企业并购采购谈判技巧与应用

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企业并购采购谈判技巧与应用

　　篇一：企业并购谈判技巧

　　企业并购谈判技巧

　　广泛的知识和综合技能是完成谈判任务的必备条件，谈判小组成员应包括法律、财务、税务及价值评估专业人士。虽然买卖双方的高管人员也可能拥有充分的知识和能力去接受或拒绝一项交易，但是他们必须认识到自己只是谈判进程中的角色之一。高管层需要充分理解谈判团队中每个成员的角色定位，并坚持这一角色所赋予的使命。

　　在谈判的初期阶段，不必急于讨论收购价格问题，可以先从探讨一些非财务的基本问题或个人问题入手，例如企业未来的发展计划、卖方关键人物在新公司的角色等，在买卖双方之间建立起基本的信任关系，同时也对新公司的经营能力做出比较明确的预期。

　　当进入价格讨论程序时，请记住一句格言：“卖方的价格，买方的条款。”收购价格所代表的价值并不是一成不变的，它可以深受交易条款影响。例如交易中的现金比例、交易结构（股票/资产/现金）、不参加竞争的限制性条款、卖方人员的雇用或咨询合同、卖方并购融资、抵押物及证券协议等条款。

　　由于以上这些条款的存在，实际上并购价格并不等于买方支付的并购价值。因此，比较常见的情况是：如果买方能够达到或接近卖方的心理价位，卖方也能够比较灵活地考虑买方提出的条款。

　　如果买卖双方都不同意对方的价格，首先应各自重新评价进行交易的利弊，包括对各自股东的价值和竞争地位的影响。这一分析将帮助双方重新审视成功交易的谈判价格区间。其次，双方可以重新考虑采用哪一种交易结构可能带来更有利的税收结果，例如单一税收与双重征税的不同成本，双方要将着眼点放在买方的税后净成本与卖方的税后净收入方面，而不要仅专注于实际的买卖价格，这样将有助于缩小双方的价格差距，使双方关注真实的成本与回报。

　　买卖双方需要认识到大家共同的目标是达成一个互利的交易。当双方已经充分了解企业价值，深入探讨分析了交易结构和条款，最终的谈判协议将反映双方的共同需要。买方需要一个风险与回报率相匹配的收购价格，并能够以合理的资源为收购融资；卖方需要转让所有权，实现一定的个人目标，考虑税后所得的公平性、递延支付的流动性和确定性，以及要求买方在雇用原企业员工方面做出一定的保证。

　　买卖双方还需要认识到政府税收也参与了交易，影响着双方的利益。另外，企业通常是复杂的个体，不确定性很大，例如卖方现有或过去的行为造成的未知和或有债务，有可能在买方不知情的情况下突然出现，令买方遭受意想不到的困扰和损失。因此，在并购协议中需要明确并合理地表现这些不确定性。

　　并购谈判中买方或卖方的成功，还取决于是否能够从对方的角度理解交易。这种理解包括明确对方财务状况、战略发展目标、个人交易动机、谈判预期变化、风险敏感性、竞争挑战、资本限制、现金流需求等。一方面双方在交易前建立理解和信任有利于进行更加有效的沟通；另一方面知己知彼，才能更多掌握谈判桌上的主动权。

　　对于收购方而言，收购目标企业的价值就在于通过收购取得协同效应和综合收益，也就是取得战略投资价值。但是一般来说，收购方应该从公平市值为起点开始谈判。在进入谈判程序前，收购方高管人员必须为谈判小组设立价格上限——即谈判小组可以向卖方承诺的最高价格。这样做一方面是为了抑制谈判小组成员“希望做成这笔交易”的心理或者某些个人感情因素在谈判过程中产生负面影响；另一方面是为了引导谈判小组成员关注于收购价值，而不是赢得交易。

　　在并购案例中，最终达成的收购价格高于企业公平市值的情况普遍存在，这部分溢价经常被称为“控制权溢价”，但是这种说法具有一定的误导性。这部分溢价虽然表面上是收购方为了取得控制权支付的，而实际上是为了取得协同效应支付的，支付溢价的基础在于竞争因素、行业合并的趋势、规模经济需要、买卖双方的动机等，控制权只不过是收购方取得协同效应必须具备的权力。

　　收购价格比公平市值越高，交易为收购方创造的价值就越少，对收购方也就越没有吸引力。如果收购价格接近于战略投资价值，那么将迫使收购方在并购完成后必须取得几乎所有预期的协同效应，容许买方在未来经营过程中犯错误的空间非常小。因此，当卖方要价太高时，买方最好的选择就是拒绝这笔交易，转而寻找具有更大价值潜力的企业。

　　因此，在企业并购活动中需要明确一个好企业与一项好投资的区别：一个好企业可能拥有许多优势，但是如果投资成本太高就会成为一项不好的投资；反之，如果购买价格低于未来可以取得的收益，一个不好的企业可能存在良好的投资机会，尤其当收购方具有相应优势弥补目标企业的劣势时更是如此。

　　最后需要说明的是：不同企业间的文化整合也是并购过程中的难点，更是许多并购案例失败的主要原因所在。并购企业文化冲突往往导致关键高管人员、核心骨干员工、重要客户资源的流失，导致并购活动本应带来的市场优势、技术优势、协同效应以及节约成本等预期化为泡影，并将最终导致并购项目彻底失败。

　　在我们努力开展企业间文化整合工作时需要意识到它绝不仅仅是一个思想观念或管理方式整合的过程，这种冲突的症结往往起源于各方股东之间不断进行的利益与权力资源划分的博弈。如何避免因不同企业在整合过程中产生巨大内耗而最终导致并购项目在经营后失败，高管层需要从并购战略的选择阶段就对这个问题进行全面的分析和考虑，并从股权结构入手制定有效的防范措施。

　　篇二：企业采购谈判技巧

　　企业采购谈判技巧

　　(一)入题技巧

　　谈判双方刚进入谈判场所时。难免会感到拘谨，尤其是谈判新手，在重要谈判中，往往会产生忐忑不安的心理。为此，必须讲求入题技巧，采用恰当的入题方法。

　　1、迂回入题

　　为避免谈判时单刀直入、过于暴露，影响谈判的融洽气氛，谈判时可以采用迂回入题的方法，如先从题外话入题，从介绍己方谈判人员入题，从“自谦”入题，或者从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题等。

　　2、先谈细节、后谈原则性问题

　　围绕谈判的主题，先从洽谈细节问题入题，条分缕析，丝丝入扣，待各项细节问题谈妥之后，也便自然而然地达成了原则性的协议。

　　3、先谈一般原则、再谈细节

　　一些大型的经贸谈判，由于需要洽谈的问题千头万绪，双方高级谈判人员不应该也不可能介入全部谈判，往往要分成若干等级进行多次谈判。这就需要采取先谈原则问题，再谈细节问题的方法入题。一旦双方就原则问题达成了一致，那么，洽谈细节问题也就有了依据。

　　4、从具体议题入手

　　大型谈判总是由具体的一次次谈判组成，在具体的每一次谈判中，双方可以首先确定本次会议的谈判议题，然后从这一议题入手进行洽谈。

　　(二)阐述技巧

　　1、开场阐述

　　谈判入题后，接下来就是双方进行开场阐述，这是谈判的一个重要环节。

　　(1)开场阐述的要点，具体包括

　　一是开宗明义，明确本次会谈所要解决的主题，以集中双方的注意力，统一双方的认识。二是表明我方通过洽谈应当得到的利益，尤其是对我方至关重要的利益。三是表明我方的基本立场，可以回顾双方以前合作的成果，说明我方在对方所享有的信誉;也可以展望或预测今后双方合作中可能出现的机遇或障碍;还可以表示我方可采取何种方式共同获得利益做出贡献等。四是开场阐述应是原则的，而不是具体的，应尽可能简明扼要。五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图，创造协调的洽谈气氛，因此，阐述应以诚挚和轻松的方式来表达。

　　(2)对对方开场阐述的反应，具体包括：

　　一是认真耐心地倾听对方的开场阐述，归纳弄懂对方开场阐述的内容，思考和理解对方的关键问题，以免产生误会。二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大，不要打断对方的阐述，更不要立即与对方争执，而应当先让对方说完，认同对方之后再巧妙地转开话题，从侧面进行谈判。

　　①让对方先谈

　　在谈判中，当你对市场态势和产品定价的新情况不太了解，或者当你尚未确定购买何种产品，或者你无权直接决定购买与否的时候，你一定要坚持让对方先说明可提供何种产品，产品的性能如何，产品的价格如何等，然后，你再审慎地表达意见。有时即使你对市场态势

　　和产品定价比较了解，有明确的购买意图，而且能直接决定购买与否，也不妨先让对方阐述利益要求、报价和介绍产品，然后你在此基础上提出自己的要求。这种先发制人的方式，常常能收到奇效。

　　②坦诚相见

　　谈判中应当提倡坦诚相见，不但将对方想知道的情况坦诚相告，而且可以适当透露我方的某些动机和想法

　　坦诚相见是获得对方同情的好办法，人们往往对坦诚的人自然有好感。但是应当注意，与对方坦诚相见，难免要冒风险。对方可能利用你的坦诚逼你让步，你可能因为坦诚而处于被动地位，因此，坦诚相见是有限度的，并不是将一切和盘托出，总之，以既赢得对方的信赖又不使自己陷于被动、丧失利益为度。

　　注意正确使用语言

　　(1)准确易懂。

　　在谈判中，所使用的语言要规范、通俗，使对方容易理解，不致产生误会。

　　(2)简明扼要，具有条理性。

　　由于人们有意识的记忆能力有限，对于大量的信息，在短时间内只能记住有限的、具有特色的内容，所以，我们在谈判中一定要用简明扼要而又有条理性的语言来阐述自己的观点。这样，才能在洽谈中收到事半功倍的效果。反之，如果信口开河，不分主次，话讲了一大堆，不仅不能使对方及时把握要领，而且还会使对方产生厌烦的感觉。

　　(3)第一次要说准。

　　在谈判中，当双方要你提供资料时，你第一次要说准确，不要模棱两可，含混不清。如果你对对方要求提供的资料不甚了解，应延迟答复，切忌脱口而出。要尽量避免所使用含上下限的数值，以防止波动。

　　(4)语言富有弹性谈判过程中使用的语言，应当丰富、灵活、富有弹性。

　　对于不同的谈判对手，应使用不同的语言。如果对方谈吐优雅，我方用语也应十分讲究，做到出语不凡;如果对方语言朴实无华，那么我方用语也不必过多修饰。

　　(三)提问技巧

　　要用提问摸清对方的真实需要、掌握对方心理状态、表达自己的意见观点。

　　1、提问的方式

　　①封闭式提问;

　　②开放式提问;

　　③婉转式提问;

　　④澄清式提问;

　　⑤探索式提问;

　　⑥借助式提问;

　　⑦强迫选择式提问;

　　⑧引导式提问;

　　⑨协商式提问。

　　2、提问的时机

　　①在对方发言完毕时提问;

　　②在对方发言停顿、间歇时提问;

　　③在自己发言前后提问;

　　④在议程规定的辩论时间提问。

　　3、提问的其他注意事项

　　①注意提问速度;

　　②注意对方心境;

　　③提问后给对方足够的答复时间;

　　④提问时应尽量保持问题的连续性。

　　(四)答复技巧

　　答复不是容易的事，回答的每一句话，都会被对方理解为是一种承诺，都负有责任。答复时应注意：

　　①不要彻底答复对方的提问;

　　②针对提问者的真实心理答复;

　　③不要确切答复对方的提问;

　　④降低提问者追问的兴趣;

　　⑤让自己获得充分的思考时间;

　　⑥礼貌地拒绝不值得回答的问题;

　　⑦找借口拖延答复。

　　(五)说服技巧

　　1、说服原则

　　①不要只说自己的理由;

　　②研究分析对方的心理、需求及特点;

　　③消除对方戒心、成见;

　　④不要操之过急、急于奏效;

　　⑤不要一开始就批评对方、把自己的意见观点强加给对方;

　　⑥说话用语要朴实亲切、不要过多讲大道理;’态度诚恳、平等待人、积极寻求双方的共同点;

　　⑦(承认对方“情有可原”善于激发对方的自尊心;

　　⑧坦率承认如果对方接受你的意见，你也将获得一定利益。

　　2、说服具体技巧

　　①讨论先易后难;

　　②多向对方提出要求、传递信息、影响对方意见;

　　③强调一致、淡化差异;

　　④先谈好后谈坏;

　　⑤强调合同有利于对方的条件;

　　⑥待讨论赞成和反对意见后，再提出你的意见;

　　⑦(说服对方时，要精心设计开头和结尾，要给对方留下深刻印象;

　　⑧结论要由你明确提出，不要让对方揣摩或自行下结论;

　　⑨多次重复某些信息和观点;

　　⑩多了解对方、以对方习惯的能够接受的方式逻辑去说服对方;先做铺垫、下毛毛雨，不要奢望对方一下子接受你突如其来的要求;强调互惠互利、互相合作的可能性、现实性。激发对方在自身利益认同的基础上来接纳你的意见。

　　篇三：谈判技巧的应用

　　谈判技巧的应用

　　采购谈判是采购的重要组成部分，采购部门有必要对采购谈判策略和技巧进行研究和探讨，以提高议价能力，从而为企业创造更多的效益。

　　1.过关斩将

　　所谓“过关斩将”，是指采购人员应善于利用上级主管的谈判和议价能力。采购人员的议价结果不太理想时，如果采购金额较大，应请求上级主管甚至由买方总经理向卖方相应的主管对话，这样做通常效果会很好。

　　这是因为高层主管不仅议价与谈判能力会高超一些，且社会关系广、地位高、经验有丰富，常常可能与对方主管有共同语言，甚至一见如故（如果见面的话），对方也因为买房主管出面会有受到敬重或重视的感觉，从而使商务谈判易于进行。甚至提高降价幅度。这种策略需要注意的是：采购人员最好请相应职务的双方主管进行会谈，尽量避免直接和比自己职位高的双方主管会谈，以免在谈判时处于不利地位，且容易得罪业务人员，令工作不好开展。

　　2.先声夺人

　　所谓“先声夺人”，是指谈判牵设法给对手以巨大压力。例如，某企业因为某些原因要改变所生产产品的品牌，而同时又要维持原来的供应渠道，以确保生产正常进行。但是一般来说，供应商由于怕麻烦等原因不愿更换已经商议好的条

　　件，这种情况下采购人员就要采用先声夺人的谈判技巧。

　　在与原供应商的谈判过程中，在使用先声夺人的谈判策略时，特别是针对那些较小的供应商，采购人员要将重点放在企业的强大实力和良好信誉方面，避而不谈具体实质性的内容。最后通常是对方急于维护供应关系，只好降低价格，这样企业就可以顺利达到降低采购成本的目的。

　　3.擒贼先擒王

　　所谓“擒贼先擒王”是指在谈判过程中直接和对方掌握实权的人谈判。这些策略适用于某些“家长式”企业。所谓家长式的企业是指那些一个人或少数几个人说了算的企业。企业的采购人员可以在事先已做好了详细的市场价格条差的情况下，和对方的区域主管商谈，若价格谈不下来，其后又与对方销售部副经理、经理谈，结果只是被告知价格是刚性的，这时采购人员就要注意，是不是只有老总才有定价权？此时，若采购人员可以通过各种渠道直接与对方老总谈判，往往会收到意想不到的效果。

　　在对方低层主管没有价格决策权的情况下，采取这种策略是非常必要的，对方业务人员及低层主管对此也无可非议。但这种做法一般难度比较大，不一定成功，因为对方具有决策权的人不一定那么容易说服；而且一旦不成功，还有可能得罪对方谈判人员，破换双方关系。

　　与此策略相适应，采购方可以使用“权力有限”的策

　　略，即在较被动的情况下，推说没有授予做大的让步的权力，以便使对方放弃所坚持的条件。

　　4.化整为零

　　所谓“化整为零”是指分别对组成最终产品的每种材料注意报价，再对专业制造该产品的厂商进行询价，比较分析后得出最佳方案。

　　就采购而言，比价采购和采购谈判在有些时候是盲目的，因为经常碰到信息不对称的情况，即采购商的成本价往往只有采购商自己心里清楚。采购方应尽可能摸清供应商的成本价，这样对控制议价和争取商务谈判的主动权有极大的好处。

　　5.直捣黄龙

　　所谓“直捣黄龙”是指企业越过中间供应商，与总厂或原厂家直接接触，以达到降低成本的目的。

　　有些中间供应商由于独家代理，价格居高不下，谈判、议价总无结果，这时便可采取“直捣黄龙”的策略。例如，订购某材料时，企业经与其他生产厂家的同类产品比较发现“总代理”的价格高出许多，并且企业多次要求该总代理降价未果，在这种情况下，企业可以撇开总代理，直接向厂家询价，一种结果可能是被原厂家拒绝，企业依然回到中间供应商那里；另一种结果可能就是原厂家不但报价，而且价格比总代理低。因此，采购人员应在议价过程中小心认清总代

　　理的虚实，因为有些供应商自称总代理，事实上并未与原生产厂家签订任何合同或协议，只是借总代理的名义自抬身价以获取超额利润。但在产销分离制度上要求相当严格的国家，如日本，这种策略就行不通了，通过日本的生产厂家会把询问价单转交给代理商。

　　6.以退为进

　　以退为进是指采购人员在采购过程中，先做一定的让步，以显示自己的高姿态，有时会得到意想不到的结果。

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