作为读后感

陈教授的作品简洁而又有力度，《冬天的作为》是富有深度的一部作品，如果你仔细体会其中的道理，虽不复杂，但都是一阵见血的，从本质上戳穿问题，这也正是陈教授管理实践的成功所在，可以把书的名字记在耳边，不论是个人还是企业，只要身在冬天，只要处在危机中，都需要有所作为才能survive，书名富有哲理，我也把她当成自己的座右铭，这本书的应用是可以扩展的，包括你去读陈教授的序言——境由心造，同样对个人还有企业都是一种启发，一种收获!边读边思考，一定有收获，千万不要有这样的心态——边读心里边想：这个我知道、那个我也知道，否则自己的收获会大幅缩水，并且把思考转换到自己和企业的身上，就会豁然开朗!

作为读后感

近30年来，中国企业第一次真正面临外部经济不增长带来的危机

“这本书是从去年9月份开始写作的。那时，金融危机刚刚显露出来。在珠三角，大家谈论最多的是‘东莞现象’，是定单型企业老板的突然‘蒸发’。有太多的人问我：‘危机是不是真的来了?我们是该裁员还是关门?悲观情绪非常浓。”

陈春花教授认为，这是最近30年来,中国企业第一次真正面临外部经济不增长带来的危机：“即便1997年亚洲金融危机，全球GDP仍有3%的增长。而今天，在各个经济实体的统计数据中，零增长甚至是负增长比比皆是。应该说，中国近30年的经济成长,除了自身的努力外,全球经济增长的大环境也起了很关键的作用。而全球性的经济不增长，我们从来没有经历过。”

危机并不总是坏事，关键要以增长的思路努力寻求解决之道

危机当前，切忌自乱阵脚。在陈春花教授看来，当下最应当做的，是必须对危机有四点清醒的认识。

“首先，‘危机’就如同天气变化一样，本身就是企业经营必须考虑的外部环境。

“第二，并不是所有的危机都是坏的。每一次出现大危机的时候，也都是旧的产业格局重组，新产业出现的时候。如果你能够因危机而转变，这个危机对你来说也许就是好的。我在书中举了Google搜索引擎的例子。同样，几天前，在深圳，一个企业家告诉我，这次危机给他带来了很好的机会——他的企业是作电缆的，金融危机让在这个行业中排名世界第一的国外企业因母公司资金链断裂而撤回了投资，因此，他的企业有机会成为世界第一。事实上，很多企业就是在危机中成长起来的。

“第三，在危机中增长，并不是神话。比如可口可乐，因第二次世界大战而成为全球品牌;招商银行在金融危机中进军香港、在纽约开设分行等都是典型的例子。

《冬天的作为：金融危机下的企业如何逆势增长》机械工业出版社

“第四，要坚定增长的信念。正如温所说,‘在危机中，信心比黄金和货币更重要’。危机中最致命的是恐慌，在危机中坐以待毙才是最大的危机。在这一点上，我认为企业应当向中央政府学习——迅速调整产业政策，全力投入拉动增长——所有这些的目的都在于恢复信心。危机是真实存在的，但我们仍然要以增长的思路努力寻求解决之道。”

危机将加速中国企业从规模型转向价值型

“在经济危机中，行业增长会放缓，但市场需求一定还在。也就是说，行业市场这张‘饼’变大的机会减少了，但同时，随着大量参与分‘饼’的企业被淘汰或退出，善于经营者分到的‘饼’可能反而更大。事实上，即便没有今天的危机，很多中国企业也必须转变增长方式，从靠人力、资源投入拉动的规模型企业向价值型企业转变，否则，企业将无法继续走下去。企业必须要问：这个社会需要我做什么，哪些顾客需要我提供怎样的价值。”

“中国持续的高增长是否有泡沫?能否保持稳定的持续增长?中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力?在市场竞争中我们到底靠什么活着?中国企业是否已经达到了国际化的.运作水准?中国企业是否已形成有效的服务模式?中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走的更远?”2004年,陈春花教授曾用七个问句表达了对中国企业高速增长背后的隐忧。

“一个产业的发展都会经历四个阶段：创业阶段、规模阶段、集聚阶段和均衡阶段。最近30年，中国企业从创业阶段走到规模阶段，正在向集聚阶段过渡。这意味着，一个购并时代的到来。此次危机将加快这一进程。”

在书中，陈春花教授为“冬天”里的企业提出了六点建议：采用保守的财务策略;不是裁员，而是释放员工能量;用低价格出售品质好的产品;坚持贴近顾客;以创新超越危机;坚守经营的意志力。

“拿贴近顾客来说，今天，受到冲击最大的是出口定单型企业。其实，很多年前我就对一些这样的企业说，做定单最糟糕的地方就是离顾客太远——只认定单上写的标准、数量和价格，而不知道顾客真正的需求在哪里。当时有的企业家说：没关系，定单永远会有，我靠性价比取胜。我想，这样的企业现在一定很艰难。相反，我们看看IBM的例子，由于了解消费者，它很早就意识到，信息产业的终端不一定是电脑，因此主动放弃了笔记本电脑业务，而转向增值服务。事实证明它是对的：随着3G牌照发放，可以预见，未来手机将在很多方面代替笔记本电脑。是了解顾客，让这样的企业率先求变赢得主动。”

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