关于物业管理企业传统成本管理的误区

　　成本管理首先要从成本的构成进行分析，就物业管理企业而言，成本的构成从严格意义上来讲主要有二大部分，一是管理成本，一是经营成本。前者主要包含管理人员的工资及福利等等;后者指按《物业管理服务合同》的约定，在物业管理区域内开展各类服务活动所需各项开支的总和。相对于其它行业，物业管理企业成本的构成显得简单明了。在传统成本管理模式下，多数物业管理企业走着一条以“降低成本”为核心的成本管理之路。

　　但成本管理本身是一件复杂而繁琐的事情，它的操作与实现涉及着众多的人员与学科，尤其在新的经济环境下，传统的成本管理日渐显露出它的陈旧与落后，以及与现代企业经济环境的格格不入。同时，在传统的成本管理模式下，人们普遍存在着几大误区。

　　误区一：减员降薪，降低成本最有效手段?

　　中国企业一个经常发生的现象是：一旦企业遭遇经济困境，减员或降薪似乎成了唯一也是最有效的手段。这在劳动密集型的物业管理行业更是表现得淋漓尽致，众多物业管理企业对此常常是屡试不爽。

　　无法否认这种手段所起到的立竿见影的效果，在短期内也确能有效的降低企业管理成本。但从长远而言，无疑是杀鸡取卵，其后果不言而喻。

　　例如，当企业管理的物业项目因某种原因而失去时，便有一些闲置的人员产生，这无形会增加企业的管理成本，裁员或降薪似乎是一种不二的选择;无论是裁员或降薪，都会导致企业一些优秀的物业管理人员流失。但当企业又接管了新的物业管理项目时，人才的缺口便显露无遗了，便又要去重新招聘大量物业管理人员。问题的矛盾在于，我们是否能以同样的薪酬招聘到有着同样工作经验和对公司工作熟悉程度的人员，倘若不能的话，其中的培训费及其他间接成本的支出恐怕远远超出支付给裁减人员的工资，结果得不偿失。

　　误区二：财务人员，成本管理最主要的角色?

　　很多企业一个共同的现象是，财务管理人员在成本管理中扮演着主要角色，在物业管理行业也不例外。企业所有相关的成本控制都由企业财务人员进行把关。但成本管理本身是一个系统性的问题，他包含着设计、开发、生产和服务的全过程，在物业管理企业，物业管理项目的开发与拓展、前期的物业接管、日常的物业管理服务活动等等，都会有各项成本的发生。但财务人员本身工作具有极大的局限性，无法都对所有工作过程进行有效的监控和管理，这容易导致管理的.盲区。如在物业项目的市场拓展过程中，所有开支都由项目开发人员根据情况进行控制，而其实其中存在诸多的不确定性，单纯依靠财务人员恐怕无法进行有效的成本管理。

　　误区三：扩大规模，提高效益最有利的出路?

　　物业管理企业通过增加物业管理面积来降低管理成本已成为行业内的共识，但规模是否等于经济，还是一个值得探讨的话题。业内有许多人士对相关问题已作过论述，如徐鸿涛先生在《也谈物业管理与规模经济》中便认为“物业管理企业的规模与赢利高低之间并不存在任何联系”。对此，我表示谨慎赞同，至少，他们并不存在必然的联系。

　　在物业管理行业，通过规模的扩张来使管理成本降低是众多企业的选择，但实际操作中的无奈是令人始料不及的，如：作为劳动密集型行业，随着物业管理项目的增加，其管理人员也几乎是成正比的增加，管理成本无法得到实质性降低。同时，考虑到接管初期各类开支较多，以及入住率的不足直接影响到物业管理费的收缴等等，管理成本其实不降反增。

　　误区四：财务报表，成本管理最直接的方式?

　　在传统的成本管理中，企业的经营者大多通过详细的财务报表的数字来对企业成本进行管理，在管理中也常要求财务人员制订出详细的成本费用，这本无可厚非，也有其合理的一面。但由于财务报表反映的都是已发生的数字，赚也罢，亏也罢，已成现实。给人的感觉有亡羊补牢的味道，这种缺乏科学的管理方法使企业经营者无法在事先和过程中对成本进行有效的掌握，最终所造成的损失无法得到挽回。

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