如何建立有效的人才培养机制

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如何建立有效的人才培养机制

随着直销相关法律法规的逐步完善，中国直销行业迎来了一个崭新的发展时代，不过，一个不容乐观的事实也随之出现，历经多年无序市场竞争后，行业内德才兼备的人才甚少，已经远远满足不了企业发展的需求。笔者观察后发现，一些新成立的内资直销公司，高达60%的高层管理人员是从老牌外资直销企业跳槽而来，还有一些内资直销企业“病急乱投医”，任用“网头”充当操盘手，造成短期内崩盘的恶果。

试想，如果直销企业能合理解决人才问题，不仅能让企业和经销商在困境中找到突破口，也能使企业在激烈的市场竞争中抢占先机。毫不夸张地说，任何一个企业的崛起和衰败皆因人而起，如何制定一套合理有效的选拔人才、培养人才、合理定位及使用人才、留住人才、升华人才的发展机制，值得中国直销行业乃至整个营销行业认真思考。笔者建议如下：第一，企业老板、投资人首先要从内心把人才战略作为企业发展的头等大事来抓，重视人才，爱护人才，舍得投入资金引进人才，花费时间培养人才，而不只是喊口号、走形式，做做表面文章而已；

第二，企业尽可能培养人才，而不是一味引进人才。企业可以筛选出忠诚度高、心态积极、品德优秀的员工逐步培养，根据他们不同的性格特征、成长经历、教育背景、从业过程、个人规划进行合理的定位、开发和培养。当人才成型后，企业可以根据实际需求进行合理分配，发挥他们的智慧与才华，促使其个人能力快速提升，并为企业创造最大价值，最终实现个人成长与企业发展双赢。企业自身培养人才的优势显而易见，尤其是从基层选拔培养起来的人才，一是熟悉企业产品，二是如果企业真正为他们提供了良好的职业发展平台和晋升空间，由于人念旧情，他们的职业稳定性相对较高；

第三，不管是高管，还是员工，企业当主动为他们制定符合志趣的职业生涯发展规划，让每位员工都能感受到老板对其前途发展的关注，而对于自身一手培养起来的人才则要给予广阔的职业发展空间和优厚的薪资待遇，所谓“榜样的力量是无穷的”，其他员工看到此情此景，必定会争先恐后奋发图强；

第四，企业当提供一定的学习培训机会，并制定、实施激励制度。学习培训是员工成长进步的摇篮，而有针对性的学习培训机会是每一个有上进心的员工都需要的精神食粮，同时好的学习环境还可以产生凝聚力，让员工对企业产生依赖感；激励是员工前进的动力，激励方法包括制度的设计与软激励。在设计激励制度的时候，企业需要充分考虑人才绩效管理和分级分配，灵活运用各种方式，基于价值观的培养和良好工作氛围的打造，充分的个人尊重与个人价值的实现的软激励，往往能起到重要的作用。学习培训加激励可以催化直销企业管理人才的快速锻造，使企业文化理念实现快速复制成为可能；尤其值得一提的是，企业实施此项策略当遵循针对性及实效性强、定期考核、充分激励、奖勤罚懒及兑现及时的原则；

第五，企业要给人才提供真正施展的机会，给予培养出来甚至招聘而来的合格人才一定的发挥平台和合理的决策空间，而不只是给个“副”字头的空牌位，头衔大实权小，大事小情还得找企业老板亲自御批，这种“丫鬟拿钥匙当家不做主”的做法极易消磨人才发挥才能的主动积极性，甚至会伤害他们的自尊心，日久天长，人才要么蜕化成庸才，要么另谋出路，对企业长远发展不利；

第六，同部门及工种可建立竞争评比制度，奖勤罚懒，激发员工工作积极性；同时建立、明确人才工作责任机制。人才工作是一项系统工程，必须明确责任。作为人才工作第一责任人，企业主管领导要亲自抓、亲自问，以自己的表率作用带动和影响全体员工，要从创优环境、创造机会、搭建平台等方面，不断完善人才的引进、培养、使用机制，推动人才工作再上新台阶，把人才工作纳入岗位目标责任考核，考核结果将作为衡量企业综合发展的重要依据，并对成绩突出的部门和个人予以表彰奖励；

第七，人才犯了错误，只要不是大错，不是其主观意愿和不负责任所致，应给予宽大处理，甚至对积极上进、主观意愿良好的员工不但不罚还应给予适当的口头鼓励，以消除其心理负担和创新顾虑，“洗碗越多的员工打碗的可能性越大”；

第八，为人才建立合理的阶梯式、递进式薪酬机制，个别企业老板舍得在挖来的外援身上一掷千金，而给陪伴自己一路风风雨雨走来不离不弃的原班人马，尤其新兵“小鬼”，不管其现在担当多么重要的角色，薪资在原有的基础上略有微弱涨幅，因为在企业老板的潜意识里，该员工一直还是那个“小鬼”，而实际上随着多年的磨练打拼，当年的“小鬼”早已成长为独当一面的将军，如果这时候投资人还拿当年看“小鬼”的眼神来看待这些已经成长起来的员工，甚至在同等岗位和职责的情况下给外援以高额薪资，而自己人的薪资反而原地踏步，那原来的老员工必然会大受打击，由此甚至产生离开的念头，他们深知，只要自己一跳槽也会成为“香饽饽”，工资翻倍。为了避免这种情况发生，企业老板当适时给老员工升职加薪，这样企业的业务关系、上下游渠道信息就会得到很好的保护，而且中高层管理人员尤其是常与外界市场接触人员的相对稳定，无形中给经销商和同行业传递了一个企业和谐、稳定、人性化、发展空间大的信息，对市场、企业、员工、老板而言都是好事，可谓四赢。

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第九，企业老板要学会从感情上亲近人才。发挥人才的积极作用，关键是要关心爱护人才，最大限度地提高员工的生活、工资、福利以及医疗补助等待遇，切实关心员工的衣食住行、健康冷暖，帮助他们解决工作、生活中遇到的困难；协调解决子女入学、就业、人事代理、社会保险转接等，真正做到用感情拴心，用待遇留人。同时，加大补助奖励力度，大力引进重点环节紧缺性技能人才，为高层次人才脱颖而出创造条件。

由此可见，人才是行业规范、企业发展、团队成长、市场倍增的核心推动力，直销企业乃至整个营销行业应当重视引进与培养人才，为他们提供良好的外部发展环境，促使他们为企业发展献计献策，同时实现自我最大价值。

如何建立有效的人才培养机制 [篇2]

杭州市粮食收储有限公司是一家负责杭州市区政策性粮食的收购、保管、销售和军粮供应等业务的国有独资企业。近年来，公司结合企业发展要求，坚持以人为本，抓住人才引进、培养、使用和管理等重要环节，采取多途径、多层次、宽领域的多元化人才培养策略，不断摸索实践，初步建立了一套企业人才培养机制和管理办法。

但是，随着社会经济的不断发展和粮食购销市场化改革的不断推进，公司现阶段在一定程度上面临着青年人才流失和引进高技能人才困难的尴尬处境，而现有的专业技术和技能人才创新创效积极性也不是很高，这固然有政策导向的偏颇和体制局限性，但也有企业自身建设上的欠缺；有企业外部的原因，也有内部的缺陷；有管理者的不足，也有人才自身的因素。主要表现在：职工收入整体水平偏低；队伍分布不合理，人才资源相对缺乏；调动职工积极性的管理手段和效果不明显；体制和政策限制制约人才优化配置；人才价值取向日趋多元化等等。

企业吸引和留住人才最主要的无外乎两点，一是收入，二是舞台，而实现这两点的平台是培育适合企业及人才发展的企业文化。如果企业想要留住优秀人才，不能只期望通过劳动合同或制度章程来约束限制，更要以真心待人，完善激励制度，公平给予报酬，公正评价每位职工，让一个好的吸纳、造就和留住人才的机制可以凝聚优秀人才在企业内生根发芽、开花结果。

一、待遇留人——逐步改善职工收入水平

与社会平均水平比较，有了相对公平的收入保障，企业才有能力把需要的高素质人才吸引并留住。企业应在逐步改善全体职工原来较低收入和福利待遇基础上，着重提高优秀人才的整体平均收入。一方面要适当提高新进大学生的初期工资待遇和技能工资标准，对新招外地大学生试行发放安家费，以强化基础性保障作用，提高青年人才工资待遇的整体水平，使他们的薪酬与市场工资水平基本接轨，为吸引、留住人才提供必要的利益驱动；另一方面从工资、奖励、成才等方面对特殊人才实行特殊的政策倾斜，为企业青年人才实现价值、贡献才华提供政策保障。

二、事业留人——规划资源为优秀人才脱颖而出创造条件

盘活现有人才，为优秀人才脱颖而出创造条件，为其有效发挥潜能营造环境、搭设舞台，鼓励他们尽快在岗位上施展才华，做出成绩。

定期做调查研究，做好人才储备。分析国企外部环境、机遇和内部人才状况，了解预测现有人力资源数量、质量、结构、工作变化和预期可能出现的岗位空缺，在此基础上制定分阶段、分部门的配置方案，从现有人才中事先物色合适人员进行相应培训以弥补空缺，做好人才储备，确保未来用人需求。

建立多元化晋升途径，拓宽发展空间。根据工作内容和性质不同，建立管理、专业技术、技能操作等“多梯路”晋升途径或增资序列，个人可根据兴趣和意愿进行选择，在基层或一线岗位工作的人才也可能获得比其他普通职工更高的待遇，使管理人才、各级各类专业技术和中高级技能人才都有广阔的发展机会；根据企业工作实际和阶段性工作任务，对重要任务设立科学保粮科研小组、基本建设项目组、课题攻关组等专项工作负责人岗位，为青年人才增加岗位实践机会和锻炼平台，拓宽发展空间。

推行轮岗交流，实现最佳配置。把企业级领导干部岗位交流政策拓宽到中层一级，有意识通过组织协调拿出部分岗位供优秀人才轮岗锻炼，丰富工作经验，激发主动探索解决问题的积极性，实现人和岗位的优化配置。岗位可涉及到工程、财务、业务、仓储、党务、行政等各方面，可交叉任职，使优秀人才熟悉不同岗位的工作内容和方法，开阔眼界，提高驾驭全局和主持全面工作的能力，同时也可防止一些重要岗位不良现象发生。

设置助理岗位，增加实践机会。在分公司设置经理助理、党支部书记助理、科长助理等职位，分不同层次为青年人创造机遇，使他们有机会在实践中学习和成长，增强领导和管理能力，让他们充分感受到企业管理层对人才的重视，在公司里能得到培养和发展并将大有作为，也有机会脱颖而出被提拔到公司的领导职位或关键岗位上。

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由此，企业在不断壮大实现整体目标的同时，也为优秀人才提供更多发展平台，职工个人发展意愿更有可能融入国有企业整体发展大局，职工在为企业辛勤工作中，自身也得到持续发展和提升。

三、发展留人——通过培训培养发掘潜力

根据岗位目标，对比职工现有管理和技能水平，了解其存在的能力差距并想方设法进行相应培训和提高，使职工整体知识结构得到及时更新和补充，最终减少或消除这些差距以适应岗位要求。

丰富教育培训内容，分岗分人提供针对性培训。根据企业内部管理和阶段性实际需要，立足当前工作，着眼长远发展，针对新入职大学生、粮食科技或工程类专业技术人员、管理、政工或技能人员等不同对象，分别确定不同培养目标和培训内容。在各有侧重的同时，注重培训内容的融会贯通、互相借鉴，促进复合型知识结构的形成，特别要重视培养持续创新精神和实践能力，不断满足企业发展对人才知识、能力的需求和人才全面发展的需要。

灵活多样改进培训方式。坚持个人自学与集中学习相结合、“送出去”与“请进来”相结合、在职培训与继续教育相结合、理论学习与技能培训相结合、学习培训与实践锻炼相结合，根据企业特点大力推行岗前、岗位、短期脱产、专项培训和交流轮岗等灵活多样、行之有效的培训方式，广泛开展岗位练兵、技能比武和学习观摩交流活动，使培训工作更加贴近职工、贴近实际，增强实效性。

选拔培养年轻后备干部。完善后备干部选拔制度，坚持组织考评与群众民主推荐相结合，建立并完善后备干部信息档案；加强对分公司领导岗位后备人才和其他关键、紧缺岗位的人才培养，有意识安排后备人才交流轮岗锻炼和承担重要任务，加强教育培养和实践锻炼，促进后备人才尽快成长；大胆提拔使用政治素质好、工作实绩明显、富有创新敬业精神、群众公认好的年轻干部在相应岗位上施展才华。对青年后备干部的考评应和一般职工的考评有所区别，从适应、执行、合作、创新、业绩等方面进行全面考察，并动态跟踪、随时了解其日常工作表现。

加大人才开发培养的投入力度。多渠道筹措经费，对人才开发培养加大投入，加强国企内部教育培训的基础设施建设，配备、完善必要的现代视听设备，使培训更直观，互动更方便，提高培训效率；逐步开展并有计划选送优秀人才参加各类高层次培训，学习先进管理经验、管理理念和方法及先进储粮技术，提高理论水平和实践能力。

四、机制留人——完善人才选用和激励约束机制

美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，员工只能发挥其潜力的20%-30%，但在良好的激励环境中，同样的员工却能发挥其潜力的80%-90%，其中50-60%的差距是激励的作用所致。国有企业要想吸引并留住人才，就必须转变观念，树立“是人才，做出成绩就要多拿，收入就应当高”的意识，逐步建立健全有效的人才选用、考评、激励和约束机制，做到岗位能上能下，职务能升能降，待遇能高能低，优化人才成长环境，增强队伍活力。

建立企业内部竞聘和试用制度。结合实际有计划地分批确定一些领导职位和重要岗位，在企业内部以考任形式实行竞聘，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，通过笔试、面试、演讲等逐层淘汰选拔出工作实绩、能力、综合素质突出和符合企业发展需要的人才，促进企业内部年轻优秀人才脱颖而出，发掘职工潜力并使之充分发挥；同时进一步完善干部正常退出机制，新提拔使用者任职后至少有半年的岗位试用期，经考核无法胜任的，免去职务；在任者经考核不合格或无法胜任工作要求的予以调整，使干部职工有动力也有压力，工作中更愿意发挥积极主动性。

建立以业绩和能力为导向的考核评价机制。规范岗位分类和标准，建立一套以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的良好的绩效考核体系，通过实践检验人才，做到以素质论高低，以能力比强弱，以业绩定优劣。探索对企业各级各类人才的相应评价主体、准确的评价指标、有效的评价方法，不断提高国企人才评价的科学性和合理性。强化各级各类人才所持各种资格证书的统一管理，确保证书既真实有效，又能得到充分应用。

建立有效的激励和约束机制。建立重实绩、重贡献、灵活多样的分配激励机制，理性、量化、科学地设定国企内部各类人才标准和相应工资水平，公开、公平、公正地运用上述考核评价结果承认职工的付出：一是调整收入分配结构，加大岗位工资比重，突出核心岗位、复杂劳动岗位、技术含量高的专业技术岗位和高技能岗位类别，强化对核心职工队伍的建设和管理，对关键人才给予充分激励，使其劳动贡献能获得合理回报，使人才愿意来，留得住；二是实行“以岗定薪”法，各级各类人才只要表现出色就会被安排在收入较高的岗位上，这一收入水平与社会上相比虽有差距，竞争力不强，但在国企内部的人才价值上得到倾斜，可以产生一种相对满意度。同时要把激励机制与培训、沟通、考核、轮岗等手段相互联系、相互促进，并建立与之相对应的约束机制。

五、感情留人——培育优秀企业文化提高满意度

职工积极性和忠诚感是企业最宝贵的资产。企业要把人才留住，通过各种方式使他们增加收入只是一个方面，同时还要积极推进企业文化建设，通过理念、文化、行为规范等各种方式和渠道营造相互尊重、相互理解、相互帮助、富有人情味的工作环境和职工与企业共同成长的良好组织氛围。

积极树立青年典型营造成才氛围。对在企业发展各个领域做出突出贡献的青年人才，加大挖掘、培养、选拔树立和宣传力度，采取评选“岗位能手”、“品牌青工”等形式，为青年人才在实践中摸索出来的一些先进经验、方法和技术提供交流平台，充分发挥先进典型的示范带动和辐射作用，营造学先进、比先进、赶先进、争当先进的浓厚氛围，推动企业良性发展。

建立企业领导与职工双向沟通的渠道。通过座谈会、交流论坛、满意度调查、合理化建议等方式，经常性开展企业各级领导与职工的交流沟通活动，倾听他们的心声，让他们了解企业发展目标并参与管理，同时也要积极为职工特别是优秀人才提供展现才华的机会，让他们在精神和人格方面得到尊重，感受到从上到下每一个人的投入都是有价值的。

试行企业内部人才合理流动。与想要离开的人进行“离职面谈”，了解深层原因，一方面通过不断改善工作条件和环境，想方设法留住其本人或其他优秀人才，另一方面如果优秀人才确实因为工作环境、内部管理、兴趣爱好等原因而想离开的，应积极做好推荐引导工作，在整个公司范围内为他们调整合适岗位，做到人尽其才，尽量避免不必要的人才流失。

精神鼓励要及时跟进。除了对有重大创新、突出贡献的优秀人才实行重奖之外，对在一定时期内工作出色的职工要及时给予精神上的重视、认可和赏识，激发他们进一步积极工作的热情和愿望，加深领导和职工之间的理解和信任，以真挚感情留住人才。

思想工作要多花心思。国有企业面对的职工多种多样，有的需要领导关心，有的在乎薪水高低，有的希望自由发挥，有的愿意多参加培训，由于牵涉到不同的人，企业的思想工作就更要多花心思，用不同方法对待不同职工，满足不同层次需求，而不能一成不变或一体适用。企业在出台政策前应花时间了解各层次职工的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

总之，企业要真正树立“以人为本”的管理理念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，倡导“只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多”的人才观，把尊重人才、尊重能力的意识化为优化企业管理和促进企业发展的实际行动，为企业各级各类优秀人才提供施展才能的广阔空间和舞台，努力完善和营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的机制和环境，进一步促进企业稳步健康可持续发展。

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