管理者如何培养负责任的员工

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管理者如何培养负责任的员工

德鲁克在《管理》三卷册“责任篇”中说，“如果没有对工作进行研究、没有对生产流程进行整合、没有深入思考标准和控制、没有设计出传递信息的工具，就要求员工承担起工作的责任，那不仅是愚蠢的，也表明管理者的无能”。这种严厉的口吻，在德鲁克作品中并不常见。

管理者如何培养负责任的员工

负责任的员工，是每个老板梦寐以求的珍宝。对绩效和成果负责、对组织和自己负责，这种员工已经是一名合格的管理者了。问题的关键在于，如何才能让员工承担起责任呢。德鲁克给出了三个必要条件：富有效率的工作，信息反馈，持续学习。

员工不能主动地承担责任，说明三个必要条件还不具备。此时管理者应该想办法去创造条件，而不是耽于幻想和指责。感叹人性自私、指责员工懈怠，只是一种情绪的发泄而已，于事无补。

第一个条件：是富有效率地工作。德鲁克此处强调的是工具、管理和专业。依靠创新和激情，并不能提高工作效率。工具更顺手、管理更到位、专业更深入，效率才有保障。

第二个条件：是自我控制的信息反馈。承担责任要求自我控制，自我控制需要及时准确的信息反馈。德鲁克认为，通过反馈回来的信息，员工可以自觉地对自己的行为进行衡量和调整，这比上级的赞扬和指责更有效。告诉员工真实的结果，让员工自己去决断。

第三个条件：是持续学习。持续学习不是技术培训，两者目标不同。持续学习目的在于解决企业两大难题：员工对创新的抵制和员工有落伍的风险。不持续学习，员工的知识和技能必然老化，责任心更是无从谈起。构建学习型组织，才能让员工保持活力。

管理者几乎每天都在思考，如何才能让员工更加负责，各种愿景激励和物质刺激手段也层出不穷。从工作本身出发，让员工自觉自愿地成为负责任的人才是正道。目标管理和自我控制，是德鲁克管理思想不可分割的一体两面。在精神和物质刺激力有不逮的时候，自我控制确实是一种明智而深刻的选择。

管理者如何培养负责任的员工 [篇2]

“如何让下属有执行力?”“如何打造高效团队?”很多管理者在为团队管理而头疼。拨开重重迷雾，管理大师德鲁克曾指出了造就负责人员工的秘密：重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。

负责任的员工

通常来讲，我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。

有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感和成就感的，莫过于分配他高要求的职务。只求过关就好，往往消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲，这并不表示我们不应该鞭策员工工作，相反，我们应该让他们自我鞭策。唯一的办法是提升他们的意愿，把焦点放在更高的目标上。

一般员工的产出标准通常必须都是最低标准，因此不可避免的，会误导员工。企业甚至不应该公布这个最低标准(而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏)，以免员工会认为这个标准代表常态。的确，这样做很可能反而对轻易就能“超越标准“的优秀员工产生负面效应。他要么刻意压低产出，以免凸现同事能力不足;要么失去了对管理层的敬意，因为他们居然如此无知，以至于订出这么荒谬的低标准。每当管理层试图提高标准时，他会第一个站出来抱怨。

ibm决定取消通行标准，让员工决定自己的工作标准，是很正确的做法，而结果也证实了这点。ibm的成功显示产业界应该更进一步为员工设定真正的工作目标，而不是设定产出标准。

我们或许应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。因为新技术带来的新工作，必须以目标来取代最低生产标准。但是即使是今天组装厂中的机械性工作，如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战，仍然可以设定有意义的目标。要激励员工达成最高绩效，同样重要的是，管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能，设定高绩效标准。

为了激励员工获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能，是决定工人能否达到最佳绩效的关键。

最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那里无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。妥善拟定进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事;让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。

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这个原则无论对销售人员或机器操作人员，对办公室职员或工程师都一样适用。管理能力的第一个考验，就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。最浪费成本的莫过于办公室主管一早上班后，让部署等着他看完所有的信件，并且加以分类，到了下午才拼命压迫下属赶工，以弥补上午损失的时间。

如果工厂领班只顾着自己在工具房找替换零件(他早在一个星期前就应该采购的零件)，让其他工人站在一旁无事可做，他对削减产出的影响将甚于工会的呼吁。而如果总工程师储存了一批“备用“人手，把他们放在虚设的职位上，也会严重打击士气。

这类规划不良的状况会降低员工对管理层的尊敬，让员工认为公司并不是真的在意他们的表现，因此也降低了他们为公司奉献的意愿。当有人说，这好比”犯了谋杀罪以后，居然还能若无其事地走开“，已经够糟了，但是拿下面一句话来形容公司的状况，杀伤力更强：”就好像在军队里一样，先催促你快一点，快一点，然后又要你等半天。“

一位聪明的工厂主管有一次告诉我，我只想让领班做好几件事情：保持部门和机器一尘不染，总是在3天前就把该做的工作规划好，确保工厂拥有最新的设备，以及适时更换老旧的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的继任者引进了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多时间和金钱来筛选领班、训练领班，向他们发表一堆人际关系的谈话。然而，却从来无法追上前任所创下的生产记录。

拥有管理者的愿景

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。

当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。

最近，切萨皮克俄亥俄铁路公司的员工提供了一个令人印象深刻的例子。1953年11月14日出版的美国《商业周刊》报道了这个故事：

本周一批切萨皮克俄亥俄铁路公司的员工走进董事会的豪华办公室中，展示他们的骄傲与喜悦：他们为重建亨廷顿工厂所构思的模型。

这个模型是由60位铁匠、电工、木匠、引擎技工和学徒出于对工作的热爱，经过六星期马不停蹄的努力(而且大半利用公余时间)完成的。切萨皮克俄亥俄铁路公司高层估计，类似的规划可能要花30个月到3年的时间才能完成，由此可见这次集体努力的规模是多么庞大。

最初之所以会引发这个想法，是因为切萨皮克俄亥俄铁路公司领悟到亨廷顿工厂必须重建，才有办法维修柴油引擎火车头。于是，在厂房中上班的员工开始在午餐时间讨论重建计划。

根据主管斯莱克的说法，1928年建好的旧厂房设计得很糟糕，早就让员工受不了了。举例来说，车轮厂竟然离设厂地点很远，只能老远把轮子运过来。

那天中午，谈话内容很快就落实为具体方案，每个人都提议如何解决自己厂房现有设计上的问题。他们的上司斯莱克仔细聆听各种建议，并且详做笔记。他找了绘图员把构想画成蓝图，然后邀请所有人参与整个规划工作。最后的成品就是本周在董事会中展示的模型。

整个计划除了让员工很开心外，还有几个极具说服力的优点：整个重建工程的预估成本大约在250万美元，远低于管理层原本预期的1000万～1500万美元，真是大快人心。

当然，需要重建整个厂房的机会并不多，但是管理者不停地会碰到需要设计个人职务或团队工作的问题。

我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程，这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。而30年来，这种做法显然非常成功，无论应用在什么地方，都产生一致的成效：工作的规划更加完善、绩效更高、员工也不再抗拒改变。难怪切萨皮克俄亥俄铁路公司早在员工主动参与厂房重建计划之前多年，就已经开始在工厂推动工作简化计划了。

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