045如何培养新员工

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045如何培养新员工

在企业内部，刚入职的新员工前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本。如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么？

045如何培养新员工

第一阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3—7天）为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1．给新人安排好师傅、存包柜（后勤科室包括：座位及办公的桌子），拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；

4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；

5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；

6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标以免造成压力。

第二阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8—30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过渡，下面提供五个关键方法：

1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写销售凭证、怎么使用称量工具等（后勤科室：让他知道规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等）

2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；

3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，在学习中工作，在工作中学习是新员工十分看重的；

5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。

第三阶段：让新员工接受挑战性任务（31—60天）在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；

3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第四阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61—90天）

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；

第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91—120天）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；

2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

第六阶段：赋予员工使命，适度授权（121—179天）当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问到一些负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；

3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

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4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；

5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

第七阶段：总结，制定发展计划（180天）

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。

第八阶段：全方位关注下属成长（每一天）度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；

3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

人力资源部 2017年6月29日

045如何培养新员工 [篇2]

去年当我来到武汉大学人民医院时发现3500张床位的三甲医院病理科医生只有7位，技术员也只有7位，工作极为忙碌，已经忙碌到应付的程度：只是将报告发出去，至于报告的规范性和及时性就无法保证了。而临床对不及时不规范的报告是不满意的。

分析病理科多年没有增加新员工的原因时作为武汉大学第一附属医院，我们医院招员工的最低标准是：专业对口，名校博士。而这在病理界是很难的，因为全国的病理专业博导少，每年毕业的博士生很少。于是我向院长说明情况，请求将病理科招员工的要求降为：最好是专业对口的硕士或博士。开明的院长听取了我的建议，这样2017年病理科一次性增加了9名医生，5名技术员。9名医生中有6名是硕士毕业的新员工。

由于新员工的到来，大大缓解了劳动的强度，我终于可以按三甲的要求对病理科的工作进行规范性管理，病例报告的及时率、规范性大大提高。

但是一些大主任听说我一次性招这么多同资历的新员工，都非常担忧：同一批员工容易引起竞争，竞争起来会影响工作团结性，在评职称时也会产生主任难以解决的矛盾。

这确实是一个问题！有竞争关系的利益冲突必然有矛盾!

那么如何去化解这个可能产生的矛盾呢？

我想起我父亲生前经常对我说的一句话：你不需要去嫉妒比你优秀的人，也不需要去鄙视比你差的人。你只需要今天的你比昨天的你进步，最终你就是优秀的。所以我只需要比自己更优秀！

我把这个观点一次次说给新员工听，并告诉他们人生的比赛不是身边的同事，是所有的病理届同仁，你超越了身边的a，如果科室引进一个b，你可能就不如b，但是如果你每天超越自己，你是高于一批人，而不是一个人。所以大家要团结协助、相互学习！

而对于同一批员工的工作评价，科室进行了详细的工作量管理，每个员工的工作量都会被信息化管理系统记录下来，工作质量也会被科室质量管理记录下来，执行力我可以观察到，并且会经常总结，在科室会议上表扬，所以每个员工自己书写了自己的工作历程和表现。

对于优秀员工的标准科室也给出了明确的要求：

1、业务水平高，对于医生是诊断水平高，对于技术员是制片水平高。

2、沟通能力强，对于医生是与临床医生、与患者的良好沟通，对于技术员是同事间沟通。

3、处理危机能力强，碰到一些突发事件能够做出正确反应，并解决问题。

4、团队精神。一定要有团队精神，要有集体荣誉感，不能从个人角度考虑问题，要从科室角度，医院角度来考虑问题。