如何提高员工培训效果
培训主要以培养加训练为主，通过培养、训练、观摩等方式使受训者掌握某种技能的方式。下面是小编为大家收集的如何提高员工培训效果，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
建议1：
现代人力资源本理论认为，企业员工的智力、技能、经验与品德是企业人力资源质量的重要组成部分。在某种意义上来讲，提高员工的智力水平、专业技能、品行道德是一个企业生存发展的关键，所以，企业对员工的培训显得尤为重要。
培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。具体的讲，要从以下方面逐步实行：
一、明确培训需求。培训活动不是盲目进行的，只有当企业存在相应的需求时，培训才有意义。因此，在培训前，必须对培训的需求做出分析，这是整个培训工作的起点。企业之所以需要培训，是因为企业目前出现了问题。问题主要来源于两个方面：一是企业层面；二是个人层面。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可。当然，如果个人层面的问题具有共性，也就成了企业层面的问题。最有代表性的是通过组织分析、任务分析和人员分析来确定培训要求。进行培训需求分析的方法很多，最常用的为观察法、问卷调查法、资料查阅法和访问法。
二、做好培训设计。首先要制定培训计划。计划作为对未来工作的指导和规划，很大程度上决定了未来工作的成功与否。
1、培训计划的类型。从时间跨度上来看，培训计划可分为中长期培训计划、年度培训计划和单向培训计划。
2、培训计划的内容。计划内容包括培训的目标、培训的内容和培训的对象、培训者、培训时间、培训的地点和设施以及培训的方法和费用。另外，还要做好培训前的准备。培训是一种双向活动，受训人员也是影响培训效果的重要因素。因此要采取各种措施保证受训人员对培训做好充分准备，这通常包括以下几个方面：要是受训人员明白为什么要参与培训以及参与培训能够带来的收益；要让员工建立起充分的自信；要是受训人员具备进行学习的基本能力。
三、进入培训实施。对刚入职的员工，首先让员工掌握企业界的概念、文化，企业的组织机构与管理体制，人事规章，岗位职责与工作的要领，员工的行为规范。培养员工的认同感，要求新员工确定自己的工作态度和目标，以尽快完成角色的转换。对于在职员工的培训，不同岗位的员工进行培训。如管理类的员工，他们对企业的发展起着极其重要的作用。这些员工主要通过训练、辅导、讨论来提高管理者的管理能力和执行能力。如专业技术人员，在培训中要选择一些有启发性、超前性、专业性的教学内容。培养专业技术人员的创造性思维。如服务类方面的员工，必须让他们懂得公共场所礼节，接待客人，时间管理，以至于提高上司的工作效率和满足顾客的需求。
四、进行培训转化。只有不断地练习才能真正掌握。员工培训只是开始，如果没有有效的跟进，督促和激励员工把所学知识运用到工作中去，则培训是无效的，难以真正起到效果。拓展培训不能仅仅停留在理念转变和理论知识的认识与学习阶段，更要结合企业实际进行应用示范、指导培训学员应用练习，并在培训后一段时间内对员工进行跟进辅导与检验，促使员工真正掌握理论应用与实践的方法，技能的应用达到熟练的程度，从而提升工作绩效，使培训真正转化为企业生产力。
五、进行培训评估。评估不仅可以监控此次培训是否成功，还有助于对以后的培训进行改正和优化。此外，通过评估，提供员工绩效改进的证据，也可以提高企业高层管理人员对培训工作的重视程度。
总之，企业想要获得很好的员工培训的效果必须处理好从培训实施前的培训调查到培训后如何引导激励员工运用培训所学知识过程中的每个环节，只有每个环节都做好了，企业才能真正确保员工培训取得良好的效果。
建议2：
如何有效地对员工进行培训是每个企业都必须做的工作，那怎么培训见效更快呢？假如我们请一个世界著名的飞行教练给学员讲一天如何开飞机的课程，第二天学员也不会开飞机。学员学会开飞机要经过3个阶段：传授、带动、训练。通过传授、带动、训练，学员才会真正地开飞机。企业员工的培训也应从这3个方面进行。
1、传授
传授就是让员工知道怎么做是对的，怎么做是错的，以及解决问题的步骤与方法。传授的目的就是让员工知其然，而不是自己做对了还不知道为什么对了，做错了不知道为什么错了，就像传授开飞机一样，要让学员知道怎么开飞机？为什么要这样开？它的原理是什么？就是让大家对培训的主题有一个清晰的了解。
2、带动
就是让优秀的员工带动新员工，让他们也变得优秀，也就是师傅带徒弟的方法。如果企业的规模比较大可以设训练员一职，也可以让优秀员工兼职。这种方法的特点就是边学边用，边学边用的效果远远大于先学再用的效果。
3、练习
一般新员工经过传授、带动后知道怎样做好自己的工作并掌握了一定的技能。但还不能真正地应用这项技能，就像开飞机一样，只有学员自己真正会开了才算掌握了这项技能。这时还有一个问题就是不够熟练，怎么熟练的掌握？练习！只有不断地练习才能真正掌握。如在微笑方面，刚开始新员工接待顾客的微笑都有点僵硬，只有通过不断地练习，习惯成自然，才能使微笑变得更加自然、更加有亲和力，这时候才算真正掌握了微笑的技能。
建议3：
一、培训内容碎片化
新员工培训内容的偏向于制度化与碎片化，缺乏完整的体系，实用性也不高。有的公司培训只是简单的发份员工手册，要求员工看完后考试;有的则是对公司的管理制度进行罗列讲解;稍微正规的公司有新员工培训的规划，准备1~2天的培训内容，但也只是关注讲什么，而没有关注新人想要学什么。
培训信息零碎，很多新员工在培训后对公司所处的行业环境、公司背景、工作中需承担的责任和义务不能有清晰的了解，间接影响了在试用期的稳定性。
二、机械式的培训形式
新员工培训流于形式的例子比比皆是，缘于企业对培训的不重视。培训形式缺乏创新，培训过程中互动、交流较少。过多的培训形式，以授课填鸭式为主，知识点缺乏针对性、指导性，甚至没有感染力，台上连篇累牍，台下昏昏欲睡。
提升培训活力可考虑多种形式结合，如引入案例式、研讨式，培训过程中穿插游戏寓教于乐，摆脱枯燥的说教。如有条件，也可以建立E-learning学习平台，让新员工自学感兴趣的课程。
三、老板或人力资源高层重视不够
任何工作想要保证有效完成，压力传导必不可少。很多老板或人力资源高层通常重视招聘、绩效或薪酬，但对培训往往是关注不够，原因很简单，这几项工作的结果显而易见，招聘效果差企业无人可用，绩效与薪酬不完善，员工流失率大或积极性不高。而培训效果的好坏则很难形成具体的评判标准，跟进与反馈通常不能持续的执行，培训结果无法数据化，老板无法看到明显的成绩从而对培训更不重视，导致培训工作者执行力变差，形成恶性循环。
四、缺乏对新员工需求的挖掘
新员工培训开展过程中，HR经常会无意识的忽略新人对培训需求的了解，认为新人刚刚加入公司，对公司还不了解，只需被动接受就好，而没有站在新人的角度上去考虑他们想要得到哪些知识和技能的学习。
新员工的需求我们要从三个方面去挖掘：一是从过往的新人培训反馈来提炼，进行需求的长期优化分析，如某一课程有超过80％的受训新人表示在未来的工作中帮助较大，则把这一课程定性为优质课程;二是在新员工培训前做初步的需求调查;三是在培训的过程中进行观察分析，时刻关注新员工对培训课程的反应和想法。
五、不注重培训讲师层级
内部讲师资源的优劣是决定培训效果的关键，培训的目的是知识与经验传承，在知识管理体系没有健全完善之前，培训效果只能因讲师而异，并受限于讲师资源。
常见的现象：公司某次集中培训，有一批新员工前来参加，其中有几位高级别人员，如部门的总监或经理，而负责授课的居然是某个部门专员级别的人员，感觉是在用专员级别的讲师在敷衍新员工。先抛开授课能力不谈，只是级别上的不对等，就很难保证培训的效果。
建议培训分级，特定层级的讲师只负责特定层面的培训，这样一方面可以保证初级讲师队伍的建设和成长，也可以使培训更加有效。
六、HR缺乏对新员工的持续关注
新员工培训是贯穿于整个新人试用期的过程，有时甚至更久，而非简单的一两天培训可以解决的问题。多数情况HR部门在完成新人的集中培训后，就把新人丢给用人部门，不管不问，奉行实践出真知的理念。而新人往往还不具备工作技能或不适应新环境的工作风格，他们与部门往往处于对立的两面，期间发生摩擦无法及时反馈和处理，很容易导致新员工的离职。
我们不是否认工作中学习的重要性，也鼓励传、帮、带的导师制度，但是，要考虑到新人在融入公司企业价值观与工作环境的过程中，所面临的困惑与期望。在整个培训过程中，HR部门的引导和润滑剂作用，是不可被忽视的，我们要持续协助部门把新员工培养成公司的人。
七、不注重培训数据的整理与分析
多数工作，想要体现其价值和效果，数据展示最有说服力。我们往往会做培训的记录，却很少会把这些记录量化成数据。数据缺失，不利于对新员工培训效果进行合理评估。
我们可以把培训内容数据化，如一些基础数据：培训出席率、参训人次、考试评分、课堂表现得分;分析数据：讲师授课得分、培训需求统计、培训效果满意率等。
八、培训过程短期化
培训不能简单认为是一个特定短期内完成的工作，而要持续的根据。以前和一个阿里巴巴的销售人员了解到，他们的新入职培训要集中在杭州总部持续将近半年;大的跨国企业，培训往往都持续数周。
当然，我们不能和跨国企业做比较，也不必花那么多时间和精力去拉长培训战线，但也不能想着一劳永逸，一次集中培训就可以解决所有的问题。
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