的工作，为了提成斤斤计较，而忽略内部管理的支持工作。

　　3、一刀切，未考虑市场和客户的差异

　　提成方案里还忽视了一个关键的问题：所有区域的提点是一致的，未对新区域和成熟区域做出区分。这导致了销售人员倾向于选择难度较容易的工作去做，不愿意投入精力在困难的业务上。同时，老客户销量提升要难于新客户的开发。因此，销售人员都倾向于开发新客户，而忽略老客户的提升。但是由于新客户没有经过筛选，客户质量参差不齐，优质客户的数量较少。

　　4、以过去的市场为主要的付薪原则

　　现有的提成方案中，岗位工资是由所管辖区域的去年全年销售额决定的。科学合理的付薪原则需综合考虑岗位、能力和绩效三个方面。因此，现有的底薪制度在一定程度上造成了内部的不公平。

　　三、提成制设计原则

　　只有建立公平和高效的提成体系，才能得到员工的积极响应，激发其工作热情。一般说来，在设计提成体系时，我们应该遵循以下几个原则：

　　激励性：提成的设置是为了激发员工的工作积极性，销售人员能够通过达成业绩获得更高的报酬。

　　公平性：设置提成的时候应综合考虑市场、区域、产品的不同属性，降低因为市场等外部因素对薪酬造成的不公平性。

　　一致性：提成体系会存在一定的导向性，因此要将提成的设置与组织目标相结合，保持一致性。

　　全面管理性：仅用提成激励难以完全激发销售人员的工作激情，在实施的过程中还应匹配绩效管理和其他的激励手段，更好的约束和激励销售人员的行为。

　　四、解决方案

　　基于提成制的设计原则，结合A公司的业务发展和实际情况，我们对以下几个方面进行优化：

　　1、选择合适的提成制薪酬结构

　　表4中列出了设计提成制薪酬结构时需要考虑的一些因素。而A公司属于快消行业，目前产品和市场处于快速成长和规模扩张期，由于国内竞争压力比较大，销售人员的销售技巧对产品销售有较大的影响，同时A公司的管理现状要求：

　　①公司目标比较明确，每位销售人员有清晰的任务包，在短期内就可以评估其工作业绩。

　　②强调激励的即时性，业绩的高低快速的反应在薪酬水平上。

　　综合考量上述因素后，结合A公司目前快速扩张的战略需求和销售人员的特点，我们认为A公司现阶段销售人员更适合低固定+高浮动的薪酬结构。

　　2、规范固定工资，提升支付的公平性

　　低固定不代表低工资，考虑到A公司的行业地位以及行业内激励的人才争夺，我们为A公司设置了超过行业50分位水平的固定工资，强化对优秀销售人员的吸引及保留。为了实现对销售人员的全面激励，提升销售人员薪酬支付的内部公平性，树立高能高薪的文化氛围，我们为A公司销售人员建立完善的职业发展通道，将销售岗位人员分为销售经理、高级销售经理、区域经理、大区经理、销售总监五级，基于此，我们为销售序列人员设计了五级五档的宽带薪酬体系。

　　为规范销售人员的职业发展和薪酬激励，我们为A公司引入了任职资格体系，明确每级销售人员的门槛性条件、业绩条件以及能力素质要求，并依照任职资格对现有销售人员进行了人才盘点，重新评价定级。在定档上，我们利用人岗匹配度为各级销售人员的定档提供依据。

　　3、改变提成计算方式，提升激励性

　　提成的多少主要由提成基数和提成系数这两大因素决定，因此，提升A公司销售政策的激励性，也必须从这两方面入手：

　　①提成基数：实际业绩 VS 增量业绩

　　在A公司的提成方案中，就是以增量业绩部分作为提成的基数，常见的计算公式为：“提成=业绩增量*提成系数”和“提成=实际业绩×提成系数1+业绩增量*提成系数2”。该方法常用于增长比较困难的业务，比如成熟的销售区域，现有的业绩通常已经很大，提高增量比较困难。

　　另一种企业最常用的提成基数是销售额，该方法简单、易操作，导向明确。销售人员只要提高销售额，就可以取得更高的报酬。根据销售人员对产品的定价权和销售费用管控两个方面的权利，还有以下三种类似销售额的提成基数：

　　②提成系数：固定提成系数 VS 梯度提成系数

　　在提成系数设置方面，同样普遍存在两种设置方式：固定提成系数和梯度提成系数。

　　固定提成系数的提成方式是指取得每一单位的业绩获得的报酬是相同的(如表8)，这是一种匀速激励的方式。该方法简单、易操作，尤其适用于新的销售业务以及新的市场，一方面是因为新业务和新市场的销售额难以预测，另一方面是由于没有设计提成方案所需的经验数据。但是如果随着业务比较成熟之后，销售人员有了相对稳定的客户和销售额，如果依然使用固定提成系数，则销售人员提升销售额的激情就会降低。

　　梯度提成系数是指根据实际的完成的情况，设置阶梯增长的提成系数。完成的任务量越多，相应的提成点就会越高，是一种加速激励的方式(如表8)。该方法可以激励销售人员不断向更高的目标努力。相比于固定提成系数，梯度系数的激励效果更佳。但梯度提成对目标、目标间隔和提点设置的合理性提出了更高的要求。目标设置不合理会打压销售人员的积极性，难以起到激励的作用。

　　由于A公司掌握了产品定价权和费用管理权，所以我们用销售额作为提成基数，将提成方式与销售目标值挂钩，引导销售人员更多关注公司年度销售目标而不仅仅是业绩增量的完成。为了取得更好的激励效果，我们根据目标实现的难易程度，将目标分为保底目标、标准目标和冲刺目标，并根据目标设置阶梯式的提成系数，完成的任务量越多，相应的提成点就会越高。

　　4、区分客户和市场提点，提升公平性

　　由于不同区域的市场投入、成熟度不同，所以销售潜力也是有差异的。为了提升公平性，一般会用从提成系数和提成基数两方面做出调整。

　　①调整提成系数

　　调整提成系数是指根据市场潜力的不同对于每个区域的提成系数进行了调整。这种方式易于管理和操作，是用来提升公平性的主要方式。但是当区域市场潜力难以评估时，提成系数不能很好地根据市场潜力做出调整，继续使用该方式来维护提成制度的公平性不一定有效。

　　②调整提成基数

　　当调整提成系数不能提升公平性的时候，这时可以考虑对提成基数进行调整。将实际销售额和业绩增量，都考虑到计算提成的基数里。比如，提成工资=销售业绩*提成系数1+业绩增长比例*提成系数2，这种薪酬方式既肯定了业绩好的区域的现有成绩，同时鼓励业绩有增长潜力的区域做出增量。一个市场成熟的区域，销售量通常较大，要做出增量很困难。而一个发展中的区域，销售量通常不大，做出增量相对容易。因此同时考虑这两方面的因素之后，就能最大程度的平衡由于市场潜力不同而产生的不公平性。

　　在A公司的业务发展中，由于各个市场的潜力相对好评估，因此我们最终采用调整提成系数的方式来维护公平性。方案中规定所有区域的提成基数一致(实际销售额)，但是根据不同区域的销售目标对提成系数进行调整(如表9中的A、B两个区域的提成系数)。

　　此外，由于现阶段新客户的质量参差不齐，不利于品牌的建设。因此，我们对新客户设置了相应的标准，引导销售人员在提升销售额的同时能够关注客户的数量，同时对于开发优质新客户的销售人员，给予一定的额外激励。

　　5、改变内勤的薪酬结构，提升内部服务和响应速度

　　针对内勤服务满意度不高的情况，我们取消了内勤人员的提成工资，采用了固定工资+绩效工资的薪酬结构。综合考虑其现有收入、市场水平和人才盘点结果等因素，制定每位内勤人员的月薪。通过绩效管理的方式来提升其为内部服务的意识和对外部客户的响应速度。

　　五、结语

　　为了确保提成方案的有效性和激励性，我们还同时实施了人才盘点，并且通过绩效管理的方式加强对业绩达成的过程管控。

　　在制定销售人员的薪酬体系设计时，管理者及HR人员必须在充分理解公司战略的基础上，设计有效的提成方案，同时需要考虑很多细节，如提成与现有人员的匹配性，不同产品、区域提成方式的差异等等。没有完美的、绝对公平的提成制度，只要能够最大程度的起到激励作用，并将负面影响降低到最低，就是合适的提成制。

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