企业如何制定新年规划

你们情况如何？我最近参加的一系列董事会会议，议题都是2017年可能的结果以及对明年的预期。大多数情况下，人们都有一种松了口气的感觉——多灾多难的一年即将过去，同时谨慎地期望未来会更美好。无可避免的，对2017年的预测本质上都是些财务预算：一系列对未来12个月销售、利润等情况的估计。非常枯燥——没有多少鼓舞人心之处。

企业如何制定新年规划

经历了多年这种令人作呕的仪式后，我开始慢慢地相信：年度计划几乎完全依靠数字是不够的。所以，让我们把整个过程颠倒过来：任何文件的开头都以定性内容开头，然后再是数字预测。

在某种程度上，年度预算也许会变得有点像新年决心（一系列坚定的目标），而不仅仅是毫无生机的数字。但是，其中必须要有一些梦想——不是纯粹的幻想，但至少要有一定的乐观。否则，我们为何还要烦心？企业如何还能够超越预期，超越塞缪尔约翰逊(samuel johnson)“合理概率的界限”？

当然，在任何一个会议室，在谨慎、完全保守的结果与疯狂成功的愿景之间，都会存在一种永恒的动态张力。每次在两个对立观点之间的何处划线，都是一种管理艺术，也是对判断力的考验。过多地纠缠于不利方面，团队中就没有人有动力去摘天上的星星；但只想像轻松的完美景象，那么可以肯定，未来将变成极度失望的时代。

不过，不管如何实施，我们的确需要一种方向感，带领我们走出人生的迷宫。正如维克托雨果(victor hugo)所言：“如果不制定计划，对时间的支配就完全受制于事件的概率，混乱很快就会来临。”这种对顺序和战略的感想也许没有书面形式；但我发现，用白纸黑字写下来的计划具有强大的约束力。

每年12月，我会列出一系列个人目标——主要是围绕我的工作。我从不与任何人谈论其中的条目，或我是否取得了成功。为何如此隐密？或许是因为它们是不可能达成的雄心与琐碎小事的奇怪混合。其中更多的内容是关于我想开展的具体项目，而不是改正我的坏习惯。

奇怪的是，我很少会回顾过去的清单——它们看上去与我当前的志向毫不相关，因此根本无法令我感到兴奋。我总是会在清单中加上少量我非常确信能在近期实现的内容。不管怎样，正如奥立佛高德史密斯(oliver goldsmith)在其小说《威克菲尔德牧师传》(the vicar of wakefield)中写到的：“我们抱着美好期望度过的时光，比硕果累累的时光更令人愉快。”每个人都知道，一个人年纪越大，就越重视期盼的感觉——太多时候，当期盼许久的目标实现时，人们可能反而会感到失落。

那么，未来会怎样？预测是一个危险的游戏，所以我会小心行事。我猜测，明年经济挑战的缓解将是微乎其微的，但至少大多数企业家对未来的战斗做好了更充分的准备。成本已经削减，营运资本已经降低，牺牲已经做出，过度已经去除。

一些竞争已经消除，其它竞争对手将会适时消失。企业界的格局正在重新调整，管理良好且流动性强的企业正占据优势。与过往一样，获胜更多地不是取决于政府行为，而是取决于个人意愿、实践和运气。

这些年，我一直在疑惑，我对自己没有进一步努力实现更多自我设定的目标而怀有负疚感，这是否是一种健康的反应。上周，我就一个商业电子给一位极为成功的老熟人发了一封邮件。他回信说，他正坐在游艇上，向加勒比海驶去。我坐在办公桌旁，凝视着窗外的伦敦雨，开始讨厌起背上的重担来。

然后，我回到了我的生意以及我明年的清单上。

企业如何制定新年规划 [篇2]

新年伊始经理人常面临需要企业制定年度目标，以便完成kpi绩效指标体系设计和考核推行，然而随着企业外部环境变化急剧，不确定因素增多情况下，企业年度目标制定常演变成一种耗时费力的讨价还价，变成老板与经理人的博弈;在企业业绩受外部环境下如何制定企业科学的年度目标?个人认为顾问需要利用历史数据、构建动态的分析预测模型来进行科学的目标决策，引导双方达成共识，下面就个人作法抛砖引玉以供大家讨论。

首先、需要帮助企业进行战略梳理，切实地进行战略分析及规划，年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是经营绩效的一个具体的考量指标。因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。因此必须明确行业未来发展趋势、竞争对手动态以确定3-5年战略目标规划，在此基础上再制定年度目标，行业分析及战略规划对大多企业来说是个软肋，因为没有认真做好中长期战略规划，企业往往大起大落进而难以持续稳定发展。但一般企业进行战略规划往往不知从而入手，受知识、条件所限对其敬而远之，笔者根据实践经验建议pest+swot工具组合进行战略梳理，通过宏观环境的分析，评估所处行业的发展趋势及对公司影响，并达成经理团队共识。

然后结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估选取最关键因素，最后回到企业本身进行swot分析，制定阶段性的重点经营目标和管理目标，比如各年度预计销售增长率、股东回报率、品牌提升的目标、研究能力的目标等。

其次，参考往年财务数据，利用仪表盘软件技术建立关键目标的动态分析模型。往年数据是年度目标决策的重要因素之一，根据住年数据我们可以获得现有能力的客观评估，以确定比率型指标的发展走势，将历史数据代入模型来进行公开、量化的`分析研讨就可以减少目标制订中人为因素影响。比如损益表集中体现销售成本、管理费用、销售费用、税率等因素对最终实现的净利润之间的影响。通过建立销售增长，

展示整个利润系统中个变量之间的联动关系，在研讨只需要在固定几个核心变量，在模型页面中用鼠标拖动各变量的滑块即可设定销售成本率、管理费用率、销售费用率、以及税率等因素的值，只需根据战略规划确定销售增长率和年利润两项最关键目标，就可反推实现利润各项指标和策略，此过程不但倾听管理人员意见，同时还罗列出运作状态良好时的目标(乐观值)，以及无法预测，通过努力还是能达到的目标(悲观值)，从而得出不同外部条件影响下的年度执行目标结果预测，应用于kpi基本、理想、挑战等不同难度标准，对比竞争对手或标杆企业就可明确新年度的公司级重点。第三、通过分析协商决定大致框架后，老板和经理人之间就大致达成共识了，此时，目标还是期待值，需要将目标下发讨论进一步明确实现目标的条件，论证其可行性，具体做法是指导各部门制定年度计划，明确实施策略，特别是所需公司资源和其他部门的协助，经过整合预测，确定总体计划差距对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估，通过部门主管的参与和承诺，制定出企业的年度目标就有了坚实基础。如果企业良好的数据管理基础，可导入完整的经营计划及预算管理流程，操作步骤如下表。第四、目标分解和绩效计划制定;年度目标确定后可将其定为企业级关键业绩指标kpi，然后各部门的主管对相应系统的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统各部门级的kpi，确定评价指标体系及考核激励办法，这时可引导各部门主管和员工一起将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。鼓励全体员工共同努力达成。

综上所述，有了科学的目标制定工具和方法，企业年度目标制定过程就是对企业战略和能力综合分析，有力保证目标达成，同时在此基础上的kpi体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

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