焦化厂生产实习报告

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焦化厂生产实习报告

经过几天的社会调查,终于将实习单位锁定在黄金工业园.在管委员会同志的极力推荐下我认识了"江西華夏金屬線制品有限公司'.从踏入公司的第一步就被员工如火的工作热情而感染,经过简单的交涉,公司负责人很爽快的同意了我的实习要求.短短几小时后我就坐在了厂务办公室开始了自己的实习生活.这充分体现了公司高效务实的工作作风.在指导老师朱小姐的介绍中进一步了解了公司的一些基本情况.也就彻底改变了之前关于制线的浅薄想法,以为就是化铜拉细为线.

焦化厂生产实习报告

为了更好的了解整个工艺流程,朱小姐带我参观了车间,首先是熔铜车间,先是不同产地的铜板,有智利板,韩国板,金田板和九江板等.就是这些铜板经过处理置入熔铜炉经过熔化拉成17mm/8.0mm的铜杆.17mm的铜杆经过冷扎机也被扎成8.0mm 的铜杆.接着我们来到上引车间.8.0mm的铜杆经过大扎机拉成2.6mm的铜线.2.6mm经过中伸机拉成0.8mm.0.8mm再经过细伸机拉成0.10mm.接着一部分在细镀车间,经过退火镀锡而成为成品.根据客户的不同要求,主要有裸铜B0.10mm,镀锡T0.10mm还有一部分经过压延机缠丝机作成天素线,再经过倒轴机.绞线机作成成品.根据客户的不同要求有1*2C,1*3C和1*4C等.而在合金铜车间,可以认为是整个流程的缩影.什么二连拉,小拉机,精拉机,方线机,扁线机和整直机等设备一应具全.生产出来的磷青铜,锡铜,银铜等合金线.也有镀锡,镀银等各类产品.原来简单的一根线竟出自这么复杂的工序.

公司简介

惠华金属线股份有限公司成立于1984年﹐主要生产电阻﹑电容﹑跳线等所使用的镀锡铜线。在业界有著极佳的信誉及良好的客户关系。在1989年﹐基于成本上的考量﹐公司在马来西亚建立第一个海外分厂。接著﹐中国大陆实行经济改革开放政策﹐1992年我们在中国上海建立第一个分厂。由于业务的发展壮大﹐在中国大陆相继建立了广东省东莞分厂﹐江苏省张家港分厂﹐苏州分厂﹐江西分厂。在1995建立东莞分厂之初﹐主要生产适合电阻和电容的镀锡线。随著引进先进的制造技术及满足客户的不同需求﹐工厂开始扩充生产电源线﹑电脑线﹑电话线等这些线所使用的裸铜线﹑镀锡线﹑绞线﹑漆包线﹑电镀线﹑铜包钢线。现已拥有完整的产品系列﹐全方位的生产能力。惠华公司本著'精益求精﹐诚信负责﹐重视品质﹐追求卓越﹐永续经营'的经营理念﹐配合著'磨练专精之技术﹐供应优良之产品﹐质量并重谋发展'的经营方针。再导入ISO9002'品质第一﹐顾客第一'的品质政策﹐使惠华公司的产品品质提升﹔提高竞争力﹐使公司达到永续经营的目的。属于外商独资企业.主营产品: 镀银铜线,铜箔丝;裸铜线;镀锡铜线;铜杆;主要市场: 大陆港澳台地区全球主要经营地点: 江西.珠三角.拥有台湾工厂 1 间,大陆工厂 8 间,总厂区面积 90,000 平方米.1984年04月于台湾省台北县成立惠华金属线股份有限公司生产电阻、电容、跳线业者所使用之镀锡铜线。

1995年07月于中国广东省成立东莞大朗惠华金属线制品厂。

1998年02月开始筹划导入ISO9002。

1998年06月于中国广东省成立东莞大朗华夏铜材厂。生产电话线，计算机线、电源线业者所使用的裸铜、镀锡线及绞线。

1999年01月通过DNVISO9002国际品质认证。证书号：QSC-7356

2001年07月惠华江西厂区成立. 注册资金320万元(万(美元)).注册地是中国江西赣州.法人代表/负责人是卢志明.

实习体会

在厂务部我随朱小姐学习日常报表的统计录入.为了更快熟悉相关环节.我先后三次参观车间.第一次是有朱小姐带领并讲解,第二次是为熟悉工艺流程单独与车间师傅面对面的请教了一些问题.第三次是和我同学一起,我们互相讨论一些自己不太明白的问题,有争论的就求教工人师傅,在他们的耐心讲解下逐个解决.三次的参观为我后面的实习打下了坚实的基础.

在学习报表方面知识时我真正认识了作为一名现代职员的方方面面.扎实的业务能力,良好的沟通交际能力和团队协作精神等缺一不可.面对每天的报表,如何迅速准确的将这些原始数据进行处理,为相关负责人决策提供参考.看似简单的数据刻录和计算,真正做起来却并非易事.稍不留神就会出错.而且回头想查找错误更难.通过老师的耐心指导和大量报表的实践练习,我终于在两周后达到了要求每虽然远不能象老师那样娴熟准确和迅速,但作为实习目的以达到.

第三周我来到采购部,随雷小姐学习采购方面的知识.采购分劳保,原料和五金维修配件等.雷小姐负责后者.对这部分首先要绝对熟悉各车间的机器.因为一旦汲取出问题需要维修更换配件.如果你根本不知道这些,那么工人和与之相关的配件供应商间的链条就断了,只有既熟悉工厂车间情况,熟悉与之相关的供应商的资料.才能以最低的价格及时买到急需配件.否则就要影响生产.与之相关的还有报价,传真,提货,邮寄,电话和配件图纸及客户资料管理及每日催交等等.要真正达到一名合格的采购员,这些都是最基本和必须的.

意见建议

在实习中通过自己观察,发现了一些问题.从车间参观和连续2周的报表,及以前的大量报表分析,各部门之间在平均效率,架动率,日产量等有不小的差距.还有很大的提高空间.还有就是如何更有效的调动员工积极性.对于这些归结起来就是如何能将绩效考核落到实处.公司从2003年开始试行《员工绩效考核制度》。公司推出这项制度的目的是希望通过一个持续性的沟通和改进的双向交互过程，改善员工的工作表现与工作绩效，提高员工的满意度和未来的成就感，激发员工成长并整合成为公司成长，并且达到提高公司经营效绩的目的，使绩效与战略有机结合，相互促进。

所采取的三种考核方式:一是目前较为先进有效的目标管理的做法，由公司主管副总经理或总经理，对部门月度工作计划与月度工作进度完成的时间、数量、质量等进行考评，并提出具体的改进方案与改进措施。二是季度绩效评估，由员工的直接上级与员工本人直接面对面，经充分沟通后，依据考核指标与评分标准进行评估，它是一个通过沟通，考核者（员工的直接上级）把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者（员工本人），双方达成共识与承诺的过程。三是年度360度调查全视角绩效考核法，它是通过不同的考核者（员工本人，直接上级、间接上级、直接下级、同事或顾客等）从不同的角度来考核，以全方位、准确地考核员工的工作业绩。在实施过程中，为提高全员绩效管理的意识，避免正确行为被忽略或受到惩罚，错误的行为反而受到奖励，确保绩效考核结果的准确、合理，我们还建立了一套适合公司特点的《员工申告制度》，由申诉专案小组给以公正的评判。为使绩效考核落到实处，形成绩效管理的“闭环”，集团公司针对员工年度绩效考核情况，结合员工实际工作岗位需要，由员工直接上级、员工本人及人力资源部共同制定年度培训开发计划与措施，并于年末检讨其实施效果。《员工绩效考核制度》自推行以来，在某些方面已取得了较为显著成果，但是仍存在一些迷思之处有待进一步从认识上提高，如：怎样正确把握目标管理的检测原则，使月度工作计划与月度进度考评在操作上到位；怎样通过持续的有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约；如何发挥领导的教练作用，获得公司高层的真正支持。事实上，在绩效考核当中发现如果不能跳脱绩效考核的迷思，那么它将失去应有的意义。

在集团公司的目标管理实践中，有一种矛盾的心态：一方面，认为它很重要，是一把“利剑”，公司的良性发展不可或缺；另一方面，又觉得它像雾像雨又像风，扑朔迷离，是公司人力资源部工作餐中的一盘“鸡肋”。如何推行目标管理.直接决定着员工绩效考核的效果和它对公司业绩的“贡献率”。因此，如何把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，建立明确的落到实处的目标管理体系，是做好绩效考核的基础。

另外，建立有效的目标管理体系，还需坚持SSMART的检测原则。S-Stretch代表超越，每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是一百分，那延展的满分就是一百一十分到一百三十分。比如说一个员工每个月都做财务报表，他本月完成了整个年度目标的10%，那么下个月就要争取做到了15%，这就是超越。S-Specific代表具体，指每项目标的制订，一定是特定的，而不是笼统概括性的。M-Measurable代表可量化，指每项目标必须要用数量化或者行为化的指针来订定，并且这些数据或信息是可以获得的。A-Attainable代表可实现，指每项目标虽是比能力范围再多一点，但是在付出努力的情况下是可以达到的。因为，达不到的目标，定与不定效果是一样的；如果目标过低，员工第二年就会觉得没意思，反而会增加推动目标完成的阻力。因此，主管必须帮助员工检测目标的可行性。R-Relevant每项目标必须与其直接报告的主管的目标相结合，即是实实在在的。T-Time Bound代表有时限，每项目标要在规定的期限内完成。

团队内部几乎所有的矛盾都是沟通原因造成的.在集团公司推行绩效考核的过程中，要让绩效考核落到实处，让绩效考核始终如一贯彻下来，有80%甚至更高的比例在于沟通，绩效考核和制度本身仅占20%或者更少，

这里的沟通，既有人力资源部人士与公司高层、各部门、员工的沟通，也有公司高层与各部门主管、员工的沟通，部门主管与员工的沟通，员工与部门主管的沟通，员工与员工的沟通。总之，沟通无处不在。

绩效管理就是一个持续沟通的过程，通过有效沟通，发现员工学习和发展的意愿，并与企业的远景相结合，建立企业与员工以及上下级之间的共同的心理契约，为他们提供机会，发挥员工的潜能与创造力，来促进企业的长远发展，为企业赢得竞争优势，实现企业与员工的双赢。它是通过员工和其上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。绩效管理需要对员工既定的工作任务，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何评估，如何排除影响绩效的障碍，如何协助员工进行职业生涯规划等方面有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理是上级与员工一起完成的，并且应该是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它需要上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程，通过这个过程，双方充分沟通彼此的期望和条件，渠道充分畅通，让员工明明白白地去工作。

在绩效管理过程中，领导者的新角色就是绩效教练。通过有效沟通，运用目标管理，实施绩效考核的过程就是绩效教练，其中领导者的教练作用毋庸置疑。因为，我们可以设计出最好的绩效考核模式，却不能确保最佳教练效果的实现，也就难以保证最佳绩效考核效果的实现。

成功的绩效教练往往注重以过程为导向，以改进为目的来实施绩效管理。设计组织的政策、策略和管理系统，通过“绩效计划”，进行系统整合，并导入公司的经营文化理念，将公司的经营战略目标逐层分解，形成一定时期内员工的工作计划和责任；通过“绩效追踪”，推进人力资源管理部门和各职能或事业部门，最大限度地保证绩效计划的正确执行；通过“绩效考核”，衡量评析特定时期的绩效完成情况；通过“绩效提升”，促进各级主管对员工绩效进行教练，提出改进意见与建议，并在以后的工作中对其绩效进行持续教练，促进绩效提升，通过与他们的协作完成公司既定的目标，同时，促进员工职业生涯的发展。

总之,企业绩效考核需与企业的实际工作相结合. 绩效考核的目的是为了最终保障企业战略目标的实现，绩效考核如何能够保障企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前，业界对绩效考核体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。笔者在多年咨询实践中发现，这两种思路需要结合，以适应中国企业的管理实际。企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合.企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。笔者在一家成长期企业与一家成熟期企业的咨询经历明显反映出这种区别。

实结

为期一个月的实习生活就要告于段落了.回头看看.那些镜头在脑海里一幕幕的出现又隐去.刚开始找实习单位的雄心勃勃,一段艰苦社会调研的磨练,到四处碰壁几近绝望的痛苦.再到鼓起勇气坚持到底终于不负苦心遇到华夏,我的第一个真正意义上的实习单位.其中的酸甜苦辣让我难忘终生.我想,就这个与社会的简单接触,我已再一次认识了自己.对自己有了初步的社会定位.

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