业务员如何管理解决对策

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业务员如何管理解决对策

业务员是经销商的排头兵，不论是产品销售还是客情维护，都是离不开业务员的。但是业务员的工作性质又决定业务员不能只坐在公司，而要不断地走出去，所以有人形容业务员最大的特征是长着厚脸皮，铁嘴巴和铁脚板。但是业务员一出去就像放出去的鸟儿，他们在干什么，怎么干往往经销商们都不清楚。因此就出现了业务员偷懒、拉私活、抢单、甚至一味求业务量而不惜而不惜得罪客户做一锤子的买卖的现象，严重影响了内部团结和公司的形象。所以如何加强业务员的管理，提高业务员的工作效率成为经销商们所关注的话题。

构建企业文化是基础

现代企业文化的构建成为所有公司壮大所必须做的功课。许多经销商说，我的业务员工资也不低，可业务员的业务量就上不去，工作也不用心。出现这一现象的根本原因就是缺乏企业文化，业务员在公司没有归属感。这一方面，许多略有成就但急于做大的经销商的问题比较严重。所以要加强业务员的外出管理，首先要解决的就是给业务员归属感，构建自己的企业文化。

业务员的工作本来就是非常辛苦的，而且压力很大，如果每天面对的又是一个冰冷冷的老板，他的干劲自然就不高。这就要求老板们要给业务员一个比较宽松的工作环境。与其多加一条规章制度，不如多给业务员一声关心和问候。

制定规章制度的严格合理

有的经销商说：我跟业务员的关系很好，业务员有什么小错我也是很大方的不去追究，可是总是有业务员利用跑业务的机会偷懒，还用公司的车出去来私活。这些经销商的问题就在没有严格的规章制度上。

给业务员比较宽松的工作环境，并不代表业务员可以为所欲为。对于整天在外奔波的业务员，用严格的规章制度约束业务员的行为必不可少。

合理划分区域，制定工作路线

对公司的业务区域进行划分，然后将区域划分给业务员，给业务员指定的工作路线是现在的经销商们普遍采用的约束业务员的方法。但是在区域划分上要有规划，注意各区域的经济水平要实现最大化的平衡，这样既能保证业务员的收入大体平等，又给业务员公平竞争机会，避免因为区域划分不平衡引起公司内部不和谐。

在工作路线的制上，要覆盖尽可能多的客户网点，这样既可以有效的节约配送成本，又为业务员提高工作效率提供了最基本的客观条件。

/对公司业务区域划分，制定路线不仅有利于公司业务进行细分化管理，最大化节约配送成本还可以增加对业务员外出工作情况的了解，对加强业务员工作的针对性也非常有利。

明确奖罚制度

一个成功的公司必然有一套严格而合理的奖惩制度，在以业务员工作为核心的经销商领域尤其如此。

许多经销商在奖惩制度方面都是想起一套是一套，随意性很大。这也是导致业务员心里松懈，甚至是没有干劲的重要原因，经销商应该将奖罚制度化，使业务员形成习惯，对其外出工作形成固定的约束和激励。

现在经销商普遍采用的工资制度是底薪加提成制度，按业务员的完成任务量给予提成。制定这样的制度时要注意防止一刀切，可以按照不同的业务量制定不同的提成制度。这样业务员完成的业务量越多，获得的提成比例就越高，收入也越高，有利于提高业务员的积极性。同时也是对未完成业务量的业务员的惩戒。

另外对业务员违反公司纪律的惩罚要依其严重性制定不同的惩罚制度，除了罚金以外，不妨引入记过制度，小过只做记录，累计三个小过记大过一次。

公司在这些制度化的奖罚外，还可以加入一些灵活性的奖励制度。例如把九月设为xx产品或品项月，这一个月公司鼓励员工重视xx产品的业务发展。对于在这个产品的业务上有突出的个人或团队，会设立临时的奖励政策。这样既增加了员工的收入，对公司主打产品的销售也有帮助。

采用个性化管理模式

业务员的工作是灵活多变的，在管理上也应该不断创新，寻找适合自己公司的个性化管理模式。

将业务分包给业务员

随着经销商领域的竞争越来越激烈，传统的经销手段已经不能满足市场的需求了，面对激烈的市场竞争，许多经销商开始主动寻找转变，探索新的管理模式。例如将业务承包给业务员的管理模式正被越来越多的经销商所接受，形式也比较多样。

但这种新的管理模式还在试验阶段，对业务员的提成比例要有科学的计算方法，否则可能使公司的总体利润受到影响，所以建议经销商们作好科学的规划，现在局部试验，寻找最优的利润点，切不可盲目的大规模实行。

要求业务员做好客户登记和市场信息收集

业务员担负着直接与客户打交道。接触市场，了解市场的责任，因此业务员掌握的资料往往是一手的，也是最有价值的。但在现实工作中，许多经销商往往忽视这方面资料的收集，许多业务员也是只顾着跑业务，导致许多有价值的市场信息和资料白白流失。

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因此经销商在加强业务员外出管理时，不要一味强调业务员的业务量和工作路线，还应该要求业务员随身携带调查表格，做好客户登记，了解市场行情和产品动态，并定期要求业务员做总结分析，对提供有价值的市场信息和业务员进行奖励。

设立专门的客服部门，负责与客户沟通交流

许多经销商完全将业务交给业务员打理，业务员成了与客户打交道的唯一途径，使得公司与客户之间的联系变得越来越少，就出现了业务员与客户串通一气，欺骗公司的现象。所以建立公司与客户的直接联系非常重要。解决这一问题的主要方法就是设立专门的客服部门，负责与客户进行沟通交流，做客户回访，同时了解业务员的工作情况，起到对业务员外出工作的督察作用。

加强多业务员管理不是单纯的某个措施就能起到作用的，只靠规章制度也很难从根本上解决问题，应该多管齐下，多措施并举，实施人性化管理，寻找和探索适合自己公司的独特管理模式。

业务员如何管理解决对策 [篇2]

“将在外君命有所不从”，听起来颇有道理，身在皇宫大内的君王不了解前线的具体情况，将士自当具体情况具体分析，灵活应对。但是，不要忘了，这个不从的底线是“不要叛国投敌”。销售人员在业务一线也应当有限制地灵活处理，但是如果拿着公司的钞票、为竞争对手干活，那就越过了底线。销售人员飞单，身在商场的地球人都知道，是围追堵截，还是指引疏导？其实不必这么紧张，销售管理领域有一句至理名言，“要耕田不要打猎”，这样才会赢得长足的客户合作。同样，如果您的销售人员都是猎人，不飞单才怪呢！如果您的销售精英们都是农夫，哪儿都飞不走！

一、先看看飞单的典型现象？

1）产品价格高：当客户不能承受公司的产品价格时，销售人员转向其他同行的产品，美其名曰“以客户需求为导向提供个性化的解决方案”。如果您的产品居于行业领先地位，属于高端产品，价格高，这种情况可要提妨了。

2）供货速度慢：如果客户要求的供货进度非常紧急，或者由于客户自己的计划管理薄弱，经常变动需求计划，而您的工厂产能有限不能及时供货时，那么飞单就有可能发生。也许您的销售团队中有竞争对手的卧底。这个怨不得别人，自己内功不行啊！

3）产品质量差：如果您的质量管理流于口号，即使您通过了iso认证，甚至更高级别的认证，也没有，质量口号不能制造出好的产品。这会让销售人员非常没面子，您让他们没面子，他们就让您没里子，直接丢单。

4）业绩提成低：您的同行为了吸引人才，可能给予单笔合同非常高的业绩提成，高于您公司的单笔提成，销售人员短期利益驱动，秘密销售同行的产品，你想查可没那么容易。和客户关系不铁的销售人员，量也没有胆量飞单。何必呢，羊毛出在羊身上！

二、飞单的原因有几何？

1）客户关系过度依赖个人：销售人员与采购人员关系良好，客户采购人员与公司销售人员的关系，超越了客户与公司的关系，客户愿意接受飞单。这也给您一个提醒，不要朝思暮想“如何找到销售明星，让他横扫天下无敌手”，做梦去吧。销售英雄能拯救您，也能毁灭您！

2）销售信息内部透明度低：客户的每一个需求，从头至尾如果没有一个持续的信息监控系统，对销售人员就没有监督，所有信息掌握在销售人员一个人手中，您也很难从中发现飞单现象。销售经理们都有一个困惑，放出去销售人员之后，不知道他们在干啥，控制不住。是啊，即使你给他们安装了gps定位系统，他们也能躲过卫星的侦察。

3）利益分配导致关注眼前：针对一个个销售合同来提成，往往会导致销售人员在计算利益得失的时候，只关注单笔合同的个人收益，如果您的单笔合同提成低于同行，销售人员就倾向于飞单。利益驱动吗，本来没有错，错就错在您没有沟通好，没有让销售人员关注长期汇报，只管签一单给一颗花生糖，可现在他们想要一颗德芙巧克力了。

4）销售人员职业素养欠缺：部分销售人员的职业素养不高，不遵守起码的职业准则，甚至在公司内部起到负面的诱导。当初就不应当招这样的人，不要看到他优秀的以往业绩就两眼放金光，品德才是重要的。

三、如何应对销售人员飞单？

非经济手段和经济手段、事先预防和事后惩戒相结合，具体对策包括10项（作者原创）：

1）客户需求定位：根据您公司的产品定位，对于不符合目标市场定位的客户，不要再投入销售力量，因为在这样的项目上，您的优势难以体现，反而同行的产品却能满足客户所需，这就给销售人员创造了飞单的机会。话说大一点，就是“不要心存侥幸、天下通吃”，您没有那么大的胃口，放弃才会获得！

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2）组合客户关系：在您的公司内部，可以建立多-维度多渠道的客户关系，如，针对一个客户，区域和总部都有与客户关系密切的人员，即使在同一个区域、同一个订单上，保持2个以上的沟通渠道。与此同时，在客户内部建立多个多层次的联络人，降低对客户内部个人的依赖，同时也对客户内部的某一个人有个制约。

3）建立信息系统：从基础工作上，需要对每一个客户、每一个需求信息，建立完整的公司可以随时察看、统计、分析的信息系统。当直接沟通不能全部覆盖的时候，信息系统就成为必需了。一旦发现个别需求的进展不合乎常理，可以即可介入调查。同时，由于信息系统使公司对每一个需求的全过程信息了如指掌，对销售人员飞单产生了威慑力。这个信息系统，关键在于要强制执行，改变销售人员“信息只储存在自己的大脑或电脑里”，公司应当对每一个销售的全过程信息第一时间知晓，可以不干预销售进程，但是要信息透明。

4）提高生产效率：在公司内部，尽量提高业务流程效率，提升交货速度，给予一线的销售人员尽可能大的支持，这比监督更重要。就常理而言，销售人员一般也不愿意飞单，除非1）感到针对客户的某一个需求，如果销售公司的产品，把握性很低；2）在同等把握的情况下，同行给予的个人利益回报远远高过公司所给予的回报。因此，销售人员决定是否飞单时，首先判断的是哪个产品对促成订单把握更大，然后才会考虑个人利益所得。就个人利益而言，他们首先判断能否成功并收益、然后选择收益更多的一个。如果公司产品和供货，不能首先保证成功签约，无论再多的提成，销售人员都不会为之所动，因为他们很现实，从不妄想！

5）控制销售费用：在企业成长的前期阶段，销售费用可以进行比较详尽的控制，通过对各个具体环节和事项的标准控制，避免费用失控。当您的经验丰富之后，完全可以总结出销售费用与销售收入（合同额和回款）的比例关系，因此就可以利用这个比例关系控制费用总额，同时控制其中的几项关键费用科目，不再需要控制所有的细节。允许销售人员与公司分享节约下来的销售费用，但前提是销售收入要完成。如果销售人员飞单，就会影响个人的销售费用报销额度，就会三思而后行。从而避免销售人员“花公司的钱为同行做事”。需要注意的是，虽然只控制费用总额和重点科目的费用额度，但是销售人员上报费用时，应当是“科目和金额具体清晰”，一遍进行统计、分析和追踪。

6）改变提成政策：如果您一直采用单笔提成的政策，也就是说，只针对一个具体的销售订单进行提成，那么您就被动了。您给予2%的提成，对手可以给予2.2%的提成。事实上，不妨转换一下思路，对于销售人员在一年内（举例说明）的业绩累计，可以设立逐步提高的提成比率政策。例如，销售累计在1千万以内的部分，提成比率是2%；销售累计超过1千万的部分，提成比例为2.5%；销售累计超过2千万的部分，提成比例为3%.这样销售人员就会明白，虽然飞单一个单笔收益更高，但是影响了自己的累计销售收入，从而影响了自己更大的收益。

7）实行长期激励：对您的骨干人员，要实行长期激励，基于1）长期的服务，例如3—5年；2）达标的业绩结果，例如连续每年实现目标；3）符合公司规范的行为，例如无重大违反公司制度的行为；给予他们一笔丰厚的回报。回报方式可以是现金、股权类报酬。一旦销售人员飞单，将直接影响自己的业绩达标，更重要的是一旦被查出，自己的长期激励将全部作废。由于长期激励一般数额较大，所以销售人员一般不敢于冒险飞单。

8）事后严惩不怠：对于飞单这类比较严重的违纪现象，事后的惩罚一定要有力度，让销售人员感到充分的畏惧而不敢采取行动。例如，对于查实的飞单行为，将取消一切荣誉、晋升和长期激励、甚至辞退。对于飞单为公司造成了直接损失的，可以按照一个固定数额予以罚款，所罚款项用于奖励其他人员。对于相关知情不报和纵容的人员，要给予非经济性的处罚。没有力度的惩罚，起不到威慑的作用。

9）主管领导责任：对于销售人员飞单，其直接上级完全可以通过更深度的跟进，来发现和避免这类现象的发生，反而从公司总部来说，由于远离现场，难以发现飞单的苗头和预兆。因此，一旦发现飞单现象，飞单人员的直接上级应当承担连带责任，借此督促直接主管来监督自己的下属。这比总部直接监管每一个销售人员更有效更容易。一旦飞单，直接主管应当接受非经济处罚和经济处罚（可以比当事人的处罚力度低一点）。

10）引导员工监督可以引导员工来互相监督并奖励，并对“如何预防飞单”提出合理化建议，让有飞单想法的销售人员处于诚惶诚恐的状态中，也可以避免此类事件发生。但是，这种做法只能作为辅助性的手段，不能太过宣扬，否则容易在公司内部造成互不信任、员工感到有人时刻在盯梢自己的感觉，这对公司的工作氛围非常有害。因此，这种做法可以有，但不能作为主要手段。

解决销售人员飞单，您不能剪去他们的翅膀，更不能蒙上他们的眼睛。如果他们会飞，您就要把他们培养成训练有素的信鸽，而不是野鹰！如果他们会跑，就培养他们成为农夫，而不是猎人。

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