全面成本管理意义

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全面成本管理意义

　　成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。下面是小编为大家带来的全面成本管理意义，希望大家喜欢。

　　全面成本管理意义

　　成本是企业永恒的话题。

　　DELL杀气腾腾的进入中国，靠的是什么？无非是它直销、低价的概念。且不论其实质上的价格是高还是低，它让消费者意识到DELL能帮助自己省钱就已经是一个巨大的成功。可见，成本与价格是与企业能否发展的核心。随着越来越多的企业将产品的设计、改进过程运用项目管理的方式来运作，项目管理中的成本管理越来越收到重视。

　　保证在批准预算内完成项目需要的所有与成本相关的过程是项目成本管理的精髓。显然，经过批准的预算、项目的需求以及自始至终贯穿于项目过程的成本意识是最为关键的要素。

　　应当说，在目前的中国IT企业中，成本管理还是存在着很大的不足。麦肯锡的专家考察过联想以后，认为“联想处处有黄金”，可见留给成本管理的空间有多大。这一方面与企业贯彻项目管理制度的决心有关，毕竟“官本位”的思想在中国还是拥有相当牢固的群众基础；另一方面与项目组成员的成本意识也相关。所谓“认识问题、分析问题、解决问题”，只有认清了我们的不足，才能有针对性的进行改进。

　　成本预算不到位

　　要做出一个精确的成本预算其实是一件非常困难的事情。除了要有必要的工具和方法以外，还需要有丰富的项目经验――绝大部分人在预估项目成本的时候，往往是根据对产出的要求来确定投入的，即希望有好的效果则会多投入一些。但事实上，不同的项目拥有不同的特点，而且即使在同样的项目中，采用不同的方法，投入和产出也未必就是简单的正相关关系。

　　对于不同性质的项目，其成本预算的方法也是有区别的。纯粹以人的智慧为主的项目，例如IT咨询服务类的项目，往往成本预算比较容易，因为这样的项目往往是受托于委托方，项目本身的价格也是一个确定的数值，咨询企业剔除掉必要的管理费用和其他相关费用以外，这个预算也就是相对确定的了，这也是此类企业项目制度推广效果比较好的原因。而对于IT制造以及一些根据企业内部需求启动的项目而言，这个数值则可能会成为一个永远的谜――特别是在当前中国IT企业的项目制度还不甚完善，行政层级与项目体制存在一定重叠，矩阵式管理模式尚未明确的时候，即使到项目完成以后，项目到底投入了多少人，各种费用分摊到这个项目中的部分到底是多少恐怕真的没有几个人能说清，更不用说什么成本预算了。

　　项目需求不明晰

　　对于那些来源于企业外部的项目而言，范围是比较容易界定的，而且这种需求相对会比较稳定，因为要受到牵制性契约的约束；但对于企业内部立的项目而言，则存在很大的不确定行，项目要做哪些事，产出什么都可能会发生很大的变化――这是中国IT产业的现状。

　　无论是软件产品、硬件产品还是服务咨询类的产品，企业在立项的时候，往往并没有明确要做成什么样子。在中国，可能立项只是说要做这么一件事情――要开发一套应用软件、一个新型号的计算机、一个市场占有率的调查，但最终产品会是什么样子，也就是所谓的产品规格的确定往往是在立项之后，这就很难考量项目的成本，相应的也就使得对项目的成本管理失去了标准。

　　以一般的中国PC厂家开发新款PC为例，由于中国PC厂家始终处于一种“跟风”状态，只能在微软、Intel等领袖企业的各种策略前提下寻找自身的优势，这就必然造成了项目开发周期短，产品上市时间受限制。一般随机的应用软件、PC的各种部件规格都是在立项之后确定的；为了压缩项目周期，保证产品上市时间，往往供应商的选择又被提前到各种规格确定之前，与确定规格的过程并行。如此一来，规格确定、供应商选择等问题都会给项目需求的确定带来很大的不确定性。

　　成本意识不强烈

　　可能还是由于“大锅饭”的遗毒，在中国企业中，成本意识始终是一个比较难建立的观念，很多人已经习惯了“做一天和尚撞一天钟”的日子。

　　另外一个原因是中国企业中“项目”的意识还不是很强烈，可以说说的比做的多，传统的行政部门管理模式与项目管理模式的冲突在所难免，部门的成本控制仍然处于强势的地位，项目的财务权力有限，这也就使得“项目成本意识”的发展存在一定的制度上的障碍――项目组成员往往不需要直接面对成本的压力，这在减轻项目组压力的同时，也减少了项目推进的动力，对于项目来说整体上是弊大于利的——只有将成本管理的理念真正纳入进来，项目才会成为真正意义上的项目。

　　现在即使是在项目管理模式推行的比较好，同时项目也相对简单、易于管理的IT服务领域，项目制度还没有得到完全的落实，有相当大的项目支出还没有和项目挂起钩来，当然这也不是一蹴而就的事情，只要我们一直努力，终究会理顺这个关系，IT企业也将最终走上良性发展的道路。

　　采用多种办法估算预算

　　项目预算的估计比公司日常经费的估算要困难得多，项目预算的估算需要通过长期从事某一行业获得项目经验而得出，对于复杂的大型项目，利用一定的经验公式作出简明的估计，必须进行必要的.理论储备。

　　建议采用价值工程的理念，强化设计成本管理。在产品的定位阶段，需要以顾客为导向，在功能定义的基础上，需要将产品的功能模块化，列出一个列表，然后针对每项功能进行价值分析，在“新增功能”与“客户可能接受的价格”之间建立联系，优先考虑价值贡献度高的方法。因为投入和产出未必是一一对应的，用户的需求才是关键。

　　同时，需要全面考虑产品成本。在考虑产品的各部分组成成本的同时，还需要关注产品的生产成本、运作成本和售后成本。其中，关于生产成本，需要重点关注生产过程中的成品率以及模具的可互换性；对于运作成本，需要考虑产品的运输成本、工序成本，以及产品升级所需要的改造成本；对于售后成本，需要考虑售后的服务成本。IT厂家最终关注的是盈利，是成本，是从口袋里掏出多少银子，但如果局限于设计成本的考量，就可能就会忽略掉一些其他的重要因素。

　　运用挣值法，将成本与个人的收益挂钩

　　挣值法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，来考察项目预算和进度计划的执行情况。所谓挣值指的是已完成工作的预算，形象来说，就是已经“挣得的预算中的项目价值”。

　　运用这种方法，可以使得项目组不仅仅成为一个“成本”型的组织，通过与预算费用的比较，也可以将项目节约出来的成本差值视为“利润”，甚至可以将这部分“利润”与员工的薪酬挂起钩来，将节余的预算的某一比例作为奖金分配给Team成员，从而在制度上保证Team成员的成本意识。

　　动态跟踪项目的成本计划

　　对于跨多年的项目，项目的预算往往是在项目开始之前制定的，但随着时间的流逝，会出现新的可利用的原材料、人员和技术，即使是原有的因素也可能会对应新的价格，这就使得预算计划会逐渐失去原来的效率，不可避免要在项目进行中根据新发生的情况和新的环境修正和调整。汇率因素对于大型国际合作项目，汇率也是不得不慎重考虑的一个问题，有关人民币汇率各种变动的各种传闻，让我们不得不提前做好准备，运用各种金融对冲工具进行保值是必要的。项目的成本管理如果比较到位，将从根本上保证项目完成的质量，保证企业产品的低成本，从而实实在在提升产品的市场竞争力，中国的IT企业，尤需注意，这将关系到整个产业的发展。

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