如何制定选拔招聘制度

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如何制定选拔招聘制度

第一章总则

如何制定选拔招聘制度

第一条目的

人员的招聘选拔工作是公司为了及时获取核心骨干管理人才的重要途径和手段。关键岗位的人员招聘选拔工作能够补充有良好素质并能给公司带来卓越价值的优秀人才。

第二条人员招聘选拔基于以下七种情况下的关键岗位人员需求：

1、缺员的补充；

2、突发的人员需求；

3、为确保公司发展和规模扩大所需的人员储备；

4、公司管理阶层需要扩充时；

5、公司组织变革所带来的对新型人才需要；

6、为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次人才的需求。

第三条原则

坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第四条归口管理

关键岗位人员招聘选拔工作由公司综合部归口管理。

第五条适用范围

本制度适用于公司各部门人员的内部与外部招聘选拔管理。

第二章人员招聘

第六条公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先向公司综合部提出申请，经总经理批准后，由公司综合部统一办理招聘。

招聘流程：

第三章人员录用

第七条录用

应聘人员报到后，签订合同及保密协议，确定试用期，成为该岗位试用员工，同时必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其退回原职或辞退。

第八条试用

关键岗位人员上岗都应经过试用期，试用期为三个月，试用期内享受试用期待遇。用人部门和人力资源部应对试用期内的岗位人员进行考核鉴定。试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，公司综合部与用人部门根据实际情况决定延期转正、退回原职或辞退，延期时间最长不超过两个月。

第九条转正

试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续。

第四章招聘选拔工作评估

第九条综合部定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对选拔方法进行评估，从而不断改进和完善。对选拔方法可从两方面评估：

（一）可靠性评估：对某项人才评价技术所得结果的稳定性和一致性进行评估。

（二）有效性评估：通过比较被录用后的人员的工作绩效表现与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的人才评价方法越有效。

第五章考核

第十条考核的总体要求：

（一）、对“目标”的要求：明确、量化、可行；

（二）、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；

（三）、考核的结果要求定期公布执行。

第十一条考核的组织原则：

（一）、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、评估、考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。

（二）、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。第十二条考核评估的程序：

（一）、由制定小组承担评估工作，并由小组组长主持评估会议；关键岗位人员不必全部参加；

（二）、逐个将关键岗位人员实际完成的情况与《考核目标责任书》中规定的考核目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；

（三）、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；

（四）、考核评估结论报请公司主管领导批准；

（五）、经批准的考核评估结论，必须于批准的次日公布；

（六）、评估周期：每月一次。

第十三条考核的程序：

（一）、由目标制定小组承担考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议；关键岗位人员尽可能回避；

（二）、逐个将关键岗位人员的月度评估结果与《考核目标责任书》中规定的考核目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；

（三）、考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由各部门保存，作为面谈、考核之用；

（四）、考核结果报请总经理批准执行；

（五）、经批准的考核结果，各部门必须于批准的次日公布执行，并送综合部门一份存档；

（六）、考核周期：每季度一次。

第十四条考核面谈与辅导：

（一）、由各部门经理负责与岗位人员进行具体的面谈与辅导；

（二）、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候；

（三）、面谈与辅导的周期：每月最少一次。

第六章附则

第十五条本制度的拟定和修改由公司综合部负责，报公司总经理办公会审批执行。

第十六条本制度由公司综合部负责解释。

第十七条本制度自公布之日起实施。

如何制定选拔招聘制度 [篇2]

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第一章总则

第一条目的

管理人员的招聘选拔工作是公司为了及时获取核心骨干管理人才的重要途径和手段。管理人员招聘选拔工作能够补充有良好素质并能给公司带来卓越价值的优秀管理人才。

第二条公司管理人员招聘选拔基于以下七种情况下的管理人员需求：

1、缺员的补充；

2、突发的管理人员需求；

3、为确保公司发展和规模扩大所需的管理人员储备；

4、公司管理阶层需要扩充时；

5、公司组织变革所带来的对新型管理人才需要；

6、为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次管理人才的需求。

第三条原则

坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第四条归口管理

管理人员招聘选拔工作由公司人力资源部归口管理。

第五条适用范围

本制度适用于公司各部门管理人员的内部与外部招聘选拔管理。本制度中的管理人员系指公司各部门的高级经理、经理、主任、主任助理、经理助理等职级的管理人员。

第二章选拔组织管理

第六条在管理人员的选拔工作中，由用人部门各自拟订本部门年度的管理人员需求和调整计划，人力资源部审核统计汇总后，结合公司领导提出需求和调整意向，报总经理审批，再根据管理人员需求和管理人员供给状况拟定公司的管理人员选拔计划、发布选拔信息，组织人才甄选工作。

第七条人力资源部在选拔前负责组织用人部门、有关公司内部或外部专家，根据岗位职责和岗位要求进行管理人员选拔评价方案的设计，报总经理批准后方可执行。

第三章招聘选拔计划

第八条人力资源需求预测

（一）各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：公司各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度管理人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需管理人员总数与结构、现有管理人员总数与结构、招聘的时间与方式（内招、外招）等；人力资源部负责对各部门的管理人员需求预测进行审核。

（二）公司年度需求预测：人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、管理人员内部流动、竞争对手的人才政策等因素，对各部门管理人员需求预测进行综合平衡，制订公司年度管理人员人力资源需求预测。

（三）临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的管理人员需求，由部门负责人填写《管理人员临时选拔申请表》，说明未列入年度预测的原因，经总经理批准，人力资源部门组织实施。

第九条选拔计划

（一）人力资源部门负责根据需求和供给预测制订年度管理人员选拔计划和具体行动计划，选拔计划应包括选拔岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；选拔渠道和方式；选拔测试内容和实施部门；选拔结束时间和到位时间；以及选拔预算，包括：选拔广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。

（二）选拔计划由党政领导班子审批。

第四章管理人员内部招聘

第十条内部招聘的原则

（一）为充分挖掘公司内部人才，使管理人员选拔工作更能切合公司岗位的需求，特制定本办法。坚持贯彻公平、公正、公开与平等、竞争、择优相结合，员工参与和工作需要相结合的原则。

（二）为提高员工对公司的忠诚度和满意度，公司采取内部招聘优先的政策。

（三）在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。

1．内部招聘的主要方法有推荐法（经本部门负责人推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。

2．公司管理人员可试行竞聘方式。经各用人单位申请，主管副总审核，报总经理审批。

第十一条内部竞聘方法

（一）适用范围和对象

1．公司公布参与竞聘的经理助理以上管理人员职位。

2．凡符合条件的公司所有正式员工均可参加，竞聘者可以竞聘任何符合条件的职位。

3．公开招聘的管理人员职位的竞聘者基本条件为大学专科以上文化程度，男50周岁以下，女45周岁以下。

（二）组织管理

人力资源部负责竞聘组织工作。

（三）竞聘条件与资格

1．基本条件

认同公司企业文化、战略方针和各项经营政策，在公司工作期间奉公守法，遵守公司的规章制度，有强烈的事业心和责任感；公道正派，清正廉洁；有较强的组织领导能力；具备拟任职位必须具备的业务知识；一般应具有本公司二年以上连续工作经历；身体健康。

2．具体条件

凡竞聘管理职位者，必须在该职位下一级职位有任职3年以上经验，不得越级竞聘。其他对竞聘职位的学历、职称、专业、年龄范围要求针对具体岗位在公告中另行明确规定。

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第五章管理人员外部招聘

第十二条外部招聘原则

公司将在内部招聘不能满足职位要求时进行外部招聘。

第十三条外部招聘渠道主要有以下几种形式：

（1）员工推荐：公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

（2）媒体招聘：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布选拔信息。

（3）选拔会招聘：通过参加各地人才选拔会招聘。

（4）委托猎头公司招聘：公司部门经理上管理人员、子公司负责人或其他急缺职位可委托猎头公司招聘。

第六章管理人员招募过程

第十四条招聘信息的发布：

招聘信息发布时间、方式、渠道与范围根据岗位要求确定。

（一）信息发布范围：由招聘对象的范围决定。

（二）信息发布时间：在条件允许的情况下，选拔信息尽早发布。

（三）招聘对象的层次性：招聘对象是处在社会的某个层次上的，要根据选拔岗位的要求与特点，向特定的管理人员发布选拔信息。

第十五条应聘者提出申请：

（一）内外部应聘者向人力资源部提出应聘申请可以采用三种方式：一是通过信函提出申请；二是直接填写应聘申请表；三是通过电子邮件提出申请。

（二）应聘者需向人力资源部门提供以下个人资料：

1．应聘申请表（函），且注明应聘职位；

2．个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、品格等信息；

3．各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）；

4．身份证（复印件）。

第七章基于胜任能力模型的管理人员选拔方法

第十六条公司管理人员的选拔采用基于胜任能力的选拔方法，其具体内容是指在选拔管理人员时，主要以招聘职位的胜任能力为主要选拔标准，考察候选人目前的胜任能力水平及其发展潜能，判断其与招聘职位的胜任程度，以预测候选人在未来更高级别管理岗位上的绩效状况。同时，该管理人员选拔方法还要综合考察应聘候选人的过往绩效、专业技能等关键指标。

第八章管理人员选拔过程

第十七条管理人员选拔评价小组

管理人员选拔评价小组由公司总经理、有关主管副总、人力资源部和用人部门第一负责人组成，人力资源部负责具体工作落实。在每次管理人员选拔之前，应由相关人员编写完成选拔方案，报人力资源部经理审核、总经理批准。在招聘公司副总经理、部门主要管理人员或在其他必要情况下，应该聘请外部咨询机构的人才评价专家指导评价小组的选拔技术工作，并由外部专家做出整体方案设计。第十八条资料审查

公司人力资源部根据选拔岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：以往的绩效考核情况（内部招聘时）、年龄、学历、工作经历、专业技能等，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料推荐给相关岗位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审核认可的由人力资源部门负责通知初试。

第十九条初试

初试人才评价小组根据事先设计的内容对应聘者进行测试，根据评价对象的不同可采取专业笔试、心理测试、初步面试的方式，并作好初试记录，初试负责人综合小组意见，对初试结果给出评定分数，在意见栏中填写评语和意见。初试合格

者，给予“同意复试”意见，进入复试；初试不合格者，给予“不予考虑”意见，应聘者被淘汰。

第二十条复试

复试人才评价小组根据事先设计的测评内容对应聘者进行复试，复试一般采用评价中心（包括结构化面试、文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、演讲）的方式，并作好复试记录。复试负责人负责在意见栏上填写评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。

第二十一条审核与批准

复试人才评价小组将复试结果交与总经理审核。凡需任命的管理人员需先由总经理提名，经党政领导班子联席会议讨论确定后，再由总经理任命方可上岗试用。在必要情况下，需任命的内部招聘的管理人员需接受公示检验，一周内如无重大意见反馈则可以上岗就职。

同意聘用的由人力资源部门负责通知；不同意的淘汰；建议考虑其他岗位者，由人力资源部门与推荐岗位所在部门协调，另外安排测试。对于招聘过程中表现优异但因名额限制未能被聘任者，作为重要人才储备。

第二十二条体检

同意聘用的外部应聘者应在审批后到公司指定的医院参加指定项目的体检，体检合格方可上岗；体检不合格，取消录用资格。内部应聘员工可不参加体检流程。第二十三条报到

同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到，特殊原因需延迟的须向公司提前申请批准。如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者，人力资源部可取消其录用资格。

对于内部招聘的管理人员，批准录用后应在一周内做好工作移交，并到人力资源部门办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。

第九章管理人员录用

第二十四条录用

应聘管理人员报到后，签订试用合同，成为该岗位试用员工，同时必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其退回原职或辞退。第二十五条试用

管理人员上岗都应经过试用期，试用期为三个月，试用期内享受试用期待遇。用人部门和人力资源部应对试用期内的管理人员进行考核鉴定。试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，公司人力资源部与用人部门根据实际情况决定延期转正、退回原职或辞退，延期时间最长不超过两个月。

第二十六条转正

试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续（外部招聘人员签订正式劳动合同）。同时用人部门和人力资源部门应完成以下工作：

（一）为转正管理人员定岗定级，提供相应待遇；

（二）制定管理人员进一步发展计划；

（三）为员工提供必要的帮助和咨询。

第十章招聘选拔工作评估

第二十七条人力资源部定期跟踪录用管理人员的流动情况和工作绩效，对选拔方法进行评估，从而不断改进和完善。对选拔方法可从两方面评估：

（一）可靠性评估：对某项人才评价技术所得结果的稳定性和一致性进行评估。

（二）有效性评估：通过比较被录用后的管理人员的工作绩效表现与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的人才评价方法越有效。

第十一章附则

第二十八条本办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司总经理办公会审批执行。

第二十九条