管理变革感谢信

尊敬的华睿企业管理研究所杨荐民所长及各位老师：

管理变革感谢信

您们好！

首先，我谨代表佛山市星光大道（化名）机械有限公司全体员工感谢您们的辛勤工作和悉心辅导！感谢您们为星光大道（化名）的发展、进步付出的努力和艰辛！您们辛苦了！

星光大道（化名）公司是2003年由国营企业转制而来,留下了许多优秀的,基础的东西,但也有许多旧有的管理及思维模式已经很难适应瞬息万变的市场.转制以来,我们经历了很长时间的调整,也尝试了许多方法,经历了很多痛苦,虽有了一点进步和变化,但对于现有的快速发展变化的市场,公司的整体竞争力在下降.为了解决长期困扰公司发展的各种问题,提升公司的管理水平,经过反复考证,权衡,我们选择了佛山市华睿企业管理研究所来公司进行管理变革.

2015年1月5日在华睿杨建明所长的带领下，以刘老师、肖老师等组成的华睿专家团队正式进驻我司，进行大刀阔斧的管理变革。

根据变革及企业发展的需要,老师给我们重新调整公司的组织架构,组建了变革领导小组,成立了pmc部,稽核中心.通过大家的共同努力,共推出了115份流程、制度，研讨、修订文件达200多次，召开各种会议达330多场.完成了一次管理模式的蜕变,人的思维模式的蜕变,建立,健全和完善了标准管理体系,数据系统以及责任体系,创造了一个做事有标准,信息走流程,汇报用数据,结果为导向的管理模式.打造了一只团结协作,敢于承担,勇于创新,管理有序的管理队伍.一个新的星光大道（化名）展现在世人面前.

在此,我就此次变革做一个简单的总结:

一、组织再造--增设新部门，加强公司运作控制。

首先，华睿老师们根据公司的实际情况和未来的发展需要，为我司精心设计了新的组织架构，对公司原有的组织架构进行了调整和重新规划，并为各部门拟定了部门职能和岗位职责，强化了各职能部门功能，改变了以往权责不清、责任不明等管理混乱的现象。

第二，新组建pmc部，在公司产销系统中搭起了一座立交桥，有效的汇集信息、下达产销指令。通过组织“订单评审”在前端对完成订单存在的问题进行分析，对各环节责任进行初步落实。通过制定“生产计划、物料请购计划”对生产和采购形成初步控制，通过跟踪每天的成品入库状况、每周各车间“订单准交率”的统计来监督各车间的生产计划完成，通过物控员每天的跟踪，每周“采购准交率”的统计来监督采购部的采购作业，通过《成品出货作业流程》、《盘点理办法》与销售部门形成相互监督，在产销系统中形成了有效的控制体系。

第三，新组建了稽核中心，专职的对其它部门的工作进行引导、监督、结果确认。稽核中心通过对“职责、流程、制度、6s、会议决议、联络单、整改通知书的执行情况进行稽核，通过考试、案例分析会、竞赛评比、图片曝光等形式有效的对各环节的执行进行控制。

二、文化建设--提升企业凝聚力和向心力。

在华睿老师的设计、指导和参与下，我们星光大道（化名）文化建设呈现出全新的面貌。通过推出员工集体生日活动、建立企业文化宣传栏、出版《星光大道（化名）》报、创办员工饭堂、组织车间劳动pk赛、组织员工评优活动、演讲比赛、培训心得比赛、早会制度、6s打造、推行合理化建议制度……等卓有成效的企业文化活动，营造了浓厚的文化氛围，充分地激发了广大员工的潜能和工作热情，调动了员工的工作积极性，形成了一支“重执行、敢承担、善学习、出结果”的管理团队。提升了企业的凝聚力和向心力。

三、建立和完善标准化体系。

为了打造星光大道（化名）标准化、规范化、数据化的现代管理模式，项目组老师们经过充分的调研，结合我公司实际情况，量身设计制订了25个流程文件、62个管理制度、制定了各部门的关键指标、设置了大量的管理表单，并通过多次的培训，不断的检查、指导、及时调整使我公司管理基本上实现了管理流程化、制度化、作业规范化、标准化。

导入了变革周例会、生产协调会、品质周例会和产销协调会、案例分析会等会议模式，通过相关的会议，提升了我司管理人员的管理理念和管理水平，提升了他们个人层次，加强了各部门之间的沟通协调能力，提升了各管理阶层发现问题、分析问题、解决问题的能力。公司以前的管理失控现象得到了彻底的扭转，企业的整体管理能力和控制能力得到明显改善。

四、管理变革中的数据系统的建立以及数据的变化

我司的企业管理变革，经过华睿各位老师和我司全体员工的共同奋斗，在今年整体市场状况不佳的情况下基本达到了预期的效果，企业的各项指标发生了明显的变化。

1、产能：变速车间从原月产能6000台上升至月产能10000台；减速车间从原月产能4000台上升至15000台；摆线车间从原月产能2000台上升至5000台

2、产量：变革后6个月的总台数（2015年1月—6月），比变革前的台总数增加了11337台(2015年1月—2015年6月)；

3、订单准交率：由调研前的45%，提升到变革后的月平均计划准交率为90%，提升了45个百分点；

4、采购准交率：从调研前的52%，提升到现在的92%，提升了40个百分点；

5、一次性试机合格率:从调研前的80%，提升到现在的95%，提升了15个百分点；

6、仓库帐物卡相符率：管理变革前的难以统计，提升到现在的98%；

……。

以上数据充分反映了管理变革以来公司取得的丰硕成果。星光大道（化名）能够在较短的时间内取得管理指标上的全面提升，毫无疑问是管理变革所带来的。

同时建立了这套比较系统的数据化管理系统，为日后依托于数据分析来做管理打下了较好的基础。

其实,在这次变革中,我受益很大,改变很多.很多人都很清楚,其实一个团队的问题就是这个团队领导者的问题,这个团队的模式也就是这个领导者的思维模式或做事模式,在此以前,我理解的不是很透彻.在变革前和变革的前段,我的模式一直在影响着大家,出现问题,总在怪罪别人,抱怨别人,可又告诉别人不要去抱怨别人.内心不接受问题的存在,不应该这样,不应该那样,不断对他人提出这样那样的高要求,还自以为对他好,搞得自己辛苦别人辛苦.没有真正站在别人的角度理解问题,带别人看问题,帮助解决问题.等等…大家都知道我是很强势也是聆听不够的人,给大家造成很多痛苦,实在对不起.在变革过程中,项目组老师本着解决企业的问题为己任的原则,勇敢的直面我的问题,通过各种方式来与我沟通,带我看到我在管理中存在的种种问题,带我去克服,去挑战.不但给予我很多解决问题的方式方法,更深入的带我看到内心深处的盲点.使我明白了放下、聆听、付出、宽容对一个领导者的重要性.更难能可贵的是,在变革中,公司高层以及股东之间出现分歧时,他们那麽投入的付出,想尽办法来引导大家互相理解与支持,不断地做沟通与协调工作.还有很多,我就不在讲太多了,总之,对老师,对大家,我只有感恩,我只有多谢.谢谢你们.因为你们我的生命更精彩.

华睿老师和我们一起走到今天，大家经历了很多痛苦，也经历了很多磨难，使我们敢于面对，敢于挑战。我们得到的不仅是我们的流程制度，更重要的是我们思维和意识的转变。我记得曾经问过您们变革后您们为公司留下什么是最重要的,我今天得到了,是你们的职业素养,精神,以及我们的思维的转化.我们学会了用更积极的心态去面对工作中、生活中存在的问题。因为变革，我们得到了标准，知道了做人的原则、做事的标准，这使我们的公司越来越好，也使我们的生活越来越好。

变革后的星光大道（化名）是全新的星光大道（化名），今天的变化和取得的成就是华睿专家组老师们的精心辅导和全体星光人共同努力的结果。感谢华睿！感谢各位专家老师！正是你们的辛勤付出，才会有星光大道（化名）今天的成就，再次衷心地谢谢你们！

佛山市星光大道（化名）机械有限公司

总经理：***

2015年8月1日

管理变革感谢信 [篇2]

致：广东中欧企业管理研究所

尊敬的谭所长及各位老师：

您们辛苦了！我谨代表中山市凯的电器有限公司全体同仁向您们表示衷心的感谢，感谢您们半年来为凯的电器的辛勤付出！

从2015年开始，在大的`经济环境影响下，公司就清醒的认识到：“只有变革，才有出路”，为此，在12月04日凯的公司引进管理变革项目并开始进行管理变革，在变革过程中，项目组老师与公司管理人员，同吃、同住、同劳动，带领公司各级管理人员及全体员工积极探索、共同研究、克服种种困难，使公司管理变革项目踏实的迈出每一步，最终使公司的管理变革项目取得可喜的成绩。在此，请允许我再次的感谢驻公司项目组的老师们。

在管理变革前，公司在管理运作方面存在很大的问题，主要体现以下几个方面：

一、随意性较大：时间观念不强，开会迟到、早退甚至旷会现象严重，工作中自身行为不受约束，乱承诺现象普遍存在；

二、管理角色错位：班组一线管理人员直接参与现场操作，并未发挥管理者应有的职能，对一线员工缺乏管理与监控。导致流程不畅，不良率上升，相互推诿现象严重，生产效率低下，不良率居高不下，原材料浪费严重。由于管理不到位，导致经常返工、延误客户交期，遭客户投诉甚至罚款。

三、无序生产：之前在接到客户订单后由销售部门直接下单到生产部，生产部在不了解客户具体需求的前提下凭感觉而盲目生产，往往造成标签、层架、电源线等等与客户要求不符而经常造成批量返工，给公司造成人、财、物的极大浪费，且使员工加班加点、怨声载道，企业经营成本不断攀升，利润不断下滑。

四、在质量控制方面严重缺乏质量检验标准，上下环节标准不统一，造成不合格品下地现象严重，周转过程中，员工缺乏对产品的保护，过程控制难以得到保证。

中大项目组老师进驻公司之后，首先对公司进行了系统的分析、诊断，并采取有效行动，公司经营管理模式发生很大变化，主要体现以下几个方面：

第一、组织再造

1、首先，成立了管理变革领导小组，成员以各部门经理及车间主管为主，各位管理变革小组成员在变革过程中起到了积极的推动作用，促使各项管理政策得到了有效落实。

2、成立pmc部。使生产计划脱离于生产部门，生产订单不再直接下单至车间，而是由pmc部统一规划、整合。销售部门接到生产订单后，由pmc部组织销售、生产、采购、技术、品质、工艺等相关部门进行订单评审，进而合理的制定生产计划。生产部门根据生产计划进行排产。摒弃生产的盲目性，使生产步入规范化，从而减少了人财物的浪费。

3、成立稽核办。在变革实施初期，我们与中大老师达成共识，通过竞聘选拔出稽核专员，成立稽核办，建立了一套有效的稽核模式，对部门的工作任务进行有力的稽核，有效促进了各部门的工作落实，打掉了之前部门管理人员得过且过的消极思想与做法，相互促进了各部门工作效率的提升。

第二、流程再造

1．推行日计划

针对以往公司生产安排无序，调整随意，导致货柜经常押夜的现象，公司组织建立订单评审机制、月计划评审、周滚动计划及日制令单下达机制，将生产任务分解到天，并通过每日生产协调会议落实奖罚，同时推行制令单结案控制，设专人跟踪清尾，确保任务有效落实和出货任务按时达成。

2. 落实备料制

变革过程中，针对以往车间停工待料现象严重，在项目组老师的指导下，公司pmc部和生产部、各车间重点抓产前准备，从pmc下制令单前检查物料到位情况、生产统计提前两天核实库存并报欠、每天物料碰头会抓欠料跟踪、提前一天组装首样、每天检查实际领发物料情况，基本杜绝了停工待料问题的发生。

整个变革过程中，根据公司实际情况，组织公司各级员工研讨制订了涉及生产运作各个环节等各项文件控制卡共31份，并通过培训指导落实，彻底改变了以前做事靠感觉和经验的不良习惯，让公司的物料供应、生产计划安排、出货有序进行。另外还组织技术部重新修改完善了各项零件图纸，组织品质部制订了各环节的检验标准及检验控制项。变革过程中，还设计了大量表单，初步设立了各部门的关键数据指标，并通过培训、指导、反复检查，使我司管理基本上实现制度化、规范化、数据化。

第三、习性再造

1、会议改作风

根据公司情况，建立了有效的会议体系，有效落实了《高层沟通会》、《订单评审会议》、《生产协调会》、《品质周例会》及《管理变革周例会》。通过会议制度的实施，首先改变部分人员时间观念不强，开会迟到、早退甚至旷会现象；继而解决了会而不议，议而不决、决而不行、行而无果的会议作风。

2、组织学习，改变团队

公司先后组织中高层管理人员、基层管理人员进行“三九控制法”的培训，项目组老师在现场指导、讲解《三九控制法》精髓要义，互动交流学习心得。而后，在老师的建议下，我们把“三九控制法”制作成了学习手册，使班组长以上管理人员人手一册，并要求各班组在早会上对员工进行培训和宣导，不断扩大“三九控制法”培训面和宣传力度，为之后“三九控制法”在实际工作中的应用奠定了良好的理论基础。

3、分段控制改习惯

变革过程中，车间各班组建立和落实了早会、产量和质量小时看板、班组长每日评比、员工操作每日评比等，通过对各项任务、指标的落实推进，改变了基层管理人员以往做多少算多少的习惯，从而形成了以目标为导向，以过程分段控制为手段的操作模式。车间做到了每日清任务、清现场，使返喷、返工数量以及返包次数大为减少，产量和质量得以大幅度提升。

4、稽核的推进

在中大项目组老师帮助、指导下，公司通过设立稽核职能和推行问责制，配合各类控制卡及多次组织召开有针对性的案例分析会，推动各项控制卡的落实，导入横向控制，上下工序互相监督，使企业运作处于受控状态，执行力得以大幅度提升。整个变革期间，共开出奖励单526张,合计金额19540元，共开出乐捐单1034张,合计金额17022元。

第四、管理变革项目成果

在中大老师的精心指导下，通过公司全员的共同努力，凯的公司各项数据发生了明显变化：

1.公司生产总产量从2015年5月份比09年12月份增加了3.3倍；

2.生产部人均小时产量10年5月份比开始统计的10年3月份提升47%；其中半导体人均小时产量比调研时提升了55%；

3.订单准交率由原来无统计稳步提升到10年5月份的85.1%；而在出货及时方面，更是达到了几乎100%；整个五月份只发生了一起货柜押夜；

4.制程合格率从调研时的79%提升到10年5月份的92%；提升了13%；

5.在变革中，受益的还有车间员工，如我们的半导体车间，由以前的每月休息1天到现在休息2天，上班时间由以前经常加班到11点甚至12点，到现在每天上班9-10个小时。

管理变革项目组老师即将离开公司，但这并非意味着公司管理变革的终止，公司将以此作为新的起点，在中大企管“三九控制法”的管理思想指引下，继续凯的公司的管理变革之路！

最后请允许我代表凯的公司全体同仁再次感谢中大曾教授、王所长，特别是驻厂的几位老师，他们分别是邹双红老师、张铁林老师、曾令雄老师、冯景宏老师；非常感谢您们的辛勤付出和淳淳教导。

此致

敬礼！

中山市凯的电器有限公司