如何解决渠道冲突

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如何解决渠道冲突

　　渠道冲突是组成营销渠道的各组织间敌对或者不和谐的状态。当一个渠道成员的行为与其渠道合作者的期望相反时，便会产生渠道冲突。以下是小编帮大家整理的如何解决渠道冲突，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　一、渠道冲突的种类

　　中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。其表现主要为两大类冲突：

　　1、垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；许多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。

　　2、水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。

　　二、窜货的原因和控制窜货常规技巧

　　窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。这种行为，其危害是严重的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。

　　1、窜货的原因主要由以下几点：

　　规划不合理： "本不正源不清"，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。

　　价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。

　　目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。

　　特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。

　　客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。引起窜货现象发生。

　　市场报复：经销商之间的相互报复性窜货，还有就是经销商被厂家取消代理资格后的报复性窜货。

　　公司内部原因：某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，鼓励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。

　　2、控制窜货常规技巧

　　渠道合理规划：根据企业的目标，研究消费者的需求，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略和渠道方案，然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估，最后建立企业合适的渠道模式。

　　过程管理和考核：而所谓过程管理，就是厂家不仅要关心经销商的销售目标是否完成，更要关心达到目标的过程和手段，帮助经销商完成销售目标。比如：直接帮助经销商拿单或者开发下线网络，做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等，而对经销商的考核不但注重回款销量；而要在意诸如市场秩序、主推产品、客户满意度、新客户开发等等

　　回避年底红包、高额返利：避免“台阶式返利”政策，采用组合返利政策，除了销量折扣外，还同时采取现款折扣、专营折扣、市场秩序折扣等或者采用“暗扣返利” 政策。

　　物流识别——产品编码/产品条码：给发往每一个区域的产品编上号码，以示区别。采用代码制可以使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。首先，由于产品实行代码制，使厂家对产品的去向了如指掌，使经销商有所顾忌，不敢贸然窜货；其次，即使发生了窜货现象，厂家也可以搞清楚产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。

　　合同约束，坚决打击：在与经销商签定的合同中，要明确加入“禁止跨区销售”条款，将经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内；此外，在合同中载明级差价格体系，限定市场最低价格；同时，将年终给经销商的返利与是否发生窜货相联系，一旦发生窜货，取消经销商的年终返利，使返利不仅成为一种奖励，而且成为一种警示工具。

　　三、工业产品渠道窜货的特点和解决

　　工业品渠道管理与消费品相比有许多共性的地方，但也有其特殊性。工业产品渠道中，分销型渠道的渠道冲突与消费品渠道也有许多类似的状况，属于共性的地方；但项目型渠道和行业型渠道却有其自己的特点和问题解决方案。

　　工业品项目销售中，经常会碰到代理同一品牌的几个经销商在同一个项目上报价，最终以最低价中标的经销商往往是前期没有投入的经销商。这极大地打击了经销商早期投入的积极性，因此很多工业品生产厂家实行项目报备制度，实行对项目早期报备并有客户关系经销商的保护。但这同时也产生了另一个问题，有些经销商报备了许多项目，却没有进一步的工作跟进；或者有几个经销商同时跟进同一个项目，都声称自己有关系，怎么办？厂家在项目中究竟支持哪一家代理商，有些厂家用交保证金的方法，使没有把握取得定单的经销商知难而退，但更有效的方法还是先制定一个标准，比如“项目代理商代理资格评估表”，既可以使厂家的评估更科学，也可以使淘汰的经销商口服心服。

　　渠道冲突除了以上所提的恶性窜货外，还有一种良性窜货，有的时候是厂家鼓励和默许的。比如：某一区域的代理商销售状况差市场空白点多（但不是能力问题而是不把你的产品作为重点推广对象、，厂家会默许临近地区的代理商跨区域发货，刺激该区域的代理商，也有的时候，厂家将某些老大难的区域作为公共区域，允许其他区域经销商发货，待市场炒到一定程度，再收回重启。但这种手段不能常用。

　　如何解决渠道冲突

　　常见的渠道管理模式有六种：

　　一是一级代理渠道。它是一种垂直化渠道。其优点是覆盖面广，铺货迅速，资金周转快，节约成本和人力；缺点是容易受制于经销商，对市场反应慢，对终端的控制能力弱，渠道推动力弱。如格兰仕、摩托罗拉、诺基亚采用此模式。

　　二是省级代理渠道，是一级代理制和扁平渠道的折中，具有大部分一级代理制的优点，而又大大减弱对经销商的依赖；最大的缺点就是容易造成省际窜货，因此最好一个省只有一个货源。采用此模式的有tcl手机，西门子部分型号手机。

　　三是k/a直供渠道。主要是只对重点客户，如大的连锁零售商进行直接供货。如沃尔玛、国美、好又多等，其运作成本低，代表了零售业的发展趋势；然而它压低厂家毛利、终端价格不受控制易造成渠道体系混乱，同时提供增值服务的能力也较弱。目前许多品牌都采用k/a直供作为混合渠道的成分之一，而罕有作为唯一渠道者，原因在于此。

　　四是全面直供，是一种扁平化渠道。即绕开所有批发商，直接向零售商供货。其优点是可以完全掌握渠道，终端推动力大，营销措施容易贯彻，对销售前景库存等预测准确。但其费用高、收效慢、销售队伍难管理，资金周转慢，库存风险大。采用此模式的有海尔、科龙、波导、科健等。

　　五是自建连锁店。其特点是只有加盟的零售商才可以向厂家拿货。它拥有全面直供的扁平化渠道的优势，但销售队伍与全面直供相比精干得多。然而，自建网络的速度相对较慢，开专卖店投入大，厂家对终端法人控制力有限。此模式的执行者有春兰、tcl电脑、雅芳。

　　六是混合模式，即以上几种模式混合运用。一般操作难度较大，分型号策略是可行的一种，即某些型号用k/a渠道，某些型号用传统批发渠道。但由于不同模式的价格体系相差太大，如用一级代理渠道，就会有几种价格，而k/a渠道的价格一定比一级代理渠道价格低，所以价格无法协调，产生渠道冲突，最后可能只剩k/a模式。

　　以上六种渠道模式，无法比较出最优渠道模式，每个模式都有做得很成功的大厂家。其实，做得成功的厂家都是把模式优势发挥到极致，消除模式缺点，扬长避短。因此，要根据自身实际，选择出适合自己的渠道模式，方是上策。

　　渠道两大生力军

　　从未来发展趋势看，巨型的连锁零售商和无店铺的直销模式将是最有生命力的。

　　巨型的连锁零售商将是未来大的发展方向之一，它的顾客具有较高的忠诚度，同时每一个连锁店都具有广告效应，装修一致的店面、风格统一的布置、标准化的服务等都是一种宣传。然而，陈硕坚认为，自建连锁店不是什么情况下都可以做的，只有它的货源品种有足够多才可以做。例如，一个专门做床的厂商，或专门生产水龙头的厂商就不可以做连锁店，原因在于它的产品线太窄、太单一，其利润不足以弥补开店的成本。以做连锁店出名的雅芳，其化妆品种类已够多的了，但其连锁店如今还要兼售服装等其它商品。

　　另一个大的趋势就是直销。最出名的就是戴尔模式和安利模式。戴尔模式代表的是网上直销模式，而安利模式则代表多层次直销模式。提起安利的多层次直销模式，大家会认为是传销。其实，我国被禁止的传销是变了味的传销，那种成本价为200元的床褥开价叫至3万元的是一种欺骗的传销。安利的直销与其有本质不同，其出厂价是零售价的4折，这是在正常的渠道费用范围之内的，而且出售产品仅有四重上线是有提成的。

　　怎样避免渠道冲突？

　　以上讲的省级代理容易造成窜货，以及混合模式易造成价格混乱，就是渠道易产生的最普遍的两种冲突。这两种冲突互为因果，恶性循环。究其原因有以下几种：对经销商、业务部门的考核目标不合理；追求单纯的目标管理，忽视过程管理；随意发货，没有固定的下级经销商网络；各区域铺货不平衡；经销商库存不合理；厂家、经销商处理积压产品手法不当；经销商价格的地区性差异等等。

　　要减少渠道冲突，第一，维护价格体系的严肃性。厂家自己严守价格政策，尽量避免地区性价格差异，有条件尽可使用暗返利和模糊奖励。

　　第二，检讨考核指标和激励措施。对经销商的考核不是越高越好，对其下达不可能完成的任务，势必会导致窜货现象。因此，多用过程返利，少用销量返利。例如，可在销量考核中加入“铺货率”指标，如在某地区大商场的铺货率为80%，中商场为60%，小商场为40%，只要达到铺货率也算完成任务。还可以增加更加细致的考核，如“铺货质量”指标，打比方，10%的铺货质量，即指在某商场10平方米卖洗发水的货架上要有1平方米是摆放该品牌的商品。又如“黄金货架铺货率”，指在某商场里最显眼的或者靠近走道的黄金货架上有没有该品牌的商品。通过类似的指标来考核经销商，可大大避免渠道冲突，同时也可提升销售量。

　　第三，建立独立的积压库存处理渠道。旧货积压问题对于手机、家电等生产厂家还不会太严重，但对女装的生产厂家就尤为突出。如果对旧货打折太低，不可避免会对正价商品带来很大的冲击，让顾客认为“打折是寻常事”，所以中高档女服不宜提倡打折。积压库存处理可以建“品牌特卖场”。外国的做法是在离城市20公里建立厂家直销集散地，专门销售旧款货。又或者做两个品牌，高档卖不掉的货换商标拿到低档货店去卖等等。

　　另外，还可以通过在厂家内部建立监管体系，加强上下级经销商、不同区域的经销商间的监管，以及缔结经销商联盟等来解决渠道冲突的问题。

　　导购员优先

　　总而言之，中小企业，尤其是各方面都不具备优势且资源又有限的企业，一定要利用好渠道，让渠道为企业打造品牌，即所谓的“渠道优先”的决策。另外，在渠道中还要坚持“导购员优先”的原则，因为导购员开口就是广告，而且导购员作为零售终端，发挥着临门一脚的关键作用。有资料显示，对于导购员的投资，如必要的培训等，可为销售量提升5~10倍。因此，有条件的话，厂商可出面进行全国的导购员培训，积累和传授导购技巧及经验等，再用这些经验去培训代理商手下的导购员。

　　什么是渠道冲突

　　什么是渠道冲突？冲突是怎么来的？当一个渠道成员的行为与其渠道合作者的期望相反时，便会产生渠道冲突。其原因主要在于渠道成员间不相容的目标，对现实的不同理解，以及各自的领域冲突等。

　　销售总监每年出台的销售政策，当在经销商年会上宣布后，立即遭到经销商的反对甚至抗拒，于是经销商与销售总监之间的冲突产生了。这就导致经销商失去对销售总监的信任，销售总监无法正常开展工作。

　　厂家推出的新产品不适合现有经销商、现有分销渠道销售，经销商拒绝销售新产品，但厂家强制性要求经销商打款进货，于是经销商与市场部之间的冲突产生了。这就导致经销商不相信厂家开发的新产品，怀疑厂家开发新产品的能力。

　　厂家在未事先通知经销商的情况下，突然降低产品价格，导致经销商仓库产品价格高，无法清仓，经销商受到经济损失，于是厂商冲突产生了。这就导致厂商严重不互信。

　　厂家在未与经销商沟通的情况下，新开发了网上渠道，通过电子商务，面向全国销售，且价格比实体店低，于是实体店成了样板店，消费者在实体店选择产品，在网上下单购买产品。经销商向消费者提供了服务，而厂家享受了服务的利润，导致线上线下渠道之间的冲突，经销商纷纷关门离场。

　　大户经销商享受了厂家给予的极低的折扣，产品纷纷低价窜货到小经销商所在的销售区域，导致小经销商原有的客户认为赚了他们过多的钱，纷纷要求退货。小经销商欲哭无泪，对不起乡亲父老，关门离场。

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