建筑精细化管理总结

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建筑精细化管理总结

精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的管理模式，是一种最大限度降低管理成本的管理方式。正是因为精细化管理具有诸多优点，2012年3月份，国务院国资委全面开展了管理提升活动，计划用两年时间，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升国有企业管理水平。笔者结合自身工作实际，浅谈建筑施工企业的精细化管理。

建筑精细化管理总结

一、精细化管理的重要性

1、精细管理是企业做强做优，提升整体竞争力的要求

改革开放三十多年来，我国经济迅猛增长，经济总量世界排名大幅前进，目前已经成为世界第二大经济体。与此同时，我国企业的实力也显著增强，进入世界500强的企业逐年增多。2011年我国共有69家企业上榜，仅次于美国，创下年度入围数量历史纪录。其中，中国石化、中国石油和国家电网分别位列第5、第6和第7位，工程建设领域的中国中铁、中国铁建、中建、中交、中冶赫然在列。然而，500强企业排名是以企业营业收入作为排序标准，并不能完全反映企业的管理水平。所以我国国有的企业虽然规模很大，但管理水平跟不上，创新能力不强，盈利水平较低，普遍存在大而不强的问题。所以，全面推进精细化管理，是目前我国企业、特别是国有企业增强核心竞争力、培育具有国际竞争力的世界一流企业的现实需要。

2、精细管理是企业转变方式，提升发展质量的需要

目前，建筑行业快速发展的国家宏观经济形势已经发生了较大变化，劳动力、原材料等生产要素成本急剧升高，基础设施建设速度放缓，企业很难再持续实现高增长。同时，诸多施工企业自身责任界线不清晰，执行过程乏力等一些深层次的问题，导致该赚的钱没赚到、不该流失的效益白流失、亏损项目治而不止、安全质量事故时有发生。这种形势下，只有加强精细化管理，扎扎实实地解决企业管理中存在的矛盾和问题，才能抵御市场波动风险，提高经济效益，提升发展质量。

3、精细管理是企业提升实力，确保长久发展的必然要求

精细化管理既是一种先进的管理方式，也是一种先进的管理文化，企业文化管理是精细化管理的升华，是增强员工对精细化管理认同的必要条件，是提高精细化管理制度执行力的保证。精细化管理讲求的是精益求精、追求卓越，所以施工企业必须通过精细化管理，把企业的文化理念、价值追求融入到企业管理制度、管理标准和管理方案中，按照“精、准、严、细”的要求，明晰岗位设置和考核标准，以严密的制度规范、精细化的操作、严格的考核，促进企业各项工作规范受控，并通过持续改进，不断提升企业管理水平。

二、精细化管理的实施途径

精细化的实施就是要重细节、重过程、重具体、重落实、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

1、精细化的指导思想和重点

精细化工作的指导思想就是以“事事有目标、责任有岗位、操作有标准、过程有监控、结果有考核、奖罚有依据、惩处要及时”为原则；以完善制度、优化流程、细化标准、全员考核为重点，运用科学的管理工具和方法，分阶段、抓重点、循序渐进推进，使其覆盖全员、全过程、全体系，不断提升企业经营管理质量和水平。

2、精细化管理的具体实施

精细化管理必须分阶段分步骤实施，不能一蹴而就，否则欲速则不达。精细化的实施可分为三个阶段，两年内达到管理升级的目标。

第一阶段，宣传指导，明确重点（4个月）。各职能部门依据本部门管理职责，抓好企业管理中存在的关键问题，梳理、明确推进精细化管理的重点工作、责任岗位、支持文件、业务流程、风险识别及防控、工作表单、工作目标、考核评价等事项，为有效推进精细化管理奠定基础。

各部门要利用系统内部会议及专项检查等形式宣贯指导，确保精细化管理工作落到实处，深入推进精细化管理工作开展。

第二阶段，有效实施、定期评估（1年半）。各部门应结合项目管理认证、专项检查、不定期抽查等形式，加强跟踪和指导，发现问题及时优化和改进，确保方案有效实施，并分阶段对各单位执行情况进行总结评价，审查验收阶段性工作成果。

第三阶段，总结考核，固化成果（2个月）。全面总结精细化管理取得的成绩，明确改进目标及改进措施，不断汲取管理中的先进经验，固化经实践检验、执行有效的成果，摒弃与现代企业管理不相适应的部分，研究制定新的精细化推进重点。

3、加强精细化管理推进的考核

为促进精细化管理各项任务目标的落实，必须明确每一项重点业务的责任岗位、工作目标，考核评价小组结合经营绩效考核、

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建筑精细化管理总结 [篇2]

1 概论

精细化管理是社会分工的精细化，管理责任的具体化、明确化。精细的境界就是将管理的规范性与创新性最好的结合起来，具有把企业引向成功的功能和可能。精细管理的方法是把复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化的事情定量化，定量的事情信息化。运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

国内精细管理工程创始人刘先明自2001年提出精细化管理以来，很多企业都陆续开始推行精细化管理，中铁十二局三公司从2011年开始推行精细化管理，是工程建设行业较早推行精细化管理的企业。以公司各部门联合制定的《精细化管理制度汇编》（以下简称《制度汇编》）为纲，坚持以精细化管理体系建设为基础，以质量管理为核心，以现场管理和过程控制为重点，以标准化的工程建设为目标，对各分部分项工程以高标准验收，将建设工程管理工作中的每一个环节、每一个步骤、每一项工作做精、做细，全面提升建设工程管理水平，最大限度地为提高公司的经济效益服务。

2 精细化管理实施的过程

随着工程建设市场的竞争日趋激烈，按常规的施工方法和管理体系工程经济效益会越来越少。一个好的经济效益是企业发展的根本，在如今的工程建设市场环境下，企业改革迫在眉睫。

2.1制定精细化管理制度

2017年年底，公司在主管领导及各部门领导参与下制定出《制度汇编》。精细管理内容涉及技术施工管控、物资采购管控、设备租赁管控、临建标准管控等多个方面。针对施工中效益流失明显的环节制定详细的内容，并细化分解每一个决策、目标、任务、计划，使之落实到项目组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确到人。例如《制度汇编》中的“隧道超挖、材料超耗控制考核办法”，建立明确的考核组织机构、考核岗位及责任人，根据以往施工统计隧道按照围岩级别、初期支护类型将隧洞分为三个类别，每一类别都对应喷射混凝土和二衬混凝土的允许超耗率，制定超挖、超耗控制考核要求和标准，计算实际超耗率=（Σ实耗工程数量-Σ设计工程数量）/Σ设计工程数量，超耗率考核指标=Σ（各类隧道设计工程数量/设计工程总数量×各类隧道超耗率最大限值），超耗比=（实际超耗率-超耗率考核指标）/超耗率考核指标等，将考核内容制作成精细化管理报表。建立考核标准，制定考评体系和奖罚机制，明确岗位奖罚标准。

2.2 精细化管理实施过程

中铁十二局三公司通过管理手段的摸索创新建设标准化工程,不维持现状,不满足现有成绩,通过观念更新,管理手段创新, 在实践中应用，在管理模式和机制上有所突破，实现了对建设工程过程的有效控制，达到了节约成本、创誉创效的目的。

1、学习精细化管理

公司将《制度汇编》经过几次修改完善，形成第一手精细管理内控制度，但这仅仅停留在纸面上。制度可行与否关键在于施工实践的检验，但真正做到精细化管理需要先从思想上转变原来粗犷的管理模式。2011年年初公司工作会上，公司开始重点、全面推行精细化管理。各个项目部的参会人员认真学习、领会精细化管理的精髓，回到项目上进一步组织项目部全体成员学习精细化管理，严格划分每个员工岗位,细分责任,指导员工理解自身职责所在,从而达到岗位职责明确、制度健全,员工有章可循,按章办事,提高工作质量和效率。

2、实施精细化管理

从思想上对精细化管理进行消化后，开始实施精细化管理，这是很关键的一步，重在怎样落实精细化管理，实施的好与坏决定着精细化管理的成败。这个过程是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。精细化管理的实施主要是体现在每个岗位上要做精做细，各考各评，不横向攀比，考评与绩效相结合可以提高员工的责任心和主观能动性。员工整体素质的提高就会使企业管理上升一个层次。一个建筑施工企业不是靠偷工减料出效益，而是要向管理要效益。新建项目从上场之初就要切实做好图纸会审、到场设备清查等基础工作。施工过程中把握住关键问题所在，对突出的问题，抓住重点进行精细管控。中铁十二局三公司每年完成隧道施工任务约50~60km，2011年以前，据不完全统计，仅在初支喷射混凝土和二衬混凝土方面超耗就达1亿元左右。在实施精细化管理过程中，抓住关键环节，从围岩开挖后沉落量大小、开挖爆破炮孔布置、水压爆破施工技术入手，每循环作业都收集测量、量测数据并逐一进行分析，每几个循环进行一次爆破开挖参数的修正调整，根据岩变我变的思想，确定合理预留沉降量和开挖轮廓线，最终达到减少超挖、节约材料消耗、降低施工成本的目的。精细化管理的成效最终是通过精细化报表的数据体现出来的。如下表所列，这是比较典型的几个项目，总结了近几年来初支喷射混凝土和二衬混凝土超耗率的统计，从这个表中数据可以看出这些项目在施工过程中坚持施行精细化管理都取得了明显成效。为了确保上报数据的真实性，公司采取双重保证措施，一是公司红头文件约束及精细化奖罚条款的制约措施，二是公司成本中心定期到项目上进行成本核算并与上报的数据对比分析，对虚假数据及时纠正的措施。从表中可以看出XX高速项目前一年比后面两年的喷射混凝土超耗率小很多，很显然第一年上报的数据是胡编乱造的，公司及时采取措施，对项目相关责任人进行处罚得以纠正。

部分项目隧道混凝土超耗率统计

3、考评精细化管理

为使精细化管理顺利推行开，并确保上报数据的准确性，必须建立科学的考评体系，完善的奖罚制度。通过量化考核，奖罚严格落实到每个部门、每个岗位责任人身上。考评要全员参与，做到“公平、公正、公开”，多劳多得，少劳少得，这样才能调动大家的积极性，增强责任感。前面提到的 “超耗比”就是一个混凝土超耗控制的考评指标，公司每年根据“超耗比”的大小对应奖罚标准对项目进行奖罚，项目再依据奖罚标准对各岗位责任人进行奖罚。

3 精细化管理总结及下一步精细管理方向

精细化管理就是把管理做精做细，但不能理解成面面俱到。做精是追求最佳、最优的结果或方式，做细就是把工作做细，管理做细，流程管细。如果面面俱到，可能面面都不能做到位，从而误解了精细化管理的含义，起不到好的效果。

目前，工程建设施工还没有一套成熟、完善的精细化管理运营系统，中铁十二局三公司也算是刚刚起步，虽初见成效，但还需要进一步摸索，不断积累经验。下一步公司还将针对施工中的其他一些问题推行精细化管理，例如垫石锚栓孔精确定位和孔径尺寸的预留，铺架速度的提升等。把握工程建设施工中效益容易流失的环节，搞好精细化管理会给企业带来显著的经济效益。

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