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薪酬管理变革
引要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要赋予薪酬制度一项新技能——激励功能。然而这个新技能的运用还是需要一些小窍门的。下面是小编帮大家整理的薪酬管理变革，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
中小企业薪酬管理现状：
因人而异居多，个别谈判为主，老板不堪重负，员工抱怨不公。或者沿用多年一贯制的等级薪酬，不比贡献比年头，不比付出比关系。
传统薪酬大都存在以下弊端：
1、高保健、低激励；
2、重数量、轻结果；
3、重资历、轻能力；
4、员工所得与企业效益无关。
错误的薪酬理念充斥大脑：
1、员工工资越低企业成本越低；
2、薪资保密可以减少工资支出；
3、有钱能使鬼推磨，只要给得起工资，就不怕招不到人才。
不考虑用人回报和能否留住员工，一味地给付低薪绝不是节约成本！
在企业管理的实践中，那些低工资的企业成本居高不下，反倒不如高工资的企业成本低。低工资企业招不进有能力的人，即使进来了也留不住。低工资企业招聘成本高、员工流动性大、培训成本高。高工资企业则可能员工抢着进，进来稳定性也高，则招聘成本低，培训成本也低。
一些优秀企业总结出“高工资是节省成本最有效的方法”。
几年前，史玉柱回顾自己企业成长经历时说过这样一段话：“我过去下海到现在已经十好几年了，总结下来，给员工高工资的时候，实际上成本是最低的，公司的利润是最高的时候。如果用高工资，在你和他（员工）的这种关系上面，你是主动的。如果你比前面两个竞争对手工资就这么高一截，我坚信，一年之后你回过头来看，你的利润是最高的，你的成本是最低的。”
笔者服务过河北一家企业，其历史也有二十多年了。企业负责人也说过这样的话：“我为什么要实行高工资？高工资才能吸引优秀人才。工资低了，你不炒员工，员工早就把你炒了。员工炒企业是弱化人才队伍，企业炒员工就是优化人才队伍”。
其实，最先总结“高工资是节省成本最有效的方法”这一经验的是百年前的福特汽车公司。1914年，美国工人平均工资为每日二至三美元，面对“招工难”，福特公司反其道而行之，实施了每日五美元工资制，并且率先将每日九小时工作时间调整为八小时。福特后来总结说：“我们想支付这些工资，以便公司有一个持久的基础。我们为未来而建设，低工资的企业总是无保障的。为每天八小时支付五美元是我们所做出的最好的减少成本的事情之一。”
“低工资的企业总是无保障的”，福特公司的告诫值得中国企业家深思！
让员工的收入与他创造的价值挂钩，而不是与时间挂钩、不是与职位挂钩，那么当员工工资越高的时候就是企业利润越高的时候。
企业必须建立全新薪酬管理理念，建立全新的员工观。有什么样的员工观就有什么样的生产力。我们必须坚信“员工是企业财富创造的主体”。相信企业关心员工，员工才会回报企业。没有员工的发展，就没有企业的发展。满足员工需求与满足顾客需求同等重要。要重新确立企业的人才观——“凡是能够为企业创造价值的就是人才”。重新确认“同工同酬”理念。从事同一工作的员工不论出身、背景、学历或资历，只要他们创造的业绩相同，都应该获得同样的报酬。
企业薪酬管理必须遵循以下四原则：
1、内部公平性原则。按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪酬上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性原则。保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
如果企业的薪酬水平高于外部平均水平，则很容易产生较强的激励作用和非常好的稳定作用，能够有效地吸引优秀人才，但同时会导致薪酬成本过高。为了降低薪酬成本，企业必须利用薪酬之外的优势吸引员工。
3、薪酬与业绩挂钩原则。企业的绩效管理和绩效考核是为战略服务的；同样，薪酬体系也是为战略服务的，所以它首先是与战略挂钩，其次才是与考核的结果挂钩。员工为了获得更高的薪酬必须创造更高的绩效。
4、持续激励原则。员工即使没有职位上的晋升，只要不断改善自己的工作业绩，就能获得更高的薪酬，这样的薪酬体系才能保证对员工具有持续的激励作用。
为什么要薪酬管理变革
薪酬体系不够规范，往往成为人力资源部门发起薪酬改革的最常见动因。通过对标行业薪酬水平、岗位价值评估等工作，人力资源部门希望解决薪酬的“公平”问题。这一逻辑背后隐藏的假设是：建立一套科学的薪酬体系，就能提高公平性，提升员工满意度。
不幸的是，问题正出在这里。
薪酬改革往往有三大目标：支持战略和业务目标的实现，吸引和保留关键人才，提高员工满意度。下面结合笔者房地产行业咨询经验，对此三大目标展开分析。
支持战略和业务目标的实现
优秀企业都将激励政策作为业务目标实现的驱动力，在激励政策和业务目标之间建立强有力的联系。
这其中的经典案例是华为向服务转型。原本根据岗位评估结果，服务类岗位的价值偏低，然而任正非大手一挥：服务类岗位是支撑公司未来战略的战略性岗位，薪酬要向服务类岗位倾斜。
此时传统的岗位评估无法反映企业在特定阶段的战略特点，更需要人力资源部门从业务的角度分析激励政策的调整策略，而非拘泥于工具的窠臼之中。
万科、龙湖、恒大等地产企业都倾向于采取直接的专项激励来促进实现特定业务目标。比如，万科在不同阶段为加强质量、提升项目运营效率，分别设置了相应的奖项；龙湖在2011年为加快回款，设置了回款专项奖励；恒大更是以专项激励、奖惩分明而为业界熟知。与很多企业热衷于将重点工作纳入“平衡记分卡”不同，优秀企业也喜欢通过灵活的激励政策，对员工形成强有力的引导。
吸引和保留关键人才
房地产行业的快速发展使得优秀人才一直处于短缺状态，房地产企业之间也一直进行着“人才争夺战”。龙湖几年前就提出“人才链比资金链更重要”，并通过“管理岗位和核心专业岗位全行业90分位、其他岗位房地产行业90分位”的薪酬策略，狂揽业内人才。
同样一个岗位，不同能力的员工，绩效产出可能相差数十倍甚至更高。如何利用薪酬体系吸引和保留关键人才，对于房地产企业而言尤其重要。在薪酬体系设计当中，如何能够在控制总额的前提下，进一步加强关键岗位的薪酬竞争力，房地产企业在改革薪酬时要考虑的核心问题。
提高员工满意度
公平的薪酬政策是影响员工满意度的重要因素。优秀的企业都会在实现上述两个目标的前提下，不断完善公司薪酬体系以提升薪酬体系的公平性。
然而，一个不容否认的现实是，每次薪酬改革中，员工变得更满意的可能性是非常小的，变得更不满意的可能性则非常大。因此优秀企业薪酬改革的一大特点，就是不会把让员工满意作为改革的目标，而更关注薪酬体系与业务目标的链接、薪酬体系对关键人才吸引和挽留的支持。
它们的员工满意哲学是，影响员工满意的因素有很多，单纯依靠薪酬改革很难提升员工满意度。提升员工满意度的关键在于其他要素，如直接主管的管理能力、公司愿景和领导力、工作氛围等。
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