关于成本控制合理化建议书范文

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关于成本控制合理化建议书范文

　　成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，我们可以提出自己合理化的建议。小编为大家精心准备了提倡成本控制建议书，欢迎大家前来阅读。

关于成本控制合理化建议书范文

　　成本控制建议篇一

　　针对全球经济危机对我司经营拓展的影响和挑战，公司要求在成本控制上，采取各种有效措施，切实落实集团“把成本控制工作放在最重要位置” 的要求，扎实推进持续降低成本工作。作为公司成本控制工作的重要部分，工程部明确要求对各分发中心工程建设采取切实有效的成本控制措施，积极推进09年我司成本控制工作。

　　建设工程的成本控制管理，关键在于有效规避成本风险，而分发中心工程建设过程的成本控制是一项贯穿于项目的设计、招投标、施工及竣工决算的全过程的系统管理工作，为此，在分发中心工程建设过程各阶段的成本风险分析的基础上提出相应的成本控制措施，建议如下：

　　一、设计阶段的成本风险分析及成本控制措施

　　1.1成本风险分析：设计阶段是工程成本控制的关键和重点，虽然设计费用占工程成本的比例不大，可设计阶段对工程投资的影响度约为75%～95%。同一工程建设项目，有着不同的设计方案，从而有着不同的造价，而合理科学的设计，可降低工程成本的10%。但在设计过程中设计人员往往重技术、轻经济，过于强调安全系数，而忽略经济上的合理性。

　　1.2成本控制措施：

　　1.2.1 通过设计招标进行设计方案优选，根据使用功能、平面布置、经济性、施工进度、美观性等5项指标择优选用设计方案，使设计方案均衡协调，平面布置合理，既满足使用功能要求，又不失美观，同时又确保工程造价控制在投资范围内。

　　1.2.2推进限额设计工作，即在限定的资金范围内(即最高投资限额)，要求设计单位在设计之前，充分理解业主的设计意图，将设计任务书的投资额分配到各单项工程和单位工程，作为进行初步设计的造价控制总目标，完成规定的设计内容，最终使设计成果既满足功能的要求，又使整个项目的设计经济价值控制在投资要求范围之内。

　　二、招投标阶段的成本风险分析及成本控制措施

　　2.1成本风险分析：在招投标阶段，无论是招标文件的编制、工程量计算、标底编制，还是合同签订等任何一个环节出问题，均会给建设单位带来不可估量的损失。

　　2.2成本控制措施：

　　(1)认真做好招标文件的编制工作，尤其重要的是标底的编制和审查。标底是招标工程的预期价格，也是招标人作为衡量投标人的投标价格的一个尺度。编制标底人员应严格执行有关政策规定科学、公正地编制标底，且应进行标底审查，以便及时发现问题、解决问题，保证标底的准确、客观和科学。同时，应收集各类有价值的资料，对影响工程成本的各种因素进行预测、分析、评价，对招标文件中涉及费用的条款反复商讨、研究，编制严谨、全面和准确的招标文件，以利于日后的造价控制。

　　(2)认真做好招标前投标单位的资质审查，必要时进行实地考察，以免出现“一级企业投标、二级企业转包、三级企业进场”等不正常现象，影响工程成本的控制。

　　(3)做好工程的评标工作，对投标单位的客观、公正、科学评价与否，将直接影响对承包商的择优选用，这就需要对各投标单位进行全面的分析及综合的评价。评标组根据评分结果以及各施工企业以往的业绩、拟投入的管理力量、采取的安全措施等各方面因素拟定中标施工企业，避免日后施工企业管理不到位所带来的成本风险。

　　(4)做好中标后的合同签订工作，要签订一个对工程质量、工期、价款及价款的结算方式、违约责任、解决争议的方法等条款均有约定的完整、全面的.工程合同，对工程施工过程的风险应有预见性，对可能引起索赔的因素有正确的预测，签订的合同条款能够有效避免和转移风险，减少索赔现象过多的发生。

　　三、施工阶段的成本风险分析及成本控制措施

　　3.1成本风险分析：施工阶段是将工程设计图纸变为物质形态的工程实体的主要阶段。在这一阶段中，工程项目主管的素质、监理人员素质都直接影响工程质量、工期以及工程成本。

　　同时，工程项目建设需耗费大量资金，没有合理的资金使用计划，就不能理顺资金各环节的管理，达到节约和控制投资额，提高资金使用效果的主要目的。

　　3.2成本控制措施：

　　3.2.1拟订合理的资金使用计划，重视资金的时间价值，控制建设期利息支出，根据施工进度计划拟订合理的资金使用计划，使资金的到位与使用相协调，减少贷款利息，降低工程成本。

　　3.2.2加强合同管理，减少施工索赔，提高反索赔能力，工程项目主管和监理人员应具有丰富施工经验并熟知合同条款内涵，以利用合同条款随时解决合同纠纷，避免索赔的发生。

　　3.2.3 加强控制，严把工程变更关：在工程建设过程中做好对变更和增加工程的管理，严格签证管理制度，严格控制设计变更和修改。此外，设计变更应

　　根据施工场地的实际情况，优化设计方案，降低不必要的投资。

　　四、竣工阶段的成本控制

　　竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，控制的关键在于核实增减项目的工作量，防止不合理增加工作量。应根据施工合同的约定、竣工资料、现场签证和工程变更材料进行严格审核。

　　总而言之，要切实有效推进分发中心建设项目的成本控制工作，就要求项目工程师在实践中不断学习提高(掌握和运用我司工程建设过程中必要的项目管理技能，包括方案设计、合同管理及预算造价等知识)，增强成本控制意识，提高成本风险的分析及防范能力，实施全过程各阶段的成本控制措施，这样，工程建设项目的投资成本才能得到有效控制，实现较好的经济效益。

　　成本控制建议篇二

　　1、成本控制是一个全员参与的工作，项目现场从项目经理、技术、工长、质量、测量、安全、实验、资料、预算员，如果要提高成本的执行程度或说执行力度，就要推行成本责任。一个项目的成本下达之后，项目上应该对成本进行分解，然后落实到具体岗位上。还有既然成本有责任制了就应该有奖罚合理的制度及奖罚的兑现时间问题，具体操作要领导研究决定。

　　2、成本项目的组成要素上：第一个对成本影响最大的就是由总包方提供的主材问

　　题，因为一个工程项目主材是对造价影响最大的因素约咱造价的70%。所以对于主材的控制上应该是项目的重中之重。问题是施工过程中对于主材的控制有哪些好的方法呢，现在咱们单位是用工长提料的方式进行。比之以前的限额领料单要粗。这一方面也有工长个人能力和责任以及工作量等因素的影响。有部分工长是认真的算了，有些工长是原封不动的照搬分包上报的量。

　　我曾经和两位老钢筋工长探讨过他们原来单位是怎样控制钢筋这个问题。一点是严格的限额领料单，限额领料单具体的单个构件，领料单上分包签字，超或少在没有变更得前提下，分包要承担这个量的责任。我感觉我们的提料单还没做到这么具体。二点是钢筋主材需求量大的'项目，工期长的项目，钢材市场价格变化较大，要考虑到价格在低位时储存部分钢材以及采购周期问题。这样就涉及到一个总材料需求计划的问题。分包提的钢材计划要承担责任问题，如果超了，剩余部分的钢筋怎么处理应该在合同里面明确约定下来。

　　接下来对影响成本的因素就是机械费，机械费希望公司能编制一个消耗定额，然后现场控制关键是承包模式的问题，我认为尽量避免计时结算方式，这样给管理带来很大不便。

　　然后对成本影响的因素就是人工费或者是劳务分包了，这一方面就是在价格合理的前提下要选择好的分包队伍，的确有施工能力。确保按计划工期完成合同约定内容。如果不按工期完成则造成现场机械的停工损失，现场材料的积压。包括带来间接费的增加。其次对总承包的信誉影响是很关键的问题。如果一个没有实力的队伍总是拖延工期则总承包留给业主的印向就是不守信誉，在这个项目所在的地区在扩展市场就很难了，因为口碑不行了。

　　成本控制建议篇三

　　目前，我国中小型私有企业普遍存在会计核算弱化、会计人员业务素质不高、会计电算化水平不高、成本管理不够重视等问题，从而导致中小型私有企业会计信息失真、生产成本居高不下、会计管理职能不能很好地发挥、会计核算过程存在风险等状况。为此，笔者在广泛了解目前重庆市中小型私有企业成本控制现状的情况下，对如何解决中小型私有企业成本控制进行了一定的探析。

　　[关键词] 中小型私有企业生产成本非生产成本成本控制

　　进入21世纪以来，由于国家的政策鼓励，我国的中小型私有企业得到空前发展，无论是在数量上还是质量上都有了巨大飞跃。它们在推动国民经济增长，拉动国民收入增加上发挥着越来越大的作用，在国民经济中占有越来越重要的地位。作为经济增长的生力军，资金、技术和管理经验都很薄弱的中小型私有企业，怎样才能在竞争激烈的经济环境中占有自己的一席之地，怎样才能壮大自己甚至走出国门，与管理理念先进、管理经验丰富的外国企业同台竞争?笔者认为，只有从加强企业内部管理入手，强化成本控制，最大限度地积累资本，不断增强自己的竞争实力，才能广泛参与竞争并得到发展。

　　一、中小型私有企业成本控制的意义

　　1.增加经济效益的需要

　　中小型私有企业要得到长远的发展，既要从加速资金回笼，扩大经营生产，增加销售收入入手，更重要的是要保证生产经营能获得更大的利润。由于国家对行业价格的干预和企业之间激烈的价格竞争，要想实现企业的经济效益的增长，就必须从成本控制入手，在保证质量和产量的同时最大限度地降低成本。

　　2.在市场竞争中求得生存和发展的保障

　　随着改革开放的不断深化，企业面临着日益激烈的市场竞争。面对诸多的竞争对手，中小型企业只有通过降低和控制成本，才能够增加自身的竞争实力，以高质量低价格赢得更大的市场份额，从而增加收入，使企业的发展进入良性循环轨道，在市场竞争中立于不败之地。

　　二、中小型私有企业成本控制的`现状

　　根据笔者对重庆市部分中小型制造有限公司了解的情况来看，目前我国中小型私有企业在内部管理上普遍存在着成本管理淡化的诸多问题，总体来说有以下几方面。

　　1.成本核算和成本管理制度不健全

　　从笔者了解的情况来看主要有：没有完善的关于成本管理的规章制度;成本核算不按国家规定的会计制度进行，成本核算不规范等;库存管理混乱，购入原材料无验收制度，仓库无领发货制度。成本核算和成本管理制度不健全将直接影响到企业会计核算的准确性和真实性，不利于为经营决策提供可靠的会计信息。

　　2.成本核算不客观实际

　　从重庆市××制造有限公司来看，主要体现在分解产品成本时没有认真按产品设计要求或各零部件工艺流程的成本，形成逐次计算，只凭主观印象算大账，按产品生产工时、原材料消耗、辅助成本、管理费用等大块平均分摊。

　　3.原始数据收集、统计不够科学

　　大多数中小型私有企业尚未建立管理信息系统，原始成本数据采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。如有操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，会造成数据失真;有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确;还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难(在制造企业中尤为严重)。

　　4.单据使用不合法，计价折旧方法不一致

　　出入库单据填写不准确、数字经常改动;内部单据使用不规范，存在白条现象;存货计价任意，出入库价格确定方法不固定，账物不符，账账不符;固定资产折旧计价方法简单、摊销方法前后不一致。

　　5.费用报销把关较松，管理费用超支严重

　　个别私有企业老板将管理费用范围扩大到自己子女的教育费用、个人的旅游支出、家人的医疗费用等。由于私有企业的费用报销手续制度不完善，在费用报销的过程中把关较松造成各项费用支出不合理，管理费用的扩大势必会增加产品的成本。

　　三、解决成本控制弱化的对策

　　怎样才能解决中小型私有企业成本控制弱化的问题，使我国的中小型私有企业在市场经济体制下更好地发展呢?笔者认为应该主要从以下几方面入手。1.强化一线管理，控制车间生产成本

　　(1)应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格，并尽量为一线人员着想，表格要简单明了不生歧义，且提倡一表多用。

　　(2)重视生产技术改革，降低材料消耗和人工成本。对于工业企业来说，生产成本的主要组成部分是材料成本和直接人工成本，因此，对这部分成本的控制是企业成本管理的关键。在一定技术条件下其构成是一定的，企业只有通过改革生产技术，在保证质量的前提下减少材料消耗，通过改进生产工艺提高生产工人的工作效率，能达到降低生产成本的目的。

　　(3)加强对制造费用项目的管理。这一部分主要包括对生产单位管理人员的工资及福利费、办公费、差旅费、生产用固定资产的折旧费、机器设备的修理费、水电费、运输费、劳动保护费、季节性及修理期间的停工损失等的管理。从笔者在重庆××制造公司了解的情况来看，中小型私有企业还应该加强对废品产生的制造费用的控制。

　　2.控制好产品设计的成本

　　在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行、技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路;技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。产品设计者的成本意识至关重要，任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。

　　3.通过科学决策，降低非生产成本

　　企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。

　　(1)压缩行政开支。行政开支是非生产成本(管理费用)的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基预算理论行事。

　　(2)讲求资本运行效率。中小型私有企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，则可能遭到挫败，一蹶不振，所以投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，避完企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。

　　(3)估算机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的，机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。

　　另外，中小型私有企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小型私有企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。

　　四、结束语

　　随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业家已经认识到“实施成本控制，提高经济效益”的重要性，成本控制方法和经验被大家不断总结和完善。中小型工业企业本身具有资金不足、技术落后等问题，他们只有从成本控制入手，使企业以更低的成本创造更多的赢利空间。因此，中小型工业企业只有重视成本控制，建立合理有效的成本控制制度，落实各个生产部门成本责任，并对成本控制过程中的经验教训，使企业的成本管理不断完善，从而使企业在市场竞争中具有价格优势，赢得市常良好的企业成本控制，必将为中小型工业企业的经济管理和经济效益的提高发挥巨大的作用。

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