咨询公司项目建议书
(大客户、集团客户、高附加价值客户或高潜质客户)的竞争将日趋激烈，考虑到通信领域单位客户收益(ARPU)呈现下降趋势，事情更是这样。
江苏******要想把战略“统一于客户” ，必须把积聚“高端客户”置于战略的中心位置，识别并确定“争夺高端客户”战略业务单元，确保战略落实在组织形态上;依靠有组织的努力，包括整合外部信息集成商或功能服务商的资源，集聚高端客户，以高端客户牵引机会，以机会牵引资源，以资源的投入促进网络的演进与融合，使企业处于战略状态。
2、文化建设的方向
******应有的管理状态--按战略实施重点的要求，强化关键职能，确立关键业务流程;进而，进行部门价值排序，使江苏******的各个部门按争夺市场及高端客户的方向统一起来。
无论战略实施的重点如何，江苏******的各个部门都必须按争夺市场的要求统一起来;必须考虑按关键职能与关键业务流程的要求，对各个部门进行价值排序，确保江苏******的内在统一性。
假如争夺高端客户为战略重点，那么“帐务中心职能”就必须强化，包括加大资源配置的力度，发育客户管理数据中心，识别并聚类高端客户并进行细分;对高端客户的数据进行挖掘，为“高端客户管理职能”展开数据库营销提供依据;与现有的信息系统对接，发育江苏******的信息管理中心，确立起数据“理性管理权威”;对外强化服务的核心竞争能力，对内确立实时动态的考核体系，进一步为内部管理的.统一性提供基础，所谓“信息就是控制”。
其他各部门的“相关职能”就能随之与此对接，比如“高端客户管理职能”将依据客户聚类数据，整合外部资源与机构，积极开拓新的增值业务、品牌延伸与业务组合，嫁接营销体系平台，积极推广业务与促销产品;“资费管理职能”将依据特定的高端客户，制定与新业务发展相应的资费套餐政策;“市场营销职能”据此统一市场运作口径与整体宣传纲要，并监控竞争对手争夺顾客的情况，不断跟踪与分析高端客户的动向与需求变化等;如此，形成一系列“关键业务流程”。
各个部门将依据“关键业务流程”，确立起相互作贡献的相关关系;同时，在理性分析与公开讨论的基础上，明确各职能、各部门对战略重点或集聚高端客户的相对价值;进而，展开各个部门及部门内的价值排序，使各部门与职务都清楚其重要性程度以及价值的大小，都找到“企业价值树”上的位置，建立管理的“理性”基础，使江苏******处于管理状态。
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