对建筑公司管理合理化建议范文

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对建筑公司管理合理化建议范文

　　建筑公司是搞工程，盖楼的人员，在管理工作上，我们可以提出自己合理化建议。小编为大家精心准备了对建筑公司管理建议有哪些，欢迎大家前来阅读。

对建筑公司管理合理化建议范文

　　对建筑公司管理建议篇一

　　春华秋实，时光飞逝，转眼之间，进入****建筑公司已经十几年了，刚到公司之初，***建筑公司还是一家名不见经传的的三级建筑施工企业，经过十几年的发展，公司已经成长为一株健壮的大树，公司资质由三级晋升为二级，现在即将向一级施工企业转变，由单一的建筑施工，向集房产开发、建筑材料等多产业的集团公司转变。能亲身见证公司的成长与壮大，能与公司一起发展，这是我人生最有意义的事情，我感到由衷的骄傲和幸福。

　　公司经过多年的艰辛发展，现在正以其强大的生命力和实力成为***建筑业的亮点，其对社会的贡献也日益彰显。但是，随着公司的进一步发展，公司遇到了任何企业都会面临的管理提升的问题，管理弊端也就越来越突出，这些都有可能成为公司发展的障碍。在公司召开“2012年规范月”预备会议后，我召集全体项目管理人员，就这次发言稿广泛征求意见，在集合项目部全体智慧下，就针对公司目前内部管理的现状及“2012规范月活动”开展前，对公司层面上的管理规范化现状提出一些具体意见和建议，希望能给公司管理制度的完善添加一片绿叶。

　　1、要建立健全公司、部门的各项规章制度，制定每个职位的岗位责任制，对每个岗位及每个员工明确责、权、利，从制度上保证公司规范的发展和运行：没有规矩不成方圆，公司靠人管人是管不好人的，要变以“人”管人为以“制度”管人，只有靠完善、合理的规章制度才能使企业有效运转。但是制度的制定，一定要考虑其科学性、合理性和可操作性，要符合公司现实情况和客观条件。岗位责任制是对岗位职责进行合理有效的分工和划定，对重要岗位要专岗专人(如现场的专职安全员、安装施工员)，这样才能促使有关人员明确自己的工作范围和职责范围，有利于工作责任、追责制度的落实，避免出现出现管理上的混乱，一事多人管或者一人管多事，出错无人担责的现象。

　　2、要建立工资晋升与激励制度，保证员工合理的经济效益：①制定合理完善的薪酬管理体系，使薪酬起到真正的激励作用。员工的工资待遇一定要有所增长，薪酬应随经济的发展与建筑市场的变化而进行调整，要与岗位实际工作量挂钩。当然工资的增长首先是企业效益要有增长，要让每一个员工都知道，只要大家努力，企业效益增长了自己的工资、待遇会随之提高。对于中、基层的管理人员及保管员现在而言，工资处于停滞状态，工资水平相对建筑市场较低，甚至比工地技工和普工(相对保管员)还要低，没有效益，价值得不到应有的体现，这样造成管理人员强烈的失落感，工作积极性大打折扣。②对工资进行绩效考核，将考核结果与薪酬体系链接起来，奖罚分明，是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，培养员工工作的计划性、积极性和责任心，否则将形成干多干少一个样，干好干坏一个样的现象。员工就没有积极性，消极怠工。③增加激励政策：如满勤奖、年度优秀员工评选表彰、员工合理化建议奖、对部门设立年度团队精神奖等，员工激励是福利政策的延伸与补充，其涵盖了物质激励和精神激励两部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。

　　3、要根据项目部的特殊情况建立合理的作息制度及假期制度，确保员工工作好、休息好，保证最佳工作状态：建议公司就现场项目部人员的作息时间和休假制度作出切实可行的、能真正实施的假期制度。项目部人员除端午、中秋(各一天)和春节外全年无休假，没有规律的作息制度，加班加点现象普遍，长期超负荷、超时间工作和工作条件、环境相对较差，对身体状况和心理状态俱有较大影响，易滋生思想松懈、工作能力及效率下降等症状，不利于工作的开展。

　　4、要建立合适的员工聘任及培训制度，从人员上保证公司发展的需要：①企业在人才开发方面和聘任方面缺乏前瞻性和计划性，人员聘任范围狭窄，导致技术素质不高。同时即用即招，缺乏人才储备和培养观念，导致项目有了，资金有了，能做好项目的人才不够，对公司的品牌和口碑造成很大的影响。企业用人讲究德才兼备，如果真正能做事、做好事、遵守工作纪律是亲戚、朋友也可重用;如果有才无德，或蛊惑人心、不遵守规章制度，品行又不检点，即使是已聘任的也要辞退。项目部现有保管人员没有主动性，责任心、忠诚度下降和消极怠工等，没有真正履行应有的职责。项目部作为公司的外派机构，应该有人员聘任或解聘的主动权。只有这样，才能真正建

　　立起良好的用人机制和最终获得企业所需要的人才。②员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，如果缺乏对员工的培训那就导致员工思想意识、业务能力跟不上企业的发展需要。员工培训也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过有计划、有钟对性对员工进行培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。

　　5、要建设企业文化，营造良好的企业氛围：①良好的企业文化对于提升企业自身的实力和综合影响力有着重要作用。它的管理作用主要是通过营造公司氛围引导弥补管理制度的不足。企业文化具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能。能培养企业员工的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力和团队精神，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业吸引人才和可持续发展的源动力。②为活跃和丰富员工的精神生活，定期举办联欢会、各种运动或比赛会、员工旅游等活动。使大家干得起劲、玩得开心，觉得自己与公司已密不可分，人企合一，共同成长，把公司当成自己创业、施展才能的大舞台。原来我们公司在员工生日当天由公司举行的生日聚会是个很好的氛围，这样既体现出公司对员工的关心，也能借此机会交流和沟通工作，这也是一种企业文化，可惜没有很好的坚持下来。

　　6、如何加强各部门间内部沟通机制的建议：①公司划分职能不同的部门，是为了将工作做专，做细，做深，但各工作流程应该在一条绿色的通道上畅通无阻，各部门的目标只有一个，那就是为公司办好每一件事。各部门对工作中遇到的问题，应积极主动地与别的部门沟通协调，绝对不能推诿、埋怨。②各职能部门的负责人之间等，依据彼此之间的权限，在规定的范围内发生横向联系，从而加强部门与部门之间的沟通。在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门主管来说，换位思考也应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。③建立公司内部资料传阅制度，整合公司信息，把公司经营动态进行有效汇总及时传达到每个部门和员工。同时利用网络技术加强企业内部的沟通与协调，充分利用网络加强企业内部联系，加快信息流通速度。如果有可能建立企业内部管理办公网络化，使企业内部达到无障碍快速有效沟通。

　　7、本部门工作现状及评价：当今建筑市场竞争激烈，作为施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。直属项目部更是代表着桃建公司的业务水平高低和窗口示范性的作用。

　　本届项目部自2009年成立以来，紧紧围绕公司工程建设主线，在公司的正确领导下，项目部全体管理人员能格尽职守、遵守职业道德、为了工程的顺利开展毫无怨言的加班加点，牺牲自己的休息时间，真正的把公司的事情当成自己家的事情来做，体现出了主人翁思想，表现出了良好的敬业精神、严谨的工作作风和较高的业务水平。同时也能紧跟公司管理步伐，坚持持续改进的工作态度与工作方式，在工作中不断的深入和学习，在项目管理方面取得一定的.成绩和创新思路。直属项目部在太一御江城一、二期项目上，作为在***率先实施和创建湖南省建筑工地施工安全质量标准化示范工程取得了显著的成绩，并且受到了省住建厅和市住建局的肯定，在益阳建筑业树立了一个标杆，对***建筑业及本公司其他项目部工作起了模范带头作用。为此我们直属项目部是一个能打胜仗的团队，有能力、有信心、漂亮的完成公司交给的每一个施工任务。

　　8、作为直属项目部在今后工作中应规范及重点建设的内容：项目部是代表企业履行工程承包合同，是一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。故直属项目部的人员流动性频繁，特别是目前管理人员专业技能的局限性以及管理经验和制度的欠缺，项目部的工作存在很大的漏洞和需要改进及规范的地方。

　　(1)、管理制度不全或形同虚设，管理存在不到位问题。项目部原来也根据需要制订了一些规章制度，但是不够完善和系统，更突出的是没有足够的执行力度和监督机制，使这些制度形同虚设，没能真正起到管理作用。对此要依据国家要求的建筑工程项目部设立要求和项目部的实际情况，制定完善的项目部各级管理人员的岗位责任制，明确管理人员的责、权、利，签订岗位责任状，奖罚分明。项目部一经组建，就要对新、老员工进行管理制度培训和学习，要使员工明确如何根据管理制度规范化的开展工作，并通过定期检查，及时掌握制度的执行情况。

　　(2)管理人员配备不全或不合理。现在的人员配备方面分工不明确或不适用与之相匹配的工作，较重要的岗位没有专人。近两年来我部和公司在安全方面有较深的教训，公司各项目部现场配备能力强、原则性强的专职安全员和其他关键管理人员显得尤为重要和迫切。同样根据以前项目部材料浪费及丢失严重的现象，直属项目部材料保管员和保安员应分开设置，明确各自责任和工作范畴，实施追责制度。

　　(3)、材料和机械、设备管理仍需加强。项目部材料的采购、签收、入库及使用情况长期以来处于比较混乱的状态，材料采购没有计划单，导致材料重复采购或剩余积压;材料采购员对项目要求和市场不熟悉，可能导致材料性价比不高、假冒劣质产品或者不符合工程要求;材料保管员对材料入库和使用没有登记造册，导致材料浪费或被偷盗。机械、设备也没有一套严格的使用和保养制度，工地完工丢失零配件现象严重，出现小问题或工地完工没有及时保养和维修导致机械设备损耗异常。这些都将造成生产成本增加，公司效益下降，资源浪费。在这方面应进一步加强管理，建立完整的制度，做到责任落实到人，同时公司资产和财务部门要和材料员、保管员一道，建立定期盘点制度，及时发现问题，及时纠偏与调整。

　　(4)、管理人员素质良莠不齐，经验、技术及业务能力不足问题。项目部管理人员的聘用没有经过考核程序，根据熟人和亲戚朋友的介绍或直接要求进行上岗。上岗后也没进行培训，这样造成项目部工作效率及专业素质下降，执行力不强。公司和项目部要建立一套人员聘用和考核标准，通过进一步加强培训、鼓励员工自学机制，再辅“以老带新”“传帮带”的措施，提升项目部的整体管理水平。

　　公司规范化管理对项目部来说更是具有挑战意义，直属项目部全体人员将以此为契机，以全新的姿态，开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，依据公司的总体要求最终制定出一条施工项目管理的成功之路，为全面实现规范化、精细化管理奋进。

　　对建筑公司管理建议篇二

　　XX建筑公司财务管理状况的总体评价及改善建议公司按照会计法、经济法及会计准则等相关法律法规，在财务系统建立了较为完善的财务管理体系，制定和完善了《财务管理制度》、《金蝶K3系统操作管理规定》、《会计系统内部控制制度》、《固定资产及低值易耗品管理办法》、《流动资金管理办法》、《资金使用审批权限表》、《分公司财务管理办法》、《财务巡检制度》、《财务调账管理规定》、《会计凭证、报表、账簿等会计档案资料流转及入档管理办法》等规章制度。上述制度在制定后均能得到有效执行，规范了公司的会计核算方法，提高了本公司的财务管理水平。

　　但由于公司在2008年年底之前，没有实行全面预算管理，在日常生产管理中存在很多问题：

　　(一)内控制度不健全，资产管理混乱。一是账实不符，账外固定资产现象较为普遍。由于公司现场施工作业由分公司或项目部完成，分公司或项目部临时购置固定资产缺乏相应的管理措施或制度执行不到位，个别分公司或项目部将购置小如彩电、计算机大如电焊机、切割机等资本性支出列入收益性支出，导致大量固定资产转入账外，影响公司当期损益，同时使公司资产的安全性、完整性失去应有的监督。二是资金管理不集中，现金收支监管不力。在生产经营过程中，有时按甲方要求(主要是在外地，如XX高速铁路Ⅲ标段项目部)，个别项目部建有独立账户，由于资金不能统一管理，不仅不能充分发挥资金使用效益，而且个别项目经理随意支配账户资金，形成现金监管漏洞。

　　(二)制度规章执行不到位，虚增负债。一是预收工程款长期挂账(应收账款贷方)，有的项目竣工验收已达3年以上，预收工程款仍挂往来不转收入，影响损益。二是部分职工集资购买大型机械设备的款项，设备已租赁经营或售出，不及时与固定资产对转，致使负债虚增、资产不实。三是工程项目垫付资金使财务费用大量增加，部分应计入工程成本的利息支出长期挂账，使负债虚增公司虚赢。

　　(三)财务核算与业务脱节，盈亏不实。一是施工过程中，个别分公司不遵循成本费用配比的原则确认收入及成本，在工程施工合同结果能够可靠估计的前提下，不按照“完工百分比法”确认工程合同收入和工程合同费用，随意调节盈亏。二是项目完工交付使用，不按照权责发生制原则正确核算损益，有的将材料物资人工费用等按实际发生结转工程成本，而预收的工程款不确认收入，形成“潜盈”，或相反将预收的工程款全部确认收入而发生的材料物资人工费用等不相应结转成本，形成“潜亏”。这种“潜亏”和“潜盈”造成公司财务报表与个别项目实际财务状况相差悬殊。

　　(四)成本管理意识淡漠,财务监管不力。主要体现在面对建筑市场招标竞争的沉重压力,个别分公司盲目揽任务,不惜赔血本中标(如XX高炮师装备库房项目),使项目陷入越干越亏的境地;有的项目不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,使公司背上沉重的包袱;有的项目在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识, 导致大量的无效成本增加,而财务监管缺乏成本管理中的事前预

　　测和过程控制,只能靠制度被动地“卡”，一旦反映在财务账面上成本已失控,经济损失已无法挽回。

　　另外，由于市场不规范，公司在同建设单位签订建设部统一下发的“建设施工合同”后，还不得不签订 “补充合同”、“补充协议”，加之结算纪律松弛，建设单位时常不按工程进度拨款，工程竣工后不及时进行决算，决算后又不及时进行清算等，严重影响个别项目效益的真实性。

　　以上财务管理问题的主要原因在于公司没有建立健全完善的内控制度，影响了财务管理水平的发挥。各项目部经理绝大多数是从工程技术人员中提拔上来的，不可否认他们在专业技术上是优秀的，然而隔行如隔山，在财务管理中，却往往靠感觉来管理，没有树立先进的、科学的管理理念，项目部财务仅停留在票据核算阶段，部分分公司的会计基础工作薄弱，财务管理松驰，财务人员业务素质偏低，财务管理的职能没真正发挥出来。

　　根据公司目前的`实际情况，要扭转财务管理中存在的问题，主要应采取以下几条措施：

　　1、要加强固定资产管理制度，包括：固定资产目录、折旧年限、折旧计提办法、大修管理、购建及使用管理等，严格划分资本性支出和收益性支出的界限，保证公司当期损益的真实性;

　　2、建立资金预算管理模式，对企业业务活动、日常管理、资金流动进行监管，实行资金管理集中化，在现金流转中，通过集中办理公司内、外各项结算业务，实行现金流量“一个口进出”，由此实现资金控制;

　　3、完善债权债务管理制度。一是公司财务部要建立详细的债权债务备查簿，及时清理债权债务，要成立专门清欠组(由工程部负责，财务部、具体项目部派人参加)，负责清理往来账目，强化清欠力度，对一时还不能还清账款的单位，经过协商，要求其作出还款计划;对难以偿还和无故不还的单位，要用法律的武器维护公司的合法权益。二是可尝试建立权责实现对比制，把应收应付的往来款项和已收已付的资金在同一张报表上对比显示，以了解往来账项的实际情况，这样既可以发现财务管理中的漏洞还可以对分公司经理和项目经理进行考核从而推进职业经理人制度的尽快建立。

　　4、加强成本管理的意识，实行全过程项目成本控制。公司从工程信息跟踪、投标中标、组织施工生产到工程完工、项目结束,整个运行过程都要进行目标责任成本管理，要做到成本的事前预测决策、事中控制调节、事后考核。财务管理既要对已发生的实际成本进行核算,又要对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既要有以财务收支数据为支撑的成本报告,又要有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为内容的成本报告。以加强财务对整个成本的分析监管。

　　5、针对施工工作流程，要注重抓好以下环节的工作：一是承揽项目投标阶段，要进一步维护合同的严肃性，杜绝“建设工程合同”外的“补充合同”、“补充协议”等;公司要严把合同签订关，严格按合同法办事，认真履行合同条款，确保合同赋予的权利。二是项目中

　　标签定合同后，公司财务部门在开工审批之前，要严格审查开发商、建设单位的资金来源，严格执行有关建设资金先专户存储后开工建设的审批制度，力争使资金来源与投资规模相符合，对没有资金或资金没到位的不予开工，杜绝垫付资金现象。三是施工过程中，建设单位要按照《建设工程价款结算暂行办法》的有关规定及时拨付工程进度款。对不能按进度及时拨款的，应根据公司垫付的资金按同期银行贷款利息向项目建设单位追偿，以保证公司的合法权益。四是建立并严格执行公司决算清算制度。工程竣工后，按照《建设工程价款结算暂行办法》中有关工程竣工价款结算规定，及时向项目建设单位结算，以保证公司的资金回笼。