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摘要
公司创业是组织层面的创业行为，在充分考虑组织环境对公司创业的影响以及创业机会和以中层管理者为核心的创业团队在公司创业过程中的重要地位，提出了以组织中层管理者为核心的公司创业模式，并分析了创业结果对组织环境和内创业家的反馈作用。
关键词
公司创业模式、中层管理者、创业团队、创业机会
1、概述
公司创业是组织层面的创业行为，特定的组织结构及其机能营造特定的组织环境，而在一个有利于进行公司创业的组织环境中，必将产生一批充满创业激情、朝气蓬勃的内创业家（intrapreneur）。这些内创业家可能是来自公司各个管理层级的管理者，或者是来自研发部门的研究者，也可能是来自组织内部的普通员工。他们有着共同的创业理想，相似的特质使他们凝聚在一起，并组成创业团队，在自发状态或组织支持条件下开展不同规模的创业活动。另外，从组织的角度来看，领导者所发挥的作用能影响企业的战略决策、管理效率、组织士气等，进而成为决定企业成败的关键因素。因此，在组织高层领导倡导下开展的公司创业活动往往拥有管理、知识和技能结构比较平衡、相对规范的创业团队。组织通过创业团队实施公司创业行为，以期达到预期的目标和战略。
通过分析中层管理者在公司创业过程中的特殊作用，提出以中层管理者为核心的公司创业模式（见附图），以中层管理者为核心的创业团队不断寻求和把握存在于市场、产品及服务等领域中的创业机会，在磨合过程中修正，利用一切可能性、通过一系列的创业实践过程，力图将创业机会转化为现实利润，实现其价值。
2、组织结构及其机能与组织环境
从组织管理理论的角度来看，组织结构决定组织的机能，而一定的组织机能产生相应的组织环境。而组织环境的好坏对于公司创业的成功与否起着非常重要的作用。因此，致力于推动和促进公司创业的组织，必然要有相应的组织结构与之对应。
发生于任何组织的公司创业，其组织环境中的主条件（即创业导向的组织战略、组织文化、组织政策等宏观方面的环境因素）都是既定的。此时，其次条件（即组织所能提供的具体的创业资源）才是最为内创业家们所关注的，同时也是创业活动顺利开展的有力保障。然而，无论是对于白手起家的个体创业者，还是有组织支持背景的公司创业者，创业资源总是相对稀缺的。所以，既使是在公司内部环境中的公司创业，内创业家们仍需认真整合有限的创业资源。
虽然，已有组织对于将要进行的公司创业所能提供的资源是有限的，但这些资源的形式却可能是多样化的。这些资源可能是有形的，比如资金、适当而多层次的人才资源、设备和厂房等；也可能是无形的，如组织的融资能力、研发能力、销售渠道、客户网络、人际关系以及品牌等。组织最终能为内创业家们提供上述资源中的一种或几种的组合。
3、以中层管理者为核心的创业团队
由于进行公司创业关乎企业的发展战略和公司前途，所以公司创业的具体实施显得尤其重要，因而实施公司创业的主体，即创业团队对公司创业的成败起着关键性作用。然而，组织中的哪些人才是公司创业最合适的人选呢？
在过去的20年里，许多学者对位于不同层次的管理者进行了分析研究。Burgelman深入探讨了内部创新事业的策略、发展组织结构以及各个不同管理层次上的作法。他认为高层管理者在公司创业中主要做的就是，当公司的投资组合中涉及新业务时，参与到战略决策过程中来。Floyd和Lane把基层管理者在任何战略更新中的角色都看作是试验、调整和适应上层管理者从战略的角度开发出来的次过程。Fulop提出，高层管理者与中层管理者之间的区别恰似战略举措与其执行之间的关系。因此，中层管理者是最有可能真正实施公司创业活动的人选。
3.1、中层管理者
事实上，许多管理界的学者都认为，中层管理者在公司创业过程中充当着重要角色，并在相关文献中指出了中层管理者在公司创业活动中的重要性。例如，Ghoshal和Bartlett把中层管理者看作是可能会促成开创新事业或进行战略更新等个体创业行动的人。Ginsberg和Hay及Pearce、Kramer和Robbins等人认为，作为信息流的推动力，中层管理者在组织中起着上传下达的作用，是高层管理者与基层管理者之间信息沟通的桥梁。中层管理者们能够按照最高层管理者的意图和决策，协助规范公司创业行为。中层管理者通过促进高层管理者和基层管理者之间的信息交换，促成他人的创业行为。中层管理者是最高层管理者与执行层管理者之间进行有效的信息沟通的桥梁。为做好这个角色，中层管理者要综合信息并报告或传达给高层管理者或执行层次的管理者，并在适当的时机支持某项可能会有所创新的方案（例如产品、服务或事业部）。
由此可见，能够集组织领导能力、协调能力和执行能力等关键因素于一体的人选，非中层管理者莫属。中层管理者的创业精神及意愿应尤其受到组织高层管理者们的关注，并寻找适当时机将其纳入公司创业的团队中。
对中层管理者的激励问题与选择其为创业团队的核心力量同等重要。在总结前人研究成果的基础上，本文认为，激励中层管理者进行公司创业的主要组织因素包括：①支持性的组织结构。组织结构必需能够激励评估、选择和执行创新想法的管理机制；②创业文化/氛围浓厚。浓厚的创业文化/氛围激励内创业家承担风险、勇于面对失败；③高层管理者的支持及充分的授权。高层管理者推动和促进创业活动的意愿包括支持创新想法、提供创业所需资源以及适当的保护等，并应给予创业团队尤其是其核心以充分的授权，保障创业团队顺利开展工作。该因素明确了中层管理者在公司创业活动中的地位；④适当的报酬激励。有效的报酬体系要兼顾创业目标、创业过程中的反馈、强调个人的职责及其所承担的风险等因素，充分体现基于创业成果的任务绩效和周围绩效。该因素突显了中层管理者在公司创业中的重要作用；⑤资源的可获得性。创业资源是创业活动的重要物质保障，也是创业活动顺利进行的前提之一，因此，内创业家们必须明确知道进行创业活动所需资源的可获得性。
3.2、创业团队
作为创业主体，创业团队/创业者通过对一系列问题的决策影响创业的成败。然而，并非只有公司的创立者或高层管理者才具备创业能力。组织各个层面的管理人才及普通员工都可能有创业的欲望和实施创业的能力。公司创业就是要充分调动和利用组织内创业家的创业激情，为组织创造更多利润、增强市场竞争力并延长企业生命周期。那么，应该组建一个什么样的创业团队呢？
从人力资源管理的角度来看，建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建团队的时候，不仅要考虑成员相互之间的关系，还要考虑成员之间在能力或技术上的互补性及协作性，以更好地将其个人技能融入到创业团队中。太阳微系统公司（SUN公司）就是一个非常值得借鉴的例子，创业初期维诺德·科尔斯勒找来的三个人分别是软件专家、硬件专家和管理专家，该创业团队非常稳定，稳定的团队为SUN公司带来了稳定的发展。
成功的创业团队应形成1+1>2的团队效应。成员之间共享知识和信息，并以公司创业项目为共同目标。一项针对创业家能力的研究报告指出，组成团队与管理团队是成功创业家需要具备的主要能力之一。由于组成创业团队的基石在于创业远景与共同信念，因此创业家应提出能够凝聚人心的远景与经营理念，形成共同目标、语言和文化，作为互信与利益分享的基础。组成创业团队是一种结合远景、理念、目标、文化、共同价值观的机制，使之成为一个生命与利益共同体的组织，因此创业家对于组成团队与奠定团队基石，承担着非常重要的责任。此外，一个成功的创业家还需要知道如何管理团队并具备领导团队运作的能力。
因此，以组织的中层管理者为公司创业团队的核心，在挖掘、发挥其创业精神和才能的同时，又充分利用了中层管理者计划、组织、管理、协调和领导等诸多方面的能力，能够引导创业团队树立正确的创业理念并积极采取行动，从而保证公司创业的顺利进行。所以说，中层管理者的创业行为是有效公司创业的核心部分。
4、创业机会
4.1、创业机会的定义
作为创业学研究中最核心的概念，创业机会至今仍没有一个统一、规范的定义。在此，本文仅列举一些比较具有代表性的说法，以供参考。
Kirzner认为，创业机会是一系列的市场不完全（market、imperfections）。因为市场参与者是基于信念、偏好、直觉以及准确或不准确的信息来进行决策的，他们对可能的市场初期的价格以及将来可能产生的新的市场有不同的推断。
Schumpeter指出，创业机会是通过把资源创造性地结合起来，满足市场的需要，创造价值的一种可能性。由于技术、政治、社会以及其他因素的各种变化，市场时刻处在不稳定、不平衡的状态，为人们发现新的盈利机会提供了可能。
本文采用的是国内研究者给出的定义，即创业机会是指创业者可以利用的商业机会。这个机会必须具有吸引力、持久性和适时性，而且这个机会所涉及的产品或服务必须能够为它的购买者或最终使用者创造一定的价值。
4.2、公司创业机会的来源及利用
处于动态变化中的创业机会来源众多，可能来源于组织内部，也可能来源于组织外部。在与创业机会互动的过程中，具有创业意愿的内部员工及已组建创业团队的成员，总会在有意或无意间寻求、识别并捕捉到某些创业机会。而好的创业机会则激发起内创业家们的创业热情。把握创业机会、开拓创业空间是内创业家们不变的追求。
但是如何识别、捕捉创业机会并将其转化为现实行动呢？不少学者对创业机会进行了定性或定量评估。如Timmons总结概括了一个评价创业机会的框架体系，其中涉及8大类共50余项指标。通过一种量化的方式，创业者可以利用这个体系模型对行业和市场问题、竞争优势、经济结构和收获、管理团队、致命缺陷等做出判断，来评价一个创业企业的投资价值和机会。内创业家通过对创业机会进行综合分析和评价，决定其取舍。
公司创业是在发现并能撑握创业机会的前提下进行的，只有有了适当的创业机会，公司创业才有可能开始。因此，从这个角度来说，创业机会是进行公司创业的前提和出发点。同时，创业机会又是整个创业过程中非常重要的部分，因为创业机会的好坏往往从一开始出现就决定着创业活动的结局。因此，良好的创业机会也是公司创业成功的关键。
5、创业结果及其评估
5.1、创业结果及其影响
任何公司创业的结果，要么成功，要么失败。推动公司创业的因素主要包括组织外部环境、组织内部环境以及内创业家三部分，其中组织内部环境与内创业家的推动是公司创业成功与否的直接因素，同时，也是受创业结果影响最大的因素。
如前所述，有利于公司创业的组织条件可分为主条件和次条件两个方面。那么创业结果对主条件与次条件的影响，哪一个更为严重、更为深刻呢？分别从公司创业成功与创业失败两种角度，分析了其对组织创业环境的主条件的次条件的影响（见附表）。
附表的分析结果表明，当公司创业成功或失败时，其对组织环境中的主条件的影响要远远大于其对次条件的影响。这是因为，当公司创业成功时，其对主条件影响的结果，主要表现在重创公司的创业精神，这种影响将是深刻且久远的；而对次条件（即组织所能提供的创业资源）的影响，往往表现为物质层面的匮乏。相比较而言，精神层面的创伤要比物质层面的匮乏更为严重，往往会导致公司最终放弃创业活动。
因此，发生于组织内部的公司创业，其结果会在很大程度上影响组织环境——促使其为公司创业提供更为有利的创业条件或削弱其支持力度，甚至导致公司创业战略的全线溃败。
内创业家是公司创业精神的主要体现者，公司创业的结果同样也会对内创业家们产生重大影响。公司创业取得成功，会极大地鼓舞组织员工的士气、激发其创业激情，并吸引更多的内创业家参与进来，共同创业，从而在组织内部形成良好的创业氛围和创业文化。而当公司创业面临破产时，内创业家们则极易受到创业失败、对公司领导和同事无法交待等方面的多重打击。
5.2、创业评估
对创业绩效的评估包括对内创业家行为绩效的评估和对公司创业活动本身的评估。
进行创业就不可避免地要面对挑战、承担风险和承受压力。因此，对内创业家的评估，可以从任务绩效（即完成目标任务的程度）、适应绩效（即承担风险和承受压力的能力）、人际绩效（即人际沟通和协调能力）及其奋斗绩效（即其为达到某一目标而付出的努力程度）进行评估。
对公司创业活动本身的评估可以从多方位、多角度地进行。例如，对组织员工参与公司创业的程度进行分析，进而为了解公司内创业家的成员结构、成员特质提供依据；利用EVA（经济增加值法）对公司创业活动最终取得的财务绩效进行评价，并激励创业团队；根据组织创业目标，对创业过程进行评价；或者从组织环境因素的角度出发，对公司创业对组织环境条件，尤其是对组织创业，精神所产生的影响进行分析。
总之，以中层管理者为核心的公司创业模式，以既定的组织外部环境为前提，综合了组织内部环境、组织内部员工和创业机会等创业要素及其在公司创业过程中的相互作用，并指出公司创业结果也会在某种程度上影响组织环境及内创业家对从事公司创业的态度。以中层管理者为核心的公司创业模式充分考虑了组织环境对公司创业的影响，强调了创业机会在公司创业过程中的重要地位，整合了组织层面和个体层面的资源、人才优势，是对公司创业模式在理论和实践层面上的一次探索。
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