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如何做年度计划书
主持人:探讨CIO关注话题,倾听业内专家言论,大家好,欢迎再次来到小崔下午茶,我是主持人小崔。今天我们有幸来到龙港区联创科技集团,我们采访李总监,我们一块聊一聊CIO如何做明年的工作计划。在这之前李总您先大概介绍一下联创集团和他个人的简介。 李仙华:我们联创科技集团是做小家电为主的,这样一个公司。然后,我们的礼品,还有我们的空调扇,还有我们的风扇,在全国来说属于领先地位,我们每年的年营业额达到了22亿,整个集团。我们主要是以外销和内销各一半,这么一个地位。
我本人是一个客家人,是比较实在的,实际上我本身是属于业务出身的,后面搞IT的,然后实际上原来我不是学技术这一方面的,后面才进入技术的领域,做了也有八年的IT领域方面的东西。
主持人:李总监刚才讲到你不是IT出身,是业务出身,转型做IT。我也碰到很多这种CIO他们说,我们是半道出家,半道杀出来,做IT工作,我觉得这样的人才更有对业务,对IT融合,会更好一些,因为他们有业务的背景,他们完全了解整个业务,整个公司业务的流程,他们做起IT来可能更平滑更顺利一些。我们回到今天的话题,CIO,到年底了,怎么去做明年的工作计划,最近一段时间您在忙什么?
李仙华:实际上这一段时间,我从十月份开始已经做明年的,我们整个集团的IT规划,我们基本上每年都会做一些对各部门,首先对各个部门做一些调研,要了解我们的业务的需求,然后结合我们公司的战略,去怎么样利用我们的IT技术支撑我们的管理创新。实际上我们现在公司也是从2015年开始,我们长期以来,对整个公司的管理有一个变革,有一个流程改造,一个很大的提升。现在公司也比较重视IT建设这一块。我们计划在明年要实现我们上游供应链的整合,还有我们内部资源的优化,内部流程的优化。主要就是怎么样去完善我们整个过程管理的这一个信息化的支撑。我们在整合上游供应链这一块,跟金蝶K/3这一块准备合作,做我们的SRM,与我们内部的ERP系统进行一个无缝的整合。这样就实现了以我们,我们联创科技集团与我们的供应商有一个很好的协同,信息化的信息协同。从我们下采购订单开始,还有我们生产计划开始,我们的生产预测开始,都与供应商有一个很好的形式接通。
然后,只要我们下了采购订单之后,供应商随时可以在网上查询到他们的订单,他们也可以根据我们的采购订单进行交货,形成了一种规范化,就不会说像以前一样的,供应商随便写一张单,对不对,那就交到联创这边来,可能是很不规范。然后还有质量信息协同这一块,我们供应商送货过来之后,我们检验不合格了,我们要把这个信息及时反馈到供应商这边。然后对这一个集团信息,一场报告,供应商怎么样去解决的,我们也有整个过程的跟踪,还有可以实现我们整个管控过程,我们询价比价,通过发布我们的采购信息,各个供应商对采购物料进行报价,这样不会说像以前的有暗箱操作的问题。
主持人:比较透明。
李仙华:这样子更透明化了,然后在内部我们的ERP系统这一块,我感觉现在我们虽然说用得比较好了,但是还存在一些跟我们业务衔接方面,还是有一些磕磕碰碰的,不是很顺畅的这些方面的操作。我们可能通过我们业务流程的改造,或者通过我们在ERP功能上的实现,来去把我们整个业务梳理一遍。
主持人:可能要做上游供应商的管理,对他们的比价,你们询价的过程,对他们的产品给你们提供好坏,你们会分出优劣等级,谁是优秀的供应商,我就可以跟他们精诚合作,谁是劣质的供应商,淘汰它。
李仙华:对,ABC分类。
主持人:可以从这个平台看到一个更好的价格,更好的服务,更好的供应商。前一段时间我也了解联创已经做了下游的供应商,整个是在友商网在跑。谈到这个,你刚才也讲到,今年年底从十月份到现在就在忙这些事,规划明年做这些东西,其实更多CIO他们想关心的,我困惑的地方,就是说年底了,我怎么做计划,您以工作八年的经验,给他们有一些点拨或者是经验心得的一些分享。
李仙华:我感觉我在这个领域里面做了那么多项目,我感觉在企业里面来说,做信息化的规划,唯一就是最重要的是离不开我们用户的需求,我们业务的需求,假如脱离了我们的业务需求,还有我们的用户需求的话,那我们把这个项目做出来,这个系统开发出来,那可能我们是不成功的,我们的这个项目可能失败的比例会很高,风险也会比较高。所以我们在做信息化的规范的过程,一定要结合我们的公司整个战略管理,怎么样可以去保证,确保我们的公司战略,这个系统是支撑它的战略,是持续可用的,要适合我们的业务发展。还有像用户的需求方面,肯定要考虑他的实用性,尽量做到更自动化,智能化的,这样你这个新的系统的开发,系统的规划才会是成功的。
主持人:其实像今年一样,咱们金融危机来了之后,很多公司企业IT预算砍了一大部分,对咱们联创是不是也有这样的现象?咱们在做明年的IT计划的时候,咱们怎么才能拿出一个让老板信服的计划,让他感觉我这个钱投入值,可以给你追加投过来?
李仙华:我感觉在项目的投入方面,可能很多公司在金融危机,哪些费用要进一步压缩,特别是IT无建设方面原来有预算的,有规划的,都给它砍掉了,但是我们就不一样,因为老总特别,就是他本身想把这个公司的管理有一个很好的创新,就是说在金融危机这个过程中,实际上他认为是一个,不是危,是一个机会。就是利用这个机会,利用这个阶段,怎么样去夯实我们的基础管理,要搞好我们的管理,肯定要解放思想,我们思维观念要转变。我们公司老总,他认为利用我们的IT技术去支撑我们的创新的管理,是一个很好的道路。
所以我们老板也一直以来就很支持IT建设,他也特别,因为我们前期投入的ERP系统,他感觉在整个公司的管理方面发挥了很大的效用,他的意识也是比较,有这样的一个意识。就是信息化是对企业有很大好处的,因为现在公司的考核,很多的数据都需要信息化技术支撑,还有很多的决策数据都需要IT系统里面出来。如果靠人工的话,根本做不到的,所以我们公司现在在IT建设方面是很重视,就不会说去剪掉这个投资,反而增加了IT建设的投资,投入。
比如像今年我们投入的呼叫中心,以前我们是没有的,投入的还有我们的跟友商平台合作的,在网上订货平台,经销商他们库存的管理,他们各个维修网点的维修任务的全程跟踪管理,也在友商上面去实现,还有我们质量信息的反馈,在这个投入的效果是很好的,比我们原来的配件申购,就达成率,配件交期达成率,可以说只能百分之十几,那现在我们用了这个系统之后,那就不一样了,那我们就可以达到最起码80%以上,有很大的提升。像订货这一块,实际上以前经销商随便写一个名字就到这边订货了,也很不规范,也很容易发生人为的错误。那现在就不一样了,供应商所有都在网上平台订货,定完之后,我们ERP系统里面就可以看到这个订单,随时就可以安排发货,这个时效性就提高了。还有整个过程,订单整个过程的跟踪,这个信息就有一条链,有一个关联关系,那这个就比较好。
在这一块,IT信息系统建设方面起到了很大的效用,还有明年我们供应商关系的管理,竞价系统,实现我们的采购过程,询价比价的透明化,这是很好的。还有我们内部的ERP系统,还要实现我们整个业务的跟踪,实现我们的NTO的一个模式,关于我们市场上某个产品出了问题了,市场出了重大质量问题,我们知道这个产品的条码,我就追溯,整个过程,这个产品是哪一批生产的,谁生产的,是哪个QC检的。然后这个材料是哪些供应商供应的,很好的追溯,整条链我们就可以追溯出来了,就是说我们的下游出了问题,就可以查到我们内部企业的质量问题。还有关系到上游厂商的问题,整个一条链就整合起来了。
主持人:咱们谈到更多的做IT计划的时候,可能很多CIO说我的IT计划可能分今年的计划,今年的总结,明年的计划,可能分内部的,或者是分销管理,或者是财务,我要上财务模块,但是就是说这种计划,咱们在做计划的时候,这种计划一般会分哪几个部分?第一部分是什么,第二部分是什么,很清晰的给老总汇报我的计划是这样,他一看就很明白。 李仙华:我们做ERP规划,可能还没有做过信息化的公司来说,我们从一开始做这个规划,我们必须从我们的技术平台,基础设施这一块先规划,比如我们的硬件,要采用怎样一个硬件,还有我们的机房,要怎么样去改造,而且要实现我们的机房,服务器机房的标准,要怎么样一个标准。然后我们的网络要实现多大带宽的网络,我们的托管还是完全我们自己去做,这个基础平台我们一定要做。
然后我们的软件要分为哪些部分,我们准备第一步怎么样一个要求,满足我们管理的哪些需求。从这一方面,还有从这些规划好,这些方面,要一些什么东西,对不对。那我们
要怎么样去做,我们必须要有一个规划,那我们要做到怎么样一个程度,然后要谁来做,然后关键投入,那投入可能我们要分得很详细,哪些要多少钱投入。另外,投入这个,那可能作为老板来说,我要投入这个钱,那他就要有一个投入产出比,要有一个预期,那我投入这些东西,我将来会实现怎么样一个效果,实现怎么样一个效益,这个是最关键的。
主持人:其实这个,你刚才说的这些我大概总结了一下,第一点,我要先评估一下我现在目前的现状,我现在的网络情况是什么样子的,我看一下我现状是什么样子,我需要多大的,什么样的需求可以满足现在的东西。另外一部分,我需要哪些东西,业务部门需求哪些东西,我再给他们配什么东西。然后最后一部分,就是说我拿到这些东西,我需要多少钱,然后谁来做,最后要给老板一个预期,就是说我这个东西可能会给你产生什么样的价值,我觉得计划可能会分这么几个部分,不知道我总结得是否完全准确?
李仙华:做信息化的规划,不能完全就是按照用户的要求来做,因为用户他只是一个片面的,对他所了解的,作为一个CIO,就必须具备有这样的一个经验,就不会说片面的,我现在需要什么什么,我们要考虑长远的去一个规划,也要结合公司的发展,去规范这个系统。做到既实惠,又好用,又省钱,总结起来就是多快好省,从这些方面去规划。
主持人:今天很高兴李总和我们聊这么多关于CIO明年,来年做IT计划或者规划也好,这个话题,最后我想让李总做一个总结,以您个人的经验,或者你对新的CIO,或者老的CIO,在做这种IT系统,或者做这种信息化工作的时候,有什么心得或者建议给他们? 李仙华:我认为实际上谈谈我自己的想法,可能老的CIO他更有经验一点,我片面的一些说法。我感觉作为一个CIO来说,首先你必须要充实自己,你对业务管理方面,必须多去一些业务部门,领导多去沟通,了解他们的业务发展情况。另外一个,在技术方面,必须以外面的IT技术的发展,要跟得上形势,不断的去学习。还有一个,要经常与业务部门一些在管理方面有什么困难,多帮业务部门解决一些问题,我认为来说,IT部门这是一个最简单的创造效益的过程。这样子的话,各个业务部门对你IT部门的满意度也会有一个充分的提高。我想我现在讲的就是这些。
主持人:今天十分感谢李总和我们聊规划,还有计划,还有要给老板做这个,实际上给大家一个很好的信息,就是多快好省,这是刚才李总总结的四个字:多快好省。做信息化一定要抓住这四个字,然后你肯定就没有什么太大问题,但是CIO或者IT部门一定要为企业各个部门排忧解难,他们提高自己的满意度,然后就是说用自己这种价值更好的体现出来,十分感谢李总,谢谢。
李仙华:谢谢。
如何做年度计划书 [篇2]
——让你离自己的目标更近一步 个人年度计划大家都是否每年都做呢?新的一年又开始了,去年的成长,反思,今年的发展提高,你给自己的定位在您的心中有数吗?如果您没有做过,那么从今年开始,从现在开始,做个人年度计划/规划吧!我相信做了这个计划对您明确自己的人生道路,更清晰自己在什么阶段应该获得怎样的提高有一个清晰的认识。
现在,我通过将自己做年度计划的方法与大家分享:
1、首先第一步,今年总结;将去年这个时候做的个人计划找出来给自己的完成情况打一下分;打分的目的:一是检验去年计划制定的合理性;二是对自己那些地方做到位了,那些地方有欠缺有一个大概的总结;
如果你没有做过今年的计划也不用担心,同样可以总结,你可以按照自己的时间段进行划分,回想工作重点-业绩得失,以此作为总结基础进行个人总结,和我总结的道理是一样的,这样,就可以做出您个人发展成长轨迹的大概来;虽然不如打分明确,但依然有助于您能更好的认识自己了解自己的能力,这是做明年计划的基础,如果没有这个依据,做新计划的时候你会觉得非常难给自己定位也找不到目标!
2、第二步,个人职业生涯定位;自己要有明确的目标才知道努力方向,这是做计划的基础,而年度计划是您自己职业生涯规划的分解,所以一般情况下,年度计划的目标是个人职业生涯目标的一部分;
3、第三步,年度计划撰写; 年度计划的撰写可以用你最常用的工具,我今年用的EXCEL;将我的样表给大家分享一下:
2015年 个人年度提升计划表
序号 个人目标 目标 详情 权重
总目标 以个人能力增值高于个人收入增涨为原则,来提升自己实际水平 1 博客访问量 过百万 详细列表 见博客 10
2 专业管理知识掌握达到新层次(知识管理) 管理工具世界使用率高于70%的需要完全掌握,反复加深 详细列表 见管理知识 25
3 经验总结 将自己的每样工作定期总结并记录总结内容 详细列表 见工作总结 25
4 沟通交往能力提升 记录沟通改进计划,09年后沟通不再是我的短板 详细列表 见沟通改进 15
5 读书 年累计阅读量不低于10本(专业书籍不低于3本) 详细列表 见读书 15 6 其他 补充 详细列表 见其他 10
合
100
年度计划全部完成后,满分为100分,这里需要提醒大家注意以下几个方面:
1、每一个条目均是年度总目标分解的大项,后面还可以分解成小条目,便于大条目细分;一般在本表格的附表中体现;
2、每一个条目均是经过自己深思熟虑后决定的,一定要实事求是,并且可以统计和自我考核;
3、此表并非迅速做完的,在确定此表格内容前,最好将你认为可以列上的大项均列出来,然后决定哪些列为最后的大项即大条目,哪些只是实现大条目的步骤分解,可以放在大条目细分类里;这个通过思维导图比较好实现(这里不具体介绍了)
4、年度计划总分为100分,其他业余提高的分值不宜超过总分值的20%,否则可能影响工作,生活的质量;
5、在实施过程中注意使用SMART原则,有助于明年计划的执行 计
如何做年度计划书 [篇3]
一、为什么要写工作计划:1、计划是提高工作效率的有效手段。工作有两种形式:一、消极式的工作(救火式的工作:灾难和错误已经发生后再赶快处理)
二、积极式的工作(防火式的工作:预见灾难和错误,提前计划,消除错误)写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。计划是我们走向积极式工作的起点。2、计划能力是各级干部管理水平的体现。个人的发展要讲长远的职业规划,对于一个不断发展壮大,人员不断增加的企业和组织来说,计划显得尤为迫切。企业小的时候,还可以不用写计划。因为企业的问题并不多,沟通与协调起来也比较简单,只需要少数几个领导人就把发现的问题解决了。但是企业大了,人员多了,部门多了,问题也多了,沟通也更困难了,领导精力这时也显得有限。计划的重要性就体现出来了。3、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事(个人驱动—系统驱动)
二、怎样写好工作计划:如何才能做出一分良好的工作计划呢?主要是要做到写出工作计划的四个要素。工作计划的四大要素:(1)工作内容 (做什么:WHAT)
(2)工作方法 (怎么做:HOW)(3)工作分工 (谁来做:WHO)(4)工作进度 (什么时间做完:WHEN)
三、如何保证工作计划得到执行:工作计划写出来,目的就是要执行。执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了,执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”。执行不力,或者无法执行跟方案其实有很大关系,如果一开始,我们不了解现实情况,没有去做足够的调查和了解。那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。同样的道理,我们的计划能不能真正得到贯彻执行,不仅仅是执行人员的问题,也是写计划的人的问题。另外,工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时,需要对其做出调整,不能为了计划而计划。最后,修订后的工作计划应该有领导审核与签字,并负责跟踪执行和检查。
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