关于绩效考核合理化的建议书

相关推荐

关于绩效考核合理化的建议书

　　绩效考核是业绩效管理中的一个环节，我们可以多听取他人提出的建议来进行完善。小编为大家精心准备了绩效考核建议书，欢迎大家前来阅读。

关于绩效考核合理化的建议书

　　绩效考核建议书篇一

　　绩效考核是薪酬管理中的重要组成部分，建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理体系的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。

　　一、绩效考核的主要作用

　　1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。

　　2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的.绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降级。

　　3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。

　　4、绩效考核是确定劳动报酬的依据，能有效控制人工成本。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营成本的需要。

　　5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分

　　运用，有利于企业的健康发展，同时对员工本人也便于建立不断自我激励的心理模式。

　　6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于把握未来发展的方向和趋势，使企业进入良性循环的发展轨道，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

　　二、具体做法建议如下，请领导参考

　　1、梳理所有人员的岗位工作说明书，主要是说明本人的详细工作内容，由各部门以电子版形式汇总报到行政部，根据各岗位工作量合理安排人员，定岗定员，如有超编人员实行末位淘汰或竞聘上岗，从而提高员工的工作效率，有效地控制人工成本。

　　2、根据公司管理制度和上海大众标准要求制定合理绩效考核方案，绩效考核与工资挂钩，在绩效工资中体现，每月5日前由各部门将绩效考核结果报行政部汇总后上报总经理审核，各部门主管领导应负责保证绩效考核结果的真实性，行政部负责监督绩效考核结果的真实性，员工也可举报投诉，如发现有弄虚作假的对责任人按管理制度进行处罚。

　　绩效考核建议书篇二

　　绩效考核的最终目标是为了挖掘员工的潜力,提高他们的工作效率,通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。因此，绩效考核是一个全面而系统的工作，要保证它的科学性、合理性、有效性，必须要各部门参与共同制订，不能只依靠办公室闭门造车。各部门必须要根据自己的专业及工作实际提出考核依据，再由总裁办公会讨论核定，办公室最后组织完成。

　　依据

　　运用《职位说明书》(见例表1)的形式，将公司现有的各职位进行详细的阐述，以此来作为确定各岗位具体考核内容的依据。重点在于，考核内容必须包括该岗位所有的'日常工作的具体阐述。

　　考核人

　　被考核人的直接领导考核，公司分管领导审核。绩效核等方式

　　以年前刚传达的薪金制度为基础，可以采用绩效系数方法。即将绩效系数基础定为1，根据考核内容的不同权重，设定每项考核的系数值，如0.1或0.2等等，考核完成后，将整个系数值相加，便会出现大于1或小于1的系数总值，

　　将每档次的薪金基础数(或职位津贴的基础数)乘以系数总值，结果就是绩效工资，即浮动工资。这其中存在一个问题，在普通员工这一档，必须先确定四个经理等级的核定标准。否则将无法体现出劳动强度和难度的区别。

　　另外的一种参考办法就是，重新进行职位分析，更详细的界定职级，以此来确定岗位工资。再运用绩效系数的方法，考核绩效工资。这样就事先已通过分析各岗位的工作性质和工作结果来区别劳动强度和难度的不同，那么在设定绩效系数时就能保证所有岗位的统一性。

　　存在的问题

　　我们公司有个特殊现象，即人员的跨部门工作。这部分人员的考核将存在几个问题：如只考核所在主要部门的工作，就会影响兼任部门的工作积极性。如两部门工作都考核，那么以那个考核结果为准。如果采取两部门考核平均值的办法，将会出现他们的劳动强度和难度都大于单纯只一种工作的人员，但考核结果并不见得会高于别人，在某种程度上，便会打击他们的工作积极性。

　　绩效考核建议书篇三

　　公司领导：

　　自六月份推行新的绩效考核方式后，从不同层面收到的反应总体是好的，当然，操作过程中也存在不少实际问题，最突出的问题是大众关心的程度，现就本人对新绩效考核的一些认识建议如下：

　　建议一：

　　一定要成立一个考核检查辅导工作小组(先定四个人，分两组，交叉在职能部门和市场检查辅导，建议人选：XXXXXX兼职)。主要例行各市场各部门的考核情况进行辅导和督导，将工作细化到现场员工每日的考核方式方法上，查看市场的操作情况和重视程度，将督导检查的结果汇总纳入考核。如果有效，成立专职考核小组。

　　建议二：

　　一定要实行一个人一份考核表这个做法。市场通常分为三班倒，三个班次不能同用一张考核表，三个班次中绝非同一个岗位，因此，建议做法是考核表的制订应是以岗位为考核原则来由其上级月初制定经被考核岗位人员确认后提交到上级，每月考核由三班成绩再平均按权重乘于部门或市场绩效得分就是该岗位员工当月的绩效了。考核表可由市场每月七月前审核汇总后交人力部备案。过程由人力部安排人进行考核的进程检查，及时发现问题，及早提出改善，检查项也纳入市场制度执行度进行考核。比如：营销部的考核，有的是做市场营销，有的`做费用收缴，有的做客户调查，有的做策划方案，分工不同，其考核指标就得有针对性，而且，每月上报的工作计划就是最好的考核指标。很简单，是他自己报的计划去考核他的话，他不得不认帐。

　　建议三：

　　一定要将所有考核指标量化，用数据考核最具说服力。应安排专人尝试将所有定性指标全部定量数据化，这一点主要针对职能部门去改善，如：不同岗位和不同级别，设立的量化指标肯定不能一样，就如工作态度，应收集多面的证据来考核，第一可采集数据是考勤准确率，第二可采认的上班时间(是否有加班，多加时间多少等，不少相关部门人员是很整齐的准点打卡下班，这也是一种态度的表现)，第三可采集的外勤频次，比如同一样部门或同一岗位人员，可采集当月下市场的次数作为量化指标。再比如能力指标：可以收集下市场次数对市场提出辅导问题和意见的数量来量化工作态度这一指标，也可以对公司员工是否提出合理化建议作为能力指标的考核，比如员工甲每月提出3个合理化建议，员工乙当月也提出了2个合理化建议，结果就出来了，表面的数据是甲可以得A，乙则是B，此考核方法还可以促进另一项工作，即员工出勤上班处理问题记录，以记录当天当班处理问题的数量来做日常考核依据，员工每日将自己当班处理的工作情况下班前交-班长确认并当场考核，指标只有定量为有个“几”就可操作，这也是能力指标考核量化的方法之一。因此，能力指标应细化为解决问题的能力，发现问题能力等多个可考核项。先一阶段(前三个月)是考核他们做了没有，接下来就要深化到做到位了没有，以上只是个提案，请上级思考。

　　建议四：

　　职能部门考核难的问题还可以通过交叉互评考核的方式的进行，每月由市场提交10大职能部门的得分，双方监督，相互考核，让在潜在对立关系发挥到考核中去，既对考核结果有利，也利于发现问题，解决问题，当然，之前公司也尝试过这一考核方式，我认为是方法也没有找对路，要么加深矛盾，要么抱成一团，因而走向两个极端。想想应该还是有办法可想的，关键是引导大家对来重视，看大家对考核重视的程度。

　　建议五：

　　采取横向考核的方法配合垂直考核，即由一个市场的管理层到另一个市场交叉考核，相互发现问题并提出考核数据，当然，这些只能作为运营系统的阶段性工作去做，具体如何操作还没想好，反正，我认为考核不能每月固定在一个模式上，多变则通，每月突出一个考核主题，如：七月份重点能力指标，八月突出态度指标，九月份重点考核相互检查结果，十月份主要考核制度执行度，十一份突出营销指标或客户服务满意度一些指标来考核……，每一专项主题的主要考核由考核小组来收集数据完成。

　　通过我的观察发现，目前为止，真正重视考核的员工应该占不到10%，对考核不认同的还是占了至少30%，认同考核但认为考核指标不合理的至少也点了40-50%，剩下的10-20%就是无所谓的了，所以，我们工作的重点和重心应该是放在指标修订到合理这一方面。而现阶段的考核一定要按制度做到严谨，严肃，三个月后的末位淘汰一定要人力部统计实施并发文通报，否则考核依然如从前。

　　特此建议，考虑还不周详，恳请批评指正。

【绩效考核合理化的建议书】相关文章：

合理化建议书08-18