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人力资源要跳出HR的专业盒子
如果我们无法跳出HR的专业盒子，我们无法把企业培训做好。下面yjbys考试网小编为大家整理了人力资源要跳出HR的专业盒子，欢迎大家浏览。
培训经理的四种成功人生路径
我在人才资源咨询领域做了16年了，期间结识了成千上百个优秀企业的HR从业人士，其中不乏“智慧精进”和“出类拔萃”之人，或意气风发、或专业风范、或慈悲心肠、或幽默风趣、或低调睿智。
这些培训从业人员的成功出路，大概有以下四类：
第一类，有朋友，从培训岗做起，一路青云直上，官拜上市公司董事会高管，早就超越培训乃至人力资源，做起战略和运营，亦是一把好手，正所谓触类旁通，“是金子总会发光的”;
第二类，有朋友，被我戏称“培训游牧民族”，在这家公司做两三年，把自己十八般武艺发挥完毕后，再寻找新的“牧场”继续围栏扎寨，周而复始，落得个逍遥自在;
第三类，有朋友，扎根组织，把培训工作做到淋漓尽致，对外著书立作，对内如鱼得水，连总裁见面都尊称他一声“老师”，尽显“为人师表”的风范;
第四类，有朋友，在培训方面有一番建树后，跳出组织，醉心于创业、创业教育、领导力培训或慈善事业，将培训工作中积聚的管理智慧扩散，惠及普罗大众。
每每与这些HR培训领域的“成功人士”饮茶论道，我都洗耳恭听、受益良多。茶余饭后，我总会有意无意的，为“我们现在还奋战在学习发展岗位上的兄弟姐妹”的问上一句，“要把培训这项工作做好，你对大家有什么建议?”
他们或笑而不语、或倾囊相送、或涕泪俱下，或指点江山，各种言论情绪背后，我将他们的观察和建议归结为“做培训的人，大都是对专业有追求的人，有情怀的人，很容易把自己装进’专业的盒子‘不能自拔。如果我们无法跳出HR的专业盒子，我们无法把企业培训做好。”
每每我都默默记下，送上真诚谢意。近日得闲，将其中精华智慧加之个人体悟，码字成文，给自己和需要之人。
1. 不识庐山真面目，只缘身在此山中。
曾经一位已经远离HR很多年的企业高管告诉我，“HR从业最大的心理魔障是，他们认为“自己只是个企业的HR”，不懂业务和经营，执着于自己的专业而忘了公司的事业。”这句话听上去非常“刺耳”，也对我这个HR咨询从业者时时敲起警钟。我时时提醒自己做HR咨询时，一定要先谈“事业”，再谈事业发展“挑战”，最后谈“专业”实现手段。
于是乎，每次和客户的第一次见面前，我都会尽最大所能先了解客户所在行业和企业的状况，网上的各种报告和报道对我的了解有很大帮助，谢谢百度和微信。无论我之前了解多少，我都会直接向和我见面的HR管理人员请教以下5个问题：
1.请简单介绍您的公司背景和组织架构。
2.贵公司目标市场和客户是谁，我们向他们提供什么独特价值?
3.贵公司在市场上主要竞争对手是谁，我们和他们比核心竞争力是什么?
4.贵公司目前年度营业额多少，未来几年的发展目标和战略是什么?
5.实现贵公司发展战略，有哪些业务、技术和人力资源挑战?应对这些挑战，公司已经或未来有何计划和规划?
通过对方对这些提问的回答，我大概就会对我面前的HR伙伴做一个初步判断。他们是“专业导向HR”?还是“事业导向HR”?或是“兼顾事业和专业的HR高手”?
根据我的经验目前大概这三者的比例大概是60%，30%和10%。也就是说大部分的HR从业者，无论外部或内部原因，他们还只是将自己的视野聚焦在HR专业领域，而非公司业务和事业领域。
古人云：不识庐山真面目，只缘身在此山中。
做为企业的HR，我们必须“身在此山”的境界(Live in the company),还要“超越此山”的视野(Think out of the company),这一“出”一“入”，才能让我们更好的为企业提供服务。
2. 组织内没有“伙伴”，做不好BP(Business Partner)
最近5年HRBP已经是HR行业的热门职业，各个企业轰轰烈烈推动HR下基层，做业务伙伴，现在哪家公司HR没有HRBP的角色，都不好意思在圈里混。
说起HRBP的角色和职责，各类专家说的头头是道，然而HRBP对业务推动效果却强差人意。究其原因，除了前面的不了解业务外，我认为一个重要原因是HR在业务部门内没有“伙伴”。
所谓“伙伴”，通俗一点就是“朋友”。什么是“朋友”?酒肉朋友咱暂时不算，至少你们对彼此“知根知底”，彼此有交情，不相互装B，不心里较劲一决雌雄高下，遇事大家一起商量，一起共创。
如果HR在业务部门没有几个“伙(Peng)伴(You)”，想真正做Business Partner只能是不切实际的幻想。
看到这里，我知道你心里一定是崩溃的。“我努力过，但是人家不鸟我呀!”
要和业务部门做到Partner真心不容易。(不容易也还是要做，因为我们是伟大的HR。)
是不是很变态，答案是肯定的。(但是我们还是要做，因为我们是伟大的HR。)
要怎么做哪?
第一 找准“关键业务部门”，对公司未来战略发展至关重要的部门;
第二 获得“尚方宝剑”，类似推动或借助公司高管在管理会议上提出的“HR要推动公司业务发展”的空话，“拿起鸡毛当令箭”，采取“蹭会”和打探内部消息的方式，寻找“业务痛点”;
第三 锁定“潜在业务伙伴关键人”。关键词是“人”，最好是业务部门老大，其次是业务部门有影响力的人，先刷脸混个脸熟，然后蹭饭约饭成为“自己人”，总而言之把追女友或男神的本事，都拿出来就对了;
第四 寻找突破口，多听听对方的痛。切忌“问题专家解决症”，千万不要想解决所有问题，千万不要事事摆出“专家”的姿态。咱们先试探人家需不需要提供意见，对方有需要咱们再出手，出手必赢;
第五 遇到不懂的问题，不要恐惧逃避。把业务部门的大问题分解成HR领域的小问题，循序渐进逐一解决，事前莫夸下海口，事莫居功自傲，到处宣扬你帮业务部门解决了什么问题。否则不要说解决业务问题了，今后连朋友的都没得做。
要做好HRBP，先做伙(Peng)伴(You),再解决业务问题，顺序很重要。过程中要“低调低调再低调”，把功劳和荣耀推向别人，人家会记住你的。
3. 舍本求末的“学习转化”，把自己逼近死胡同。
学习转化，是管理培训行业的永远的话题，也是培训经理心中常年的武器和魔咒。
各家公司的HR，每每遇到学习供应商，他们都先不谈自己公司业务挑战、学员需求和学习环境营造，直挺挺的用“学习转化”去虐待乙方，看着对方在学以致用的“黔驴技穷”的样子，培训经理们终于觉得自己在专业上高人一等了。事后你要问他，到底怎么做学习转化，他会耸耸肩，告诉你“我不知道才问你呀?”
“学习转化”绝对是一个值得探讨的话题，但是为什么这个话题总是在“业务痛点”、“人才管理挑战”、“学员准备度和需求”之前讨论，这才是问题的重点。
在我看来如果没有“业务痛点”、“人才管理挑战”、“学员准备度和需求”这些学习发展之“本”的研究，“学习转化”的研究只是空中楼阁的“末学”，毫无任何意义。
为什么培训经理对“学习转化”的研究乐此不彼哪，答案可能千差万别，归根结底因为培训经理认为“这是一个HR专业热门难题。”不少HR是抱着自己“攀登科学高峰”的研究心态去探讨，而不是真正发心“帮助学员和组织成长”的现实心态去实践。
一旦陷入“学习转化”的魔咒，培训经理和那些“望子成龙”的家长毫无二致，不考虑学员(孩子)的资质水平兴趣爱好、用培训的“爱”行使着“控制”学员成长的权力，学习活动变成了“自己”的学术试验场，“学习转化”成了证明培训经理业绩和专业的手段和工具。最终只能是学员受罪，培训经理出力不讨好，里外不是人。
如何去做学习转化，我以前文章有涉及，此次不在累述。如果大家有兴趣，我再另文探讨。在此奉劝培训同行，不要在“学习转化”的末学上越陷越深，这是一个死胡同。
苦海无边，回头是岸。岸，就是你“组织业务痛点”和学员的“成长需求”。
发心一改，即可从“魔”入“佛”。
4. 桃花岛孤岛岛主，需要一座桥
想起桃花岛，我就想起郭靖的岳父，黄蓉的老爸，东邪黄药师，其人“正中带有七分邪，邪中带有三分正”。黄药师，曾经在这个美丽的孤岛上研究各种药物和武功，闻名于江湖，最终不得不因为寻找女儿黄蓉而重出江湖，纵横于各大门派的江湖情仇之中。
曾几何时，“企业大学”就像这个桃花岛，因为其“美景(各大知名公司宣传效益)”而笑傲江湖，雨后春笋般的生长于中华大地，不少企业大学独立于公司人力资源部之外成为“战略部门”，可谓风光无限。
时光荏苒，现如今大部分的企业大学，大都重新归入“大人力资源”系统，或者专注于新员工和技术类培养，曾经盛极一时的孤岛，要么搭桥，要么填海，重回组织怀抱。
原因为何?说到底“学习与发展”的这件事，不是一个可以“独立运转”的部门。
在人力资源系统内，如果“学习与发展”不和人力资源其他5大模块(人力资源规划、招聘与配置、绩效与任免、薪资福利管理和员工关系管理)相结合的话，“学习与发展”只是一个纯技术部门，甚至连“培训谁”、“培训什么”、“培训评估什么”这几个基本问题都无法解决。庸俗一点来讲，只有当“学习与发展”和员工岗位胜任评估以及“升官发财”相挂钩，“学习与发展”才有了其持久的生命力和驱动力。
在整个组织生态圈中，“学习与发展”的对象，不是学习与发展部门自己的;学习效果，更多依赖学员及其主管的参与和支持;整个组织的学习氛围，还需要公司高管和业务部门的大力支持。
如果学习发展部门的负责人，醉心于做“桃花岛岛主”，沉溺于专业的世界，随时可能面临着“断水停电”的风险。这是很多培训行业风云人物，在组织内面临的现实尴尬境地。
个人主动融入核心人脉网络(构建关键人脉，少介入政治斗争，也不置身度外)，工作上主动接入组织生态系统(回归大人力，紧贴业务需求，展现专业价值)，借组织转型的“势”，构建学习发展的“势”。这是培训专业人士的必由之路。
专业的“桃花岛”很美，也需要修路建桥，联结组织和业务，助力员工成长和组织转型。
黄药师都找了岛外的女婿，何况我们?
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