关于绩效改进工作合理化的建议书

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关于绩效改进工作合理化的建议书

　　绩效基本涵义是成绩和效果，可以定义为个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果，我们在改进的时候，要多听取他人的建议，小编为大家精心准备了绩效改进建议书，欢迎大家前来阅读。

关于绩效改进工作合理化的建议书

　　绩效改进建议书篇一

　　首先、对绩效评估重视不够

　　在大多数员工的印象中绩效评估就等于绩效考核，间接等于年终奖金分配，所以使绩效评估失去了原有的价值，大家纯粹都是为了完成绩效而作绩效，并没有真正改善绩效，甚至真正能准确描述绩效评估的都没有几人。

　　建议：加强培训，提升对绩效评估的认识

　　如果没有意识到绩效评估的最终目的，重视程度不够，那绩效评估就很难推行，即时推行了也没有真正的效果，所以要重点对区域公司员工进行集中培训，同时提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力，通过对员工培训，真正把绩效评估重视起来。其次，绩效评估表编制难度大

　　公司绩效表设计相当完善，包含工作中的所有事项，但是如果需要认真完成绩效表，至少花去2-3天的时间，并且大部分事项并不完全明白，因此相当部分员工的绩效评估表几个月都是一个版本，只做微调。

　　建议：每月绩效单独评估，大家都力不从心，有时难免敷衍了事，或者纯粹完成任务，并没有真正思考当月绩效;另外对于由于对绩效认识不够，普遍不能未能准确理解绩效评估表，填报效果也就大打折扣，建议公司积极推进绩效培训工作。

　　再次、绩效评估考流程还需健全

　　在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了绩效计划到实际的简单过程，并没有不断发现问题、解决问题、改进工作。大家的`绩效填报也一般集中在一两天内完成，犹如完成作业一般，未实时指导工作。

　　建议：明确绩效评估计划

　　要保证整个绩效评估过程是可以追踪和衡量的，具体来说，先分清负责绩效评估人员在绩效评估中的角色;其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，激起各部门绩效考评的热情，用绩效来指导工作，提高效率。

　　第四、绩效评估跟踪反馈执行不到位

　　其实绩效评估的核心是跟踪和反馈工作，由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，绩效考核结果只有一个具体分数，看不到具体出现的问题，无从改正和进步。建议：绩效考评实质在于沟通

　　绩效评估的主要环节在于沟通，绩效沟通能改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定合理绩效目标，以便顺利完成，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时了解和掌握员工的工作态度、进度和质量，分析部门员工的强项与弱点，帮助他们改进工作，提高绩效。

　　最后、绩效考核难以有效执行

　　目前公司绩效考核采用的方式是由人力资源牵头来实施考核，部门参与人员少，人力资源部门人员少，基本一人来完成全公司绩效考核，对员工或企业的实际工作了解不够全面。建议：实行全方位、多角度绩效评估。

　　绩效考核需要人力资源部牵头，各部门协助依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。对于部门人员短缺，建议公司按照标准积极招聘新员工，培训、提升老员工，保证各项工作顺利开展，不要为控制一时人力资源成本，而延误公司发展进度，特别是市场风险日益增大、政府调控力度建大的现阶段，时间就是房企生存的关键。

　　绩效改进建议书篇二

　　目前公司的项目总是出现预算超支、进度延后、客户不满意的状况，那如何改进、提高目前公司项目的绩效呢，我通过公司的项目现状的分析，结合多年来项目经验，总结出一些想法，抛砖引玉，通过大家一起探讨，力求找到解决的根源，分析如下：

　　一、影响项目的绩效，主要是没有正确预测、处理和应对项目生命周期中发生的各种风

　　险，这主要从两方面来说：

　　1、项目开发组外部的主要风险：

　　A、项目的需求总是在变这主要是没有与甲方进行正式的需求确认，解决的办法:

　　●项目要采用迭代式的生命周期来开发，采用阶段性成果物的提交，不断得到

　　客户的认可，持续过程改进，提高客户的满意度，则可减少将来需求的变更而产生的影响;

　　●项目要在规划阶段开发原型，来最大限度地理解、发现、挖掘客户的需求，

　　来减少将来需求的变更而产生的影响; ●尽量与客户进行正式的需求确认，以减少客户随意、拍脑袋式的需求变更;

　　B、需要甲方配合的活动延迟需要甲方配合的活动，如数据采集、需求收集、项目的外部环境等，解决的办法：

　　●项目经理应在规划阶段做好沟通计划，以便时刻与甲方沟通联系，让甲方时刻知道问题的缘由;

　　●在合同中需要说明由于甲方的原因导致项目的延迟，需要进行相应的变更或相

　　应的处罚措施;

　　2、项目开发组内部的主要风险：

　　A、项目组人员的数量与质量没有保证

　　项目组的开发人员的数量不够(或不能全职投入)或质量达不到要求，不能按质按时完成任务，解决的.办法是，需要在实施计划出来后，对人力资源的申请需要举行了一个评估会议，参加人员是项目经理、资源所在部门经理、项目总监、开发经理或开发关键人，以决定数量、质量能否满足计划或有剩余，同时不给项目经理一个找借口的理由(如资源不足等)，如果资源不满足则要制定应对计划。

　　B、开发质量没有保证

　　项目开发人员开发的质量低、BUG多是常见的情况，这严重影响开发进度和客户满意度，解决的办法是，对于中大型项目需要增加项目内部测试人员(至少1名)，并需要开发经理或项目经理每天对新增的代码进行Review审查，同时增加按开发质量的好坏(如，BUG、ReOpen数)对开发人员的进行考核办法。

　　C、项目实施计划与现实差距大

　　解决办法：项目在规划阶段要分析好干系人的期望与需求，并对范围、成本、进度、风险、质量、人员、沟通、采购、公司的现状(事业环境、组织过程资产)各环节做好认真的调研与计划。

　　另外，项目经理要事先针对以上风险在做好风险应对计划，如：应急储备、管理储备等;

　　二、项目的绩效(成本、进度)出问题了，主要是项目的执行与监控过程没有落实到位，更主要是监控过程没有起到应有的作用;

　　现状：目前公司项目的监控主要由项目经理来执行，只是监控进度，没有对范围、成本、风险进行监控，对于公司的质量控制部目前也只是根据项目经理周报，对进度延后的项目进行变更处理; 改进建议：

　　1、项目经理不能只监控进度，还需要对风险、范围、成本进行监控，尤其是风险;

　　A、对风险的监控需要在项目规划时做风险登记册，同时制定风险管理策略，可采用一些工具，如：风险概率影响矩阵、偏差和趋势分析等，更主要的是做好风险应对计划。

　　B、对于进度、范围、成本的监控，首先规划好进度、范围、成本的基准，其次按一定周期对项目的工作绩效信息(进度、范围、成本)进行分析，可采用一些工具，如：偏差分析、挣值管理等，然后，对于与基准发生偏差的变更进行分别处理，如变化是在可控制范围内，则由项目经理自己采取合理应对措施(如纠正、预防、缺陷补救措施等)，对于变化超出可控制范围内，则把此变更提供给客户经理或公司管理层(叫变更控制委员会)。

　　2、为了加强监控力度，对于一个大项目建议成立临时变更控制委员会，一般由a项目的客户经理、发起人、主要干系人组成，主要是跟踪、审查、监控、管理变更。

　　以上建议有许多实际情况没有考虑(如客户关系、人员变动、事业环境因素的制约等)，不在想法有不妥之处而在抛砖引玉，请大家多指正。

　　绩效改进建议书篇三

　　一、背景：

　　目前，各大电信运营商都在逐步建立以关键绩效指标(Key Performance Indicator，以下简称KPI)为核心的绩效管理体系，而且这套体系在运营商内部运用越来越广，不仅运用于常见的财务指标考核，而且广泛运用于市场开发、网络运营及内部流程管理等领域，在企业经营管理中的重要性日渐突出。但是如何构建以KPI为核心的绩效管理体系，对于电信运营企业往往无从下手，而如何高效运转绩效管理体系，就更加迷茫。因此，很多电信运营企业借助外部咨询机构构建自己的绩效管理体系。

　　二、意义：

　　那么，电信运营商引入以KPI为核心的绩效管理体系的意义是什么呢?笔者根据多家电信运营商绩效管理咨询工作经验，认为主要体现在以下方面：

　　(一)电信运营商之间的激烈竞争由来已久，为了在竞争中保持领先优势，必须持续改进企业整体业绩，而以KPI为核心的绩效管理体系能够通过不断改进员工个人绩效来推动企业整体业绩的持续改进。

　　(二)国内四大电信运营商作为上市公司，时刻面临着股东对于公司业绩的关注所带来的压力，公司经营层通过以KPI为核心的绩效管理体系，能够有效地将这种业绩压力传递至各层级管理人员和员工，让全体员工共同承担业绩压力。

　　(三)电信运营商在经营管理实践中经常会遇到战略无法有效执行的问题，而以KPI为核心的`绩效管理体系是实现战略落地的重要工具。借助价值树或平衡计分卡等模型，能够将公司整体战略及目标层层分解为具体的、可执行的KPI指标，同时通过绩效管理体系的高效运转，能够保证这些指标得以实现，从而保证战略的真正落地。

　　(四)国内电信运营商都是大型集团企业，下属分支机构众多，业务和人员规模较大，如何有效管控下属分支机构及人员是摆在各企业面前的重大课题。通过建立并有效运行以KPI为核心的绩效管理体系，能够帮助集团总部抓住关键业绩进行重点管理，从而有效控制和监督下属分支机构的经营运作情况。

　　三、以KPI为核心的绩效管理体系简介：

　　以KPI为核心的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环。

　　绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”，员工和直接上级共同制定绩效计划，并就KPI考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。

　　在绩效实施阶段，直接上级应该与下属定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况，通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据，在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，如有需要，进行绩效计划的调整。

　　在绩效考核阶段，直接上级依据平时收集和积累的员工绩效数据，对照绩效计划阶段制定的考核指标和标准，对员工的绩效表现进行评价。由于绩效考核是基于平时的事实和数据积累，依据绩效计划阶段制定的KPI考核指标和标准进行考评，增强了考核的客观性，从而减少了矛盾和争议。

　　在绩效反馈阶段，直接上级和员工共同回顾员工在上一个绩效期间的表现，就考核结果达成一致，共同制定员工在下一个绩效期间的绩效改进计划和个人能力发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现和综合能力，这也是下一轮绩效管理循环的起点。

　　四、目前存在的不足：

　　目前各大电信运营商在建立以KPI为核心的绩效管理体系过程中主要存在以下四方面不足之处：

　　(一)重视绩效管理体系中的考核环节，忽视绩效计划、实施和反馈环节。具体表现包括：

　　1、绩效计划和KPI指标的制定过程缺少员工的参与和认可，许多员工认为KPI指标不能反映自己的真实工作情况，是自己无法控制的;

　　2、绩效实施过程中，上级对下级的指导和帮助不足，下级在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有时候甚至走错了大方向，造成无法挽回的损失;

　　3、在绩效考核结束后，上级对下级的沟通和反馈不够，许多员工甚至不了解自己的绩效考核结果，也不了解考核期内自己的工作表现有哪些优缺点，应该继续保持哪些优点，如何改进缺点。

　　(二)KPI指标设置不合理，具体表现包括：

　　1、未建立有效的考核指标分解方法，没有将上级公司的要求和企业自身的实际情况有效结合。上级公司下达的KPI考核指标通常是全国统一的(如中国电信，中国移动给各省公司的考核指标体系)，这种全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平巨大的差异带来的市场需求差异，各地分支机构无法从中发现真正的市场需求和发展方向。

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