如何作好培训管理制度建设

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如何作好培训管理制度建设

　　在发展不断提速的社会中，需要使用制度的场合越来越多，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求。大家知道制度的格式吗？以下是小编精心整理的如何作好培训管理制度建设，欢迎阅读与收藏。

如何作好培训管理制度建设

　　1、修改完善相关培训管理制度

　　修订和完善本企业管理培训的实施办法，明确公司、部门、个人教育培训的权利和义务，使教育培训真正成为各单位和各类人员必须完成的硬指标和任务，确保各级管理干部教育培训工作有法可依、有章可循，依法实施，落到实处。

　　2、继续创建学习型组织，建立职工终身学习机制

　　企业要持续不断地创建学习型组织，打造学习型团队，树立学习型先进者，推广创建工作的典型单位和典型经验。逐步建立员工职业发展体系和终身学习机制，促进员工培训由“要我培训”向“我要培训”转变，实现员工职业发展与促使企业发展的双赢。

　　3、进一步加强干部教育培训工作基础性建设

　　一是着力研究建立各级各类干部素质的标准体系。对不同层级、不同岗位干部的素质要求具体化、规范化、科学化。二是研究和配套确立科学的培训工作标准。三是做好干部培训需求的调查工作，针对不同需求，制订长期、中期、短期的教育培训目标。

　　4、进一步创新培训工作机制

　　一是完善干部岗位任职资格制度。按照不同职级干部应具备的知识水准，强制性要求干部在任期内必须达标，后备干部不获得任职资格不得提拔使用。二是使干部教育培训和干部选任、监督与综合管理等工作衔结互动。做到学用结合，择优而用。对通过公开选拔等方式产生的新任领导干部进行岗位知识培训，让其早日适应岗位要求。三是把管理干部教育培训情况纳入干部年度绩效考核、选拔任用、职称评定中，形成长效激励和约束机制。

　　5、建立完善职工的学时考核制度

　　部门和分支机构领导人员参加脱产培训的时间，每年累计不少于20天(合120学时)，5年脱产培训时间累计应达到3个月以上。其他管理人员参加脱产培训的时间，每年累计不少于6天(合36学时)。管理人员上岗前应进行岗位知识培训，并取得岗位培训合格证。

　　拓展：当今的企业如何对一线进行管理培训

　　企业拥有得力的一线管理人员，或者对其职责进行恰当的定位，可以创造最大价值。然而，大多数企业并未对一线管理人员提供足够的培训，究其原因是高层领导常常意识不到妨碍一线绩效提高的问题。

　　其实，高管和一般管理人员均对企业的一线管理人员的业绩不满。这种低满意水平不仅仅是由于一线管理人员自身技能的欠缺所造成，还源自对于一线管理人员工作的定位，以及他们未能得到充分的培训。赋予一线管理人员做出决定的权力，使他们能够预先发现问题并对其直接下属进行辅导，而不是让他们简单地服从或下达命令并处理危机情况，不仅能够提高生产率，还可产生其他益处。但是，大多数企业并未能让一线管理人员专注于正确的要务，并提高他们的工作效率。

　　一般情况下，一线管理人员最常见的职责仅仅包括执行所分配的任务、发现并处理问题，在面临日常和意外的挑战或危机时，成功地应对它们。此外，在一线员工接受广泛的训练和培养时，其管理者（此前并没有领导他人的经验）却没有受到应有的培训。各个级别的管理人员都相信，没有得到足够的培训难以使他们做好准备，成功地担负领导职责。

　　造成这种满意度低下的一个主要原因是，尽管企业的培训计划可能对其工作产生影响，但并不是针对帮助一线管理人员而设计的。只有少数企业对一线管理人员进行过培训，有效地帮助管理人员为担负领导职责做好了准备。在这少部分企业中，培训着重强调了领导力和人际关系方面的技能。企业为一线员工提供了广泛的培训，但却没有为一线管理人员提供同样的培训——尽管对许多管理人员而言，他们目前的工作是其第一份领导他人的工作。

　　一线管理人员接受培训不足的原因，或许是由大多数企业对他们工作的设计所造成的：企业希望这些管理人员确保其直接下属能够做好这些管理人员自身原本就已经精通了的工作。高管们称提高一线管理人员效率的最大障碍，在于其工作的定位。管理人员在行政工作上花费时间过多，而他们的职责仅限于在问题出现时解决它们，以及服从和下达命令。不断解决意外问题并且屡次为此受到奖励，这样就在无意之中产生了一个负面影响，那就是让管理人员缺乏将预防问题放在首位的动力。

　　或许更为严重的是，高管层似乎并未意识到这些工作带来的真正负担。高管们对其企业一线管理人员如何使用自己的时间也并不了解。高层领导的态度和行为给一线管理人员提高效率造成的障碍，与他们在行政工作上花费时间过多同样大。

　　有意思的是，障碍并没有因一线管理人员职责定位不同而呈现出太大差异。一种可能的解释是无论其工作定位如何，管理人员都需要处理意外问题并完成许多书面工作。

　　一线管理人员能将大多数时间用于指导并管理其他人、注重辅导并培养其直接下属的企业只有很少数，在这些企业中高管们更有可能对一线管理人员的表现满意。在这些企业中，培训更有可能针对领导技能的培养，这样管理人员能够更好地为承担这些职责做好准备。事实上，在一线管理人员的工作更加注重辅导的企业中，称其所在企业的培训计划侧重于培养领导技能。此外，这些企业还更有可能进行发展人际交往能力和客户服务技能的培训，而不太可能进行发展技术技能方面的培训。尽管如此，就连这些企业的高管也表示，花费在行政工作上的时间是提高一线管理人员效率的最大障碍。

　　一线管理人员接受的培训很少，如此之少的培训无法使他们为担负领导职责做好准备。增加专门用于培训的时间，提供能够培养领导力和人际交往技能的培训项目，有助于管理人员提高自身的业绩。对于一线管理人员业绩的不满与对其工作的设计方式有关。企业可通过重新制定一线管理人员的职责和期望，提高他们的绩效。这些管理人员的主要注意力不应该放在解决问题和审核他人的工作上，他们更应该关注预防问题的发生和对直接下属的辅导。高层领导与一线管理人员对于妨碍一线人员业绩提高的障碍的理解有所不同。他们必须放弃一线员工缺乏对直接下属进行辅导或做出质量判断的必要技能这一偏见。此外，领导者还应该率先垂范，为他们所希望一线管理人员的所作所为做出表率。

　　拓展：如何建立培训管理体系

　　培训的过程管理体系是培训模型重要的一个维度，培训过程管理体系能够使得培训的进行流程化、规范化、专业化，科学合理的培训过程管理能够和培训课程体系共同发挥最大的作用，使得培训有用而有效。只有在培训的过程中，培训的课程体系才能体现价值，因为离开培训过程的课程体系只是一堆资料；而离开培训课程体系的培训过程会无的放矢，很多过程中的活动都是无效的。因此在培训的过程管理体系中，一定是涉及到培训课程体系，并且是紧密相关的。

　　培训过程共分为需求调查、制定计划、课程开发、培训实施、效果评估五个模块。培训需求调查是培训效果得以保障的基础和制定培训计划的前提；培训计划是整体培训工作的总的纲要和执行框架；课程开发是保证培训的有针对性和适用性的重要环节；培训实施是培训的展现；效果评估是检验培训的效果并进行持续改进的依据。培训过程最终形成一个闭环，并且培训过程中的前一个模块工作做的越好，后面模块的工作就越容易。

　　一、培训需求调查

　　培训需求调查主要来源三方面，第一是组织的战略规划，第二是组织的业务调整，第三是工作胜任力差距和发展规划。

　　组织战略规划涉及的培训内容多数以专项培养方案的形式体现，这一部分其实每一个公司的培训都会涉及到，但是有时表现的并不是非常明显，或者有时很难做需求调查和需求分析。这一部分直接涉及的是公司未来发展的瓶颈问题，为解决这个瓶颈问题而进行的人力资源战略布局和人力资源专项开发。比如一个企业因为大规模的发展而带来的新进人员的迅速增加，必然带来四个方面的问题，第一是企业文化的传承问题，第二是新进人员的迅速胜任问题，第三个是新进人员的职业化和80后管理问题，第四个是基层领导力问题，如果这四个问题解决不好就会极大地影响或阻碍公司的发展速度，而这四个问题的解决既是四个独立的专项方案，又是综合发挥效果并起作用的整体工程。再比如一个企业逐步走向全球化经营，那么在国际化的进程中最重要的两个问题必须解决，第一是要有一批能够满足国际化发展的中高层干部队伍，第二是要提高全体员工的外语水平。或者一个小公司既要提升员工的技能水平，但是资金又非常有限，那么对于它来说所要解决的问题是建立一只能够进行经验传承和工作分享的内部讲师队伍。每个公司都要根据自己的发展规模，未来规划，面对的问题与挑战以及自己的实际情况来确定自己的专项培养方案。

　　组织的业务调整和公司的发展战略及个人胜任力都相关，公司调整或部分调整业务方向后，会涉及到一批人工作所需要的技能发生变化，从而需要进行相关的培训。比如一个软件公司，原来做的是应用软件，业绩不是很好，在发展的过程中发现嵌入式软件越来越有商业前景，而且已经和部分客户取得合作意向，这是它就需要进行业务方向调整，需要有一部分人员进行嵌入式软件方向的工作。而这一部分的人员需求来源于两个方面，第一是招聘嵌入式方向的人，第二是对现有的部分人员进行培训，考虑到公司未来发展在两个方向上的不确定性，需要逐步探索并确定最后的主营业务方向，这样最好的办法是对现有人员进行相关培训解决这个问题。

　　工作胜任力和发展规划是直接与公司的职位架构、能力模型及员工的个人发展规划相关的。每个员工都对应公司职位系列的某个职位上，而每个职位都对应着能力标准的要求，员工在现有的职位上如果有某个能力项的差距就需要进行相关的提升，如果员工在现有的职位上是胜任的，那么就需要继续发展，需要向更高一级的职位努力，这也就是员工的个人职业生涯的发展路径。这一部分内容来源于职位评估、绩效考核及评估考核后的面谈结果，和培训课程体系中各个能力项对应的课程共同构成了年度培训计划的来源。比如一个软件企业的张某是软件工程师，在职位评估中评定其测试设计（属于专业技能）、发展他人（属于管理技能）两项有待提高，在绩效考核考核中发现计划跟踪能力有待提高，那么就需要对他进行“软件测试设计”、“绩效辅导与跟踪”、“目标管理”三个课程的培训，在根据每个人这样的培训需求就可以形成年度的培训计划。当这三项都满足工作要求后，他就需要向高级软件工程师努力，就会产生新的能力差距和培训需求。这样，培训就和公司的职位体系及员工的职业生涯发展密切相关了。

　　二、培训计划制定

　　培训计划分为年度培训计划、月度培训计划和临时培训计划。

　　年度培训计划是根据公司的战略规划、业务调整、个人提升计划汇总并综合而成的，经过公司学习管理委员会或总经理办公会或年度经营计划会审批通过并执行。

　　月度培训计划是由年度培训计划分解而来，因为受到讲师时间、课件开发进度等因素的影响，月度培训计划和年度培训计划会有具体的时间上的调整，因为业务方向或预算等因素的影响，也会有年度培训计划中的培训被取消的情况，还会有组织或某组织单元新增的培训需求而出现新增培训的的情况，后两种的情况出现的不是很多，一般取消和增加的培训计划和在一起不能超过年度培训计划的10％，只有这样计划才是有意义的和合理的。

　　临时培训计划是培训部门为满足组织或某组织单元因为新增的培训需求而在月度培训计划的基础上增加的培训计划。如果这个新增的培训需求在当月的培训计划制定完毕并公布后提出，并需要在当月实施的，称为临时培训计划；如果这个新增的培训需求在当月的培训计划制定完成之前提出，并可以并入当月的培训计划，则其为月度培训计划。

　　培训计划的内容包括至少包括以下信息：培训编号、培训课题、需求来源、参加部门、参加人数、学时、培训日期、培训地点、教师来源、教材要求、培训方法、资源要求、评估等级、培训预算。需要特别说明的几个信息是，培训编号不是培训课程的编号，而是培训计划的编号，编号中包含培训类型的信息；需求来源主要区分公司发展规划，或组织业务调整，还是能力评估的需求，用以年度总结时进行区分；教师来源主要分为内部讲师或外部讲师；评估等级注明改培训要进行几级的评估；培训预算需要包含讲课费、差旅费、材料费、餐点费等，在年度总结的时候也要进行区分。

　　三、课程开发

　　课程开发分从开发的程度可以划分为完全定制开发、半定制开发和直接引进，从开发的资源区分可以分为内部开发和外部开发。

　　完全定制开发是完全基于课程的开发流程进行开发的课程，需要解决的是既定的问题，要投入很大的人力或财力。一般来讲，完全定制开发一般都是公司的企业文化宣讲、战略规划传达、业务介绍、技术讲解、经验传承等，这些课程都带有强烈的企业色彩和烙印，基本都有内部讲师进行开发，需要投入一定的人力，投入的财力不是很多；也有一些针对企业的某些特定问题进行课程的开发，这些课程大多是管理、流程等方面存在一定的问题，而且是普遍的问题，这样的课程开发一般都有外部的专家或讲师来完成，而且是专项方案相关的，在进行课程开发的过程中同时了解并解决问题，为以后问题的处理制定规范，这样的项目一般都同时和内部讲师培养方案直接相关，在课程开发的过程中培训起自己的专业讲师队伍，这样的课程开发涉及到的人力和财力都比较大；还有就是根据关键事件做的课程开发，主要是有外部专家来完成，投入的人力和财力相当巨大，比如IBM开发的“MOT关键时刻”。

　　半定制开发是进行内训的课件开发的主要形式，主要是根据已有的培训课程，结合企业的实际情况，对培训课程进行调整，调整的主要内容是课程结构和案例，使得单次培训的内容和背景资料更有针对性，从而增强培训的效果。半定制开发的课程内容调整幅度一般在60％——90％之间，太多讲师的授课可能会有影响，太少针对性就会比较差，如果课程设计时针对的企业类型和自己公司的企业类型比较相近的，调整幅度就比较小，反之调整的幅度就比较大。如果是外部讲师进行半定制开发，一定要进行好课前调查，并搜集企业的相关案例，如果是内部讲师则需要在外部讲师授课的时候进行几次现场学习，然后在进行开发效果会更好一些。

　　直接引进的课程一般来说并不是很多，一般直接引进的课程大多是专门做课程开发的公司开发的课程。这样的课程整体的科学性比较高，不需做调整，讲师一般充当的是讲解和阐述的角色，课程的精华在课件本身，而且要求引进的课程和本企业具有极强的行业、企业规模、面对挑战等的一致性。如果是外部讲授这样的课，课程教授的场次经验很重要，如果是内部讲师讲这样的课，则一定要去参加培训并拿到讲师手册等比较全面系统的培训资料。

　　四、培训实施

　　培训实施按时间顺序可以分为三个阶段：培训前的准备阶段、培训中的现场支持阶段、培训后的总结阶段。

　　培训前的准备阶段包括行政准备、确认参训人员名单和课前调研。行政准备主要是培训的设备、物品等；确认参训人员名单对上报的参训人员名单进行核实和确认，了解是否有人员调整，如果有人员调整是否符合培训的目标对象；课前调研，根据确定的课程大纲，做一个训前调研表，标出培训的重点并让参训学员按照重要度和掌握的程度进行打分，然后求出均值，大家都认为重要的掌握的又不好的作为培训的重点，同时搜集一些案例在培训过程中直接解决问题。

　　培训中的支持阶段主要包括行政工作、协调工作和记录工作。行政工作是准备相关物品等协助讲师完成培训；协调工作是根据培训现场每个学员的反应，在休息时间与相关人了解培训的内容、难易、重点、进度等建议，并将学员的建议反馈给讲师，以便讲师更好地把握学员的现状和需求；记录工作主要记录与培训相关的内容，作为培训后的总结之用。

　　培训后的总结阶段包括培训总结报告和反馈。培训总结报告包括出勤情况、合格率、学员建议等，一般以固定的模板形式体现；反馈主要包括两方面，一方面是按照模板进行的总结，必须反馈给相关负责人，第二是总结模板没有包含的信息，比如培训特别好，建议再增加该培训，或者是在培训过程中有的学员的特殊的表现可以直接反馈给所在部门。

　　按照培训实施人员工作成熟度可以四个层次：秘书级、助教级、HR主管级、讲师级。

　　秘书级的培训实施：能够处理好行政事务，准备好相关设备和物品，保证培训的正常进行，对参训学员进行纪律约束和管理。

　　助教级的培训实施：不仅能够完成好行政事务，而且能够在整个培训过程中作为讲师的得力助手，协助讲师完成培训。在培训的各个环节和讲师形成默契，并且能够与学员就培训内容进行沟通，将学员的意见反馈给讲师。

　　HR主管级的培训实施：不仅能够成为讲师的得力助手，而且能够对参训学员进行评价。在培训的过程中，能够对学员进行观察，发现其特点、能力和潜质，根据培训过程中学员的表现对其进行评价，并在培训结束后将评价反馈给其所在的部门。

　　讲师级的培训实施：不仅能对参训学员进行评价，而且能够进行整个培训的书面资料再现。除了要观察学员的表现外，还要关注并记录整个培训的过程，尤其是讲师培训过程中所讲授的演示资料中没有的内容。这样的记录相当呈现了培训的讲师手册，这是作为讲师的一个基本功，能够将其他讲师的讲授进行有效的呈现，是成为一名出色的内部讲师的重要积累。

　　五、效果评估

　　关于培训评估，很多公司和培训负责人都用柯氏四级评估法，那么这四级评估都是怎么做的呢？

　　一级评估主要包括四个方面，主要是所授课程内容、讲师、设施与备品、服务与支持，虽然是四个大的方面，但是每个方面所占的比重并不一样，授课内容和所包含的内容要多一些、权重要大一些；二级评估关于技术方面的培训而可以直接采用测试，管理等方面的培训可以以情景问题的形式测试其对相关知识点的掌握；三级评估可以参照绩效考核的情况，也可以做一个培训跟踪反馈表，在约定的时间内由其本人及上级对培训过的内容在行为上发生的变化情况进行量化的评估；四级评估一般对销售培训更容易衡量，对于其他培训不太容易衡量，而且很多公司做四级评估的是没有现实意义的，因此，这里不再探讨四级评估。

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