成本控制学结

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成本控制学结

学习了第三天，今天看了些重庆公司的资料。其中中海的那个资料是比较好的，很实在。如果前2天学习的是一些基本知识，那么今天开始进行到了房地产领域的知识。先回顾下地产公司的成本控制。

地产公司的成本分类6个大大部分。

1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。

按照中海的分法我觉得还是不错的。

1、土地成本；土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。

要点是三个：拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

具体到不同的拿地情况又有分类。

1）旧城改造地块。要点是3个：争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。

2）其它发展商转让（挂牌交易）的地块：要点是2个：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。

3）公开招投标或拍卖地块：要点是3个：加强分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。

中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

2、前期费用；（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及

可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。

对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：

1）采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；

2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数；

3）限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；

4）控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计

费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。

中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。

3、工程成本；（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、配套

成本等构成。主要通过以下具体措施来控制分项成本：

1）在项目前期尽早确定合理的成本控制目标。

2）成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分。

3）在工程分项和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。

4）加强对投标单位的议标制度。

5）充分进行建材市场调研，

6）设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。

7）完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点。

分项工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。

特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

4、营销成本；（约占项目总成本的5-8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用

，包括广告费、推广费、售楼处费用。

营销成本管理的主要措施为以下几点：

1．建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。

2．完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。

3．降低媒体发布的折扣点，。

营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。

5、管理成本；（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发

经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开

发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。

6、财务成本。财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。

另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分项商工程款的方式也可以降低财务成本。

以上我觉得还是比较全的。

明天开始就正式分析地产公司成本管理的细节。尤其是2个内容。建设工程的成本管理。设计阶段的成本管理。尤其是后者。最后用地产全项目的成本和融科的动态全成本的学习作为结束吧。但愿这个周内学习的完。

成本控制学结 [篇2]

对于企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。

企业应当转变观念走出误区。从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工；将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛；废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。

企业应当明确职责,加强考核开展质量成本管理，必须建立与质量体系协调一致的质量成本管理体系（包括组织机构和人员配置）。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。

首先，质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目标的重要内容。其次，在管理职责和有关质量体系文件中，规范每个职工的任务、职责和权限，明确考核标准并坚持考核，真正体现出质量经济性和质量成本的思想。

根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量成本管理制度，明确有关部门和人员的任务、职责和权限，使其成为质量责任制考核的内容。

健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考。

企业应当注重培训，提高员工整体素质。“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。

首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。

其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训（这些人员是质量成本管理的操作者和执行者）。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。

第三，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。

企业应当突出重点，有的放矢。开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状作出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。

成本控制学结 [篇3]

通过参加公司组织的“经济严冬下制造业成本分折与控制”培训活动，使我感触良多，受益匪浅。并开拓自己的视野，使自己在今后工作方面有一定的认识及提高。

在2015年金融危机的艰难形势下，成本控制更显得异常重要，只有开源节流，加强各部门各员工责任，不断提高工厂的操作效率和材料利用率，提高产品质量和服务意识，加强控制成本，努力降低采购成本，寻求更大的经济效益，才能使公司度过经济严冬，才能为公司以后的发展打下扎实基础。

1．来自物料采购成本

采购成本一直是影响公司盈利能力的关键因素，在自主开发产品制造业中，采购成本约占公司成本的80%以上，是占据公司成本最大部分。节约采购成本，就可提公司利润，提高公司市场竞争力，因此，控制采购成本对于每一个公司经营业绩是至关重要的。降低采购成本，则是每位采购人员提供给公司附加价值最直接的表达方式。价格谈判是降低采购成本的首要方法，也是采购人员应具备的最基本能力。其次是竟价法，积极寻找货源，不断开发新供应商，不断给固定供应商制造危机感。所谓货比三家，在品质保证以及售后服务同等情况条件下进行多家供应商比较价格，最后选择价格占优势的其中一家，再继续商谈，从而获得最低价格。对于每一批采购物品的报价，应首先与erp软件的现有材料价格进行比较，如超过现有的价格水平，要做出详细地说明及分析价格差异的原因。

建议：采购部门应建立相关奖惩措施，对完成降低公司采购成本目标任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本目标下降任务的采购人员，分析具体原因，再确定对其奖惩。

2．来自物料设计成本

降低成本最有效的办法就是进行产品技术创新，但在产品设计开发时要注意材料、器件的使用，如果设计人员在选材时忽视产品的定位，一旦新产品定型后，通过零部件降低价格也是有限的。再者是工艺路线设计复杂，加工难度较大，自然所消耗的成本也较高。材料或零件的通用性以及工艺设计频繁的改动对成本影响也非常大，即使在量产的时候也还在不断做设变，结果车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件积成堆，各种成本也随之而来。

建议：加强审核标准，如果有严格的审批流程,就不会有因为设计不成熟或是设计随意造成的车间停工和零件报废、返工等等现象。如果设计的过程中尽量利用通用材料和零件，这样会增加库存利用和周转，同时，也能使产品品质得到保证，生产效率也会随之增高。

3．来自物料储存成本

仓库在整个供应链中起着至关重要的作用，如果物料储存过多会增加仓库面积和库存费用，从而增加公司成本，占用大量的流动资金。所以仓库数据的准确性以及各种材料的库存控制显得非常重要。在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上，pmc应严格按照客户订单需求计划采购，随时掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货。采购需求计划的准确性来自仓库的库存数据，所以库存数据的失准，可能会导致物料可能重新订购或订购不及时，要么库存增加、资金占用，要么因缺货而导致订单的推迟甚至取消。

建议：仓库数据的准确性，与部门人员绩效管理挂钩。

4．来自物料加工成本

生产是整个供应链的基础，降低产品材料、燃料的消耗，提高其利用率，就能达到降低产品成本目的。所以生产车间需建立相关物料领用、超领以及退料流程和制度，规范领料超领退料行为，如有超领，或是多余物料做退库处理，需要分析、追踪及检讨相关详细原因，以便将问题从源头解决。在物料加工使用中，严格按照技术部门的标准用量领料生产，并按照工艺、工装标准要求进行操作，以便减少因操作失误而产生的报废。实行物料日清日毕，把当天做好的成品进仓，把不用或多余物料退仓，持续下去，把它变成一种习惯，一个必然，认真对待工作中每一个细节。

建议：物料超领单据必须由相关负责人或是财务人员签名后方可领取，以便对产品的生产耗费进行有效的监督及控制。超领单据需注明领用原因，只有查明原因，才能真正分清责任归属，以便有针对性地采取措施加以改进控制。（如是供应商材料质量问题而造成的耗费；或是产品工艺变更，材料用量标准未能及时变更；或是员工操作不重视合理、节约而造成损失耗费等等详细原因）

5．来自物料质量成本

提高产品的合格率，降低其返修率和废品率，就意味着提高了产品的质量水平。而产品质量水平的提高，必然使产品的修复费用、废品损失和停工损失以及不合格品的降价损失减少，从而使有效的产品产量增加，使产品成本降低。所以，产品质量水平的高低，也是影响成本升降的主要因素之一。

6．来自人员成本

一个员工的成本是他工资的五倍。要培训、考核、要管理成本、要买保险、福利、要进行各种消耗。甚至很多时候，人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，效率低下，互相推诿，工作被延误，导致公司损失，各种成本就接着而来。

建议：人人头上有指标，千斤重担众人挑。每个岗位需建立激励导向的考核体系标准，用绩效量化，用利润导向，用数字说话。这样也可激发员工的工作热情和创造动力，为公司创造更多的价值。

7．来自日常费用成本

降低成本工作应从点点滴滴的日常事务中开展，应该从用电、水、餐、通信、耗材等方面入手，加强对员工使用工具文具的管理，要求以旧换新，严格控制浪费。

建议：各部门应制定费用开支限额标准，建立经济责任制，如有成本节约与超支的部门，可进行合理的奖罚，从而有效进行各部门具体费用控制，达到公司降低费用。（实行成本控制，首先要制定各项费用成本控制标准。

节约成本从每个员工做起，从每件小事做起，树立节俭观念意识，控制成本，人人有责，牢记成本意识，切实降低公司成本。

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