关于班组管理合理化建议书

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关于班组管理合理化建议书

　　班组是企业各项管理的基础，是企业开展业绩评估，在管理工作上，我们可以提出合理化建议。小编为大家精心准备了班组管理建议书，欢迎大家前来阅读。

关于班组管理合理化建议书

　　班组管理建议书篇一

　　随着3G全业务运营时代的来临，移动通信市场的竞争日益激烈，因而对企业管理、特别是人力资源管理提出了更高的要求。班组作为企业的基本单位，其管理水平、工作优劣直接影响着企业的整体状况。

　　目前在公司的班组管理上存在一些共性问题和不足，其主要表现是：一是班组这个管理层级，在人力资源管理体系中缺乏清晰的界定;二是班组基础管理工作薄弱。尽管公司面临的发展环境已经发生了深刻变化，但公司的基础管理工作却相对滞后，致使企业班组管理的基础工作达不到标准，一些科学的管理工具和方法未能在班组落地生根;三是有些班组长的管理素质、管理技能和管理方法有待改进，还在沿用过去的老模式、老经验，缺乏持续学习和进步的动力;四是班员素质参差不齐，工作中被动执行多，主动创新少;五是班组员工对企业的忠诚度和归属感有待加强。

　　目前，公司基层班组员工大多是劳务用工，其中有很多已经成为了班组的生产骨干，甚至当上了班组长。这个群体的员工存在着不断流失的风险。面对这些问题，需要充分认识到加强班组建设的重要意义，从企业战略发展的全局中来谋划班组建设，并把它作为加强企业管理、提升企业核心竞争力的重要工作来抓。

　　(一)要把班组管理纳入企业人力资源管理体系

　　从目前公司的职位体系中看，班组及班组长的定义似乎未能得到清晰的'界定。因此，有鉴于班组在企业中的重要地位、作用，首先应把班组建设列入人力资源管理的重要议事日程，明确班组在企业管理层级中的责权利，使各级班组在企业现行的职位体系中得到清晰的界定;重点是要建立起班组长的任职资格和考评体系，在薪酬待遇上要区别对待班组长和班组成员。

　　(二)要形成加强班组建设的工作合力

　　班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管。因此，需要建立健全班组建设的组织领导体系，制定切实可行的实施方案，明确责任部门和责任人，制定具体的建设内容和标准，强化日常监督检查，抓好推进落实，形成公司统一领导、相关部门协调配合的领导体制，以及职责明确、全员参与的工作格局。

　　(三)要全面推行班组长岗位资格培训和认证

　　“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。班组长是全班组的直接组织者、指挥者和管理者，班组长这个岗位的特殊性在班组管理中起着举足轻重的作用。因此，班组管理的关键在于打造一批优秀的班组带头人。为了打造优秀班组长队伍，要在企业内部实行班组长资格认证和持证上岗制度，对班组长进行严格的考核、选拔。

　　(四)要重视班组内部基础管理技能的培训

　　班组不仅是企业生产的最基层单位，也是培训工作的最基层单位。以往，培训或岗位练功，往往侧重于个人业务技能的培养，忽视了管理技能、管理方法、管理工具的培训，造成了班组基础管理工作相对薄弱，许多班组长具备熟练的业务技能，却缺乏必备的基础管理能力。因此，要从班组具备管理和生产这两个职能的特点出发，在班组内部进行管理技能和业务技能的双重培训，充分发挥好利用班组培养基层管理人才的职能。

　　(五)要持续开展创建优秀班组的活动

　　开展以激发班组活力、强化班组管理、夯实企业基础为主要目的的创建先进班组活动，有利于推进企业的各项工作。因此，建议每年定期开展班组竞赛，通过“比、学、赶、帮、超”的竞赛机制，评选出公司的年度优秀班组，并对优秀班组和班组长进行适当的物质奖励和精神鼓励，对落后的基层团队和基层团队负责人进行通报批评和考核，从而最大限度地调动每个班组的积极性和创造性。

　　综上所述，班组管理是企业管理、特别是企业人力资源管理的重要组成部分。改进和加强班组管理，既是移动通信企业面临的现实问题，又是保证企业在市场竞争中取得良好经济效益，促进企业与员工共同成长的良策。

　　班组管理建议书篇二

　　我认为班组建设有以下几点：

　　1、开展技术业务学习，提高班组成员的文化水平，加强练兵，使之成为技术和业务得硬的员工。(这点我们一直在做，但是质量和效果没有提高，一些培训只是走过场。原因分析有下：

　　一些培训本身就没有多大的意义、对我们本身技能帮助不大，或者说投入和产出不成正比;

　　大家工作本来就很忙，可能没心思准备培训内容或参加培训;

　　交流太多、培训太贫乏，产生抵触心里。

　　建议具体实施：

　　切实做好工作整理，评估培训和交流意义，是否对我们是实质性帮助，或者是否需要在本阶段进行培训，把不必要的技术交流给杜绝掉;

　　给交流主题充分的准备时间，以至于能把培训工作做好;

　　切勿占用太多时间(因为工作任务繁重的时候，会有抵触心里)。)

　　2、搞好班组各项基础管理工作，及时填写原始记录和凭证，做到准确、及时、整齐、清晰的整理班务工作，做到有据可查、有资料可参考。(这点我们也有在做：但刚刚起步需要进一步的完善，确定记录的基本形式、基本格式、基本方式，比如说：班组会议记录，确定一个基本的格式;

　　班组工作日志记录;

　　做好班组工作整理和反馈。)

　　3、加强班组的.思想政治工作，关心职工生活，把思想政治工作做到生产、管理、生活、学习的全过程中去，使之形成互相信任互相尊重，心情舒畅，工作积极向上生动局面。(这点我觉得可以开展以下工作：

　　定期进行反思，开展批评和自我批评;

　　班组长或者领导带头，敞开心扉进行沟通交流。)

　　4、抓好班组民主管理，依靠群众，对班组生产技术和生活大事由班组全体成员共同讨论决定，充分调动班组成员的积极性和创造性，增强每个人的主人翁责任感。(这点我觉得我们做的不足，虽然说每次都有讨论，但是大家的意见往往只是意见，更多的时候没有得到实质性的采纳，这也是在讨论中，大家不再愿意说出自己想法的原因。)

　　5、计划每一项工作，提前做好每一项工作计划。(这里我们在做，相比以前进步很大，

　　但是还有待继续改进，因为总是计划外的工作给打乱计划，所在在做计划的同时适当的考虑余量。而且也要审核一些计划可实施性。)

　　以上是本人的一点不完善的思路，班组管理是一个长期的探索和实践过程，要逐步完善。

　　以下是总体工作思路：

　　计划每一项工作整理工作(辨别工作是否有必要，对我们是否用帮助)制定合理的工作方法和思路(想清楚自己再干什么样的工作，用什么样的方法做工作能达到(对工作中发现的问题进行总结归纳并吸收，对工作中好的方素养(养成以上做事的好习惯)。

　　班组管理建议书篇三

　　针对目前保护班班组建设的不足之处，班组认为在以后的生产工作过程中因主要明确和抓以下几个方面：

　　1、针对设备改造换型，技术改造工程较多，因及时完善技术台帐，包括“工程实施的方案、三措，设备原始参数，调试记录，安装验收记录，图纸修改”等。

　　2、目前在生产管理中微机应用十分普遍，班组的好多资料在微机中有存档，但有些资料并没有打印出来装入设备台帐，致使在进行班组建设检查过程中，有些资料在微机中，有些在台帐盒子里，因明确要求是否必须打印出来。

　　3、班组制度按检修部要求制定齐全，但实际实施过程中的操作性需要进一步加强，而且，班组制度的修订工作显得有些滞后。

　　4、班组班前会、班后会因规范，按时召开安全活动、民主生活会，并且应详细记录，目前存在记录不完善的.现象。这方面班组需加强，进行的活动应该有记录。

　　5、设备巡回应按时进行，并认真填写设备巡回记录。

　　6、严格执行班组的岗位职责，经常性的检查督促班组人员是否认真履行本岗位职责。

　　7、每个办公桌应配备文件资料盒，办公室各设施按定置管理要求摆放，检修部是否统一标准。使班容班貌好，办公室达到“五净、五齐”。

　　8、还需加强质量体系学习，在检修、维护过程中认真贯彻“应修必修，修必修好”的检修方针。

　　9、加强对班组生产过程中感人事迹、圆满完成的重大工程项目的宣传报道力度。

　　为加强车间及班组建设，强化车间管理，进一步提高广大员工的积极性，经研究现对车间管理体制通知如下：

　　1、车间主任：xx-x，负责车间的全面工作;

　　2、班长：xx-xx，配合车间主任工作，安排本班内的生产任务、人员分配;

　　3、统计员：xx，负责全车间各项统计和出勤记录，听从车间主任直接领导;

　　4、机动组：xx，负责本车间的司机椅、特改椅制作，听从车间主任直接领导。

　　xx，负责本车间所有卧铺的制作及卧铺库内外的卫生、存放。

　　xx，负责安装车间内外的全部卫生清理，东西的摆放，配合机动组人员开板、安装16靠木板等零活。

　　5、第一组人员班长xx

　　第二组人员班长xx-x

　　6、要求意见

　　㈠加强班组建设是企业发展的需要，每个员工要服从车间主任、班组长的指挥，都要支持车间主任、班组的工作。

　　㈡切实搞好计件工资工作，说实话，办实事。在考勤、计件工资上，认真做好工作，请员工支持时红霞的工作。

　　㈢搞好现场文明生产，做到标识清晰，工件摆放整齐，保证过道畅通。

　　㈣千方百计做好生产管理，对公司订单保证准确、及时的完成。

　　㈤严格车间制度，对好人好事鼓励表扬，对违反纪律、工作弄虚作假的要通报批评。

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　　班组管理建议书篇四

　　变电部属下的班组是供电企业最基层的班组，是供电企业各项生产任务、管理活动的落实和完成单位。因此，班组建设的好坏，将直接影响到企业的整体经济效益、社会形象、发展和建设。就变电部而言，如果每个检修与运行的班组都能遵章守纪，严格管理实现安全运行和优质服务，那么企业的安全供电就有保障，技改工程就能顺利开展，经济效益就会不断增长。我根据工作经验提出三点建议：

　　一、完善制度是班组建设的保障

　　制度是保证任务完成和安全生产的有效保障，没有严肃的纪律和严格的制度，搞好班组建设则是一句空话。只有用纪律、制度、标准来规范班组以及每个员工的行为;规范班组的工作程序、工作质量，才能使工作程序最佳化、工作质量最优化、工作效益最大化。

　　1、严肃纪律。在班组建设中，强化纪律教育是十分重要的，要使班组每一个员工都能自觉遵守劳动纪律、学习纪律、安全纪律，做到有令即行，有禁即止。同时对漠视和违反纪律的行为不姑息，给予必要的批评和处罚，这样班组管理和建设才能有基本保障，才能顺利进行各项生产和经营活动。

　　2、企业要结合班组工作实际，制定和完善《班组管理标准》和有关的各项规章制度。并且要组织全体员工学习领会，在工作和各项活动中严格执行。对各岗位各工作程序、质量和时间要求明确到人;对班组基础管理、原始记录、技术资料等要进行分级、分类定人管理。

　　3、班组的各项工作应努力做到程序化、规范化、科学化。班组员工必须按照技术标准、管理标准和工作标准进行操作。做到凡事有章可循;凡事有据可查;凡事有人监督;凡事有人负责。从而使班组的现场工作和基础管理规范有序、安全高效。

　　二、深化人力资源管理是班组建设的关键

　　电力企业已经意识到，只有掌握技术和拥有人才才是真正的优势，怎样才能把每个人的智能和潜力有效发挥出来，这是班组管理的关键所在。因此，人才的资源开发和使用将是电力企业目前乃至今后一个相当长的时期内的一项十分重要的战略任务。

　　1、班长在班组工作中技术的影响和榜样的力量是十分重要的，班长要当好一面“镜子”，班长工作能力大小和素质的高低直接关系到班组各项管理的水平，决定着班组的工作成效。作为班组的带头人不但要业务技术精通，而且要有较高的政治思想素质;不但事事要以身作则，带头苦干实干，而且也要具备较好的组织协调能力。

　　2、要不断加强业务技能培训，提高员工综合素质。没有过硬本领的员工不是好员工，

　　没有过硬素质的班组不是好班组。因此把班组的员工培训工作抓好抓实是人本管理的重要环节。一方面要采取“送出去请进来”的方法，即输送员工参加省公司或市公司举办的各类岗位技能培训班，或者请专业技术人员、技师到班组来讲课和辅导。另一方面亦可以利用工余时间组织员工学习业务知识或进行岗位技能练兵。注重在干中学、实践中练;通过理论联系实际，多方式多渠道的培训学习，不断提高员工的业务技术水平、实践操作能力，使班组每个员工都能适应日益发展的新设备、新技术、新方法、新要求的需要。

　　三、安全生产是班组建设的最重要环节

　　班组是落实安全生产的最基层的生产组织，只有班组保障了安全，才能保障企业的安全生产，搞好班组的安全管理是实现企业安全目标的关键，只有抓好班组的安全管理，确保人身和设备的安全，才会有全局的安全生产。我根据现场工作的实际经验，谈谈班组安全管理的认识、体会和建议。班组安全管理重在“以人为本”，并认真地、有针对性地开展班组建设各项活动，以活动抓管理，以管理抓安全，才能使班组的安全管理工作得以有效开展。

　　1、班组长是班组的核心。负责组织班组的全面工作，是班组的安全第一责任人，班组长的.素质决定了班组的管理水平，其一举一动，对全班每一个人都产生直接影响。如果班组长能加强自身建设，为人正直，办事公正，严于律己，以身作则，能明辩是非并能采纳他人的合理意见，能充分调动班组每个成员的积极性，发挥各自的技术特长，狠抓违章、违纪，严守规程、制度，为全班做出好的榜样，那么，“强将手下无弱兵”，这个班组肯定是一个思想作风优良、安全基础过硬的班组。

　　2、班组长应能正确地理解并严格执行上级管理部门的各项安全管理制度和安全措施，按照所签订的安全生产责任书，把班组的安全生产目标真正地落实分解到班员，组织制定符合本班组实际的、具有可行性的班组经济责任考核奖惩制度并严格执行，把所有的规章制度真正执行到位，而不能走形式、走过场、应付上级领导，针对一些小的违章要引起重视，不能大事化小，小事化了，要真正做到“有功必奖”、“违章必罚”，以制度与考核的约束来开展安全管理，做到制度化、规范化管理，在班组考核奖惩上，要克服人情观念，坚持一律平等的原则，发生事故一律按“三不放过”的原则处理。

　　班组管理建议书篇五

　　管理金字塔中最基层的管理组织—班组是企业管理的基石。如我们公司类的装配制造业，其产品成本的 50% - 80% 是在制造现场发生， 90% 的问题源于班组现场管理，因此现场管理水平的高低直接影响着企业管理的效率和竞争力，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，企业的班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。

　　生产制造部现场管理、员工的精神面貌、劳动纪律、装配质量、质量意识、团队意识今年虽然有一定提高，但还没有发生根本性的变化，距离公司的要求还较远。现实是生产班组长组织协调能力不强，管理水平不高，执行力不够;生产任务不饱和，没有连续性，有时无所事事;生产工人比较年轻，自觉性差，水平参差不齐;还有受生产场地的限制无法进行更加合理的布局。

　　部门领导和管理人员也在积极讨论和思考如何来提高班组的管理水平，提高凝聚力和战斗力。对班组管理有以下几点想法和建议。

　　1、积极宣传和引导职工树立“企兴我荣，企衰我耻”的信念，把公司的事情当作自己家里的事情来办;了解公司的大政方针和发展规划，增强他们的自信心，以饱满的精神状态和满腔热情投入到工作中;了解公司存在的问题和难处，使他们也有紧迫感、责任意识，从心里有帮助公司排忧解难的想法。

　　2、根据实际情况制定科学的考核办法，加强对员工的考核，加

　　大奖惩力度，增强奖惩透明度(按月对奖惩情况进行公示)，提倡先进，鞭策后进，形成一种“赶、帮、超”的氛围。

　　3、对现任班组长和有意从事基层管理且具有发展潜力的员工进行管理基础知识的培训，使他们具有一定的管理基础。该项培训建议由公司发文，人力资源/行政部负责实施，寻找有实力的培训机构针对基层班组管理进行内训。

　　4、在本年度末制定规则，进行班组长的竞争上岗。在内部形成一种积极向上，众人积极参与内部管理，出谋划策，共想良策的氛围;形成一种竞争机制，有能力就上，没能力就下的良性循环。

　　5、要求班组长对所负责的系统装配流程、EPM文件、各工序工时等了如指掌。对班组长实行脱产，负责对班组的内部管理，如人员的内部分工、新员工的指导、劳动纪律的'考核、工作效率工作品质的监督、内部的协调、6S管理、员工绩效评估;负责外部的组织协调，与品质部协调交验、检验后的整改，质量问题;与技术部协调技术资料的更改，技术问题的解决;与计划财务部、采购部协调物料的领用、差缺件的申报等。

　　目前生产现场比较乱(生产现场是公司对外的一个窗口，经常有客户来参观，可每次都要突击进行现场的整理)，各小组内部管理也很差(内部工作安排不合理，小组内部有时一部分人较忙，可有些人没有事情干)，这与班组长的领导能力、执行力、协调能力等有很大关系。我们想通过对班组长实行脱产，使其负起现场管理、内外部的组织协调的责任来。

　　6、提高班组长的待遇，进一步加大对班组长的考核，其业绩与收入挂钩。每月留取班组长的绩效300元，年底对其工作做总评，根据总评结果决定返还金额，可以按照50%上下浮动进行返还。

　　7、建议生产制造部员工绩效以现金形式发放，部门对班组长和小组进行考核，绩效发到班组长;班组长对小组人员进行绩效考核，发放绩效，并反馈发放结果。放给班组长一定的权利，使责、权、利相结合，增强他们的积极性和主动性。

　　通过很抓内部管理，提高员工的积极性、主动性、责任意识，使员工团结、和谐，拧成一股绳，建设一支敢打硬仗、善打硬仗的高素质团队。“养兵千日，用兵一时”，目前公司处于刚起步阶段，随着公司的发展壮大，需要纪律严明、管理过硬、高素质的生产团队，到时候我们能够拿的出这样一支放心的队伍，就算达到了我们的目的了。

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